Heraustreten aus der Odyssee-Phase: Fünf Lehren für chinesische Unternehmen aus Apples „Führungswechsel“

Morgen (1. September 2026) wird Tim Cook, CEO von Apple, planmäßig von seinem Posten als CEO zurücktreten und zum Executive Chairman ernannt. Sein Nachfolger wird John Ternus, Senior Vice President of Hardware Engineering, der seit 25 Jahren bei Apple tätig ist.

John Ternus, Quelle: Apple Offizielle Webseite

In der offiziellen Erklärung verwendete Apple eine nachdenklich stimmende Formulierung und erklärte, dass diese Entscheidung aus einem „durchdachten, langfristigen Nachfolgeplanungsprozess“ („a thoughtful, long-term succession planning process“) stammt und vom Vorstand einstimmig genehmigt wurde.

Dies ist die dritte echte Machtübergabe an der Spitze in Apples 50-jähriger Geschichte, nach der Rückkehr von Steve Jobs im Jahr 1997 und der „Übergabe der Macht“ von Jobs an Cook im Jahr 2011. Es ist auch das erste Mal, dass die Nachfolge auf eine wirklich reibungslose Weise abgeschlossen wird.

Es ist leicht, ein Unternehmen zu gründen, aber schwer, es zu erhalten; es ist leicht, es zu erhalten, aber schwer, es weiterzugeben. Viele Unternehmer in China, insbesondere Gründer, stehen heute vor dem Problem der Nachfolge. Wie hat Apple den Übergang schrittweise von einer Krise, die das Unternehmen zwölf Jahre lang erschüttern könnte, zu einem institutionalisierten, vorhersehbaren und sogar öffentlich zugänglichen Governance-Modell gemacht?

Am 23. Februar 2011 fand die jährliche Hauptversammlung von Apple in Cupertino statt.

Steve Jobs war nicht anwesend. Er hatte sich seit Januar zum dritten Mal krank gemeldet, und der Chief Operating Officer Tim Cook leitete die Sitzung. Die am meisten beachtete Tagesordnungspunkt war der Vorschlag Nummer 5, der von einer Pensionskasse für Bauarbeiter in Jacksonville, Illinois, eingereicht wurde, die 11.484 Apple-Aktien hielt und im Aktionärsverzeichnis von Apple fast vernachlässigbar war.

Der Vorschlag forderte den Vorstand auf, eine schriftliche Politik zur Nachfolge des CEOs zu entwickeln und zu veröffentlichen, die für nicht dringende Übergänge mindestens drei Jahre im Voraus beginnt und den Aktionären jährlich Bericht erstattet. Die Stimmrechtsberatungsfirma ISS unterstützte den Vorschlag. Der Apple-Vorstand lehnte ihn jedoch mit der Begründung ab, dass der Vorschlag versuche, den Vorstand „mikrozumanagen“, und dass die Offenlegung des Nachfolgeplans Konkurrenten die Möglichkeit geben würde, davon zu profitieren.

Der Vorschlag wurde schließlich abgelehnt. Die später veröffentlichten Daten zeigen jedoch, dass etwa 172 Millionen Aktien dafür gestimmt haben, was etwa 30 % der tatsächlich abgestimmten Aktien entspricht.

Sechs Monate später, am 24. August, schrieb Steve Jobs einen sehr kurzen Rücktrittsbrief an den Vorstand, in dem ein Satz später wiederholt zitiert wurde: „Ich empfehle nachdrücklich, dass wir den Nachfolgeplan umsetzen und Tim Cook zum CEO von Apple ernennen.“ Sechs Wochen später starb Steve Jobs.

Fünfzehn Jahre später, am 20. April 2026, veröffentlichte Apple den Nachfolgeplan auf seiner offiziellen Webseite: Cook wird am 1. September als CEO zurücktreten und zum Executive Chairman ernannt, John Ternus wird sein Nachfolger. Der Vorstand hat dies einstimmig beschlossen, was „aus einem durchdachten langfristigen Nachfolgeplanungsprozess stammt“.

Aus der Synthese der drei Übergänge in Apples Geschichte und verwandten Studien lassen sich die folgenden fünf Referenzvorschläge für chinesische Unternehmen, insbesondere Familienunternehmen und von Gründern geführte Unternehmen, ableiten:

Erstens: Die Nachfolgeplanung sollte in der Zeit erstellt werden, in der sie „nicht benötigt wird“, statt erst dann, wenn sie „unbedingt benötigt wird“. Studien zeigen, dass wenn der Vorstand Kandidaten mehrere Jahre im Voraus systematisch fördert, die Leistung und die Aktionärsrenditen des Unternehmens nach dem Übergang deutlich besser sind. Für chinesische Unternehmer sollte die Nachfolgeplanung kein Notfallplan sein, sondern eine Governance-Maßnahme, die nach Eintritt in die stabile Wachstumsphase in die reguläre Tagesordnung des Vorstands aufgenommen wird.

Zweitens: Vor der Auswahl der Person sollten die Standards festgelegt werden, die unabhängig von den persönlichen Vorlieben des Gründers sein sollten. In diesem Prozess sollte das Unternehmen die Betriebsphilosophie des Gründers in organisatorische Fähigkeiten umwandeln, nicht nur in das persönliche Gedächtnis des Nachfolgers. Andernfalls erhält der Nachfolger nur eine „leere Hülle“.

Drittens: Der Übergang bedeutet nicht die völlige Trennung. Die Rolle des Gründers nach seinem Rücktritt sollte im Voraus gestaltet werden und klare Machtgrenzen haben. Sowohl Cook von Apple als auch Bezos von Amazon haben nach ihrem Rücktritt als CEO bewusst den Verantwortungsbereich nach ihrem Verbleib im Vorstand eng abgegrenzt, um zu vermeiden, dass sie mit dem neuen CEO eine faktische Doppelspitze bilden. Dies stellt sicher, dass die Macht nach dem Übergang wirklich an den neuen Leiter übergeht, um Chaos innerhalb und außerhalb der Organisation zu vermeiden.

Viertens: Geben Sie dem Nachfolger eine ausreichend lange „Phase der Aufbau von Sichtbarkeit“, damit Innen und Außen ihn/sie im Voraus kennenlernen. Ternus begann mit Randprojekten, arbeitete 25 Jahre lang und durchlief mindestens vier Erweiterungen seiner Verantwortlichkeiten, bevor er zum CEO wurde. Und Apple begann mehr als ein Jahr vor der offiziellen Ankündigung, ihn absichtlich auf Produktpräsentationen häufig zu zeigen. Diese „Sichtbarkeit“ ist nicht nur eine psychologische Vorbereitung für externe Investoren und Medien, sondern ermöglicht es dem Nachfolger, vor der tatsächlichen Übernahme bereits Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Kernteams aufzubauen.

Fünftens: Von Gründern geführte Unternehmen haben ein höheres Nachfolgerisiko und benötigen mehr institutionelle Absicherung. Studien zeigen, dass das Risiko des Scheiterns des Übergangs von einem Gründer zu einem nicht-gründerischen CEO das 2- bis 3-fache eines normalen Übergangs zwischen Nicht-Gründern ist. Gründe sind unter anderem die tiefe Bindung der Selbstidentität des Gründers an das Unternehmen und die Beibehaltung von „Schattenmacht“ nach dem formellen Rücktritt. Dies ist besonders für chinesische Privatunternehmen, deren Kernkompetenz in der persönlichen IP und dem persönlichen Stil des Gründers liegt, eine Warnung. Solche Unternehmen brauchen am dringendsten institutionelle Akkumulation, um das Nachfolgerisiko aktiv abzusichern.

Apples Odyssee-Zeit

Steve Jobs und John Sculley, Quelle: Associated Press

Die Geschichte von Apples Nachfolge beginnt mit dem Scheitern.

1985 brach ein Machtkampf zwischen Steve Jobs und John Sculley aus, den er persönlich von PepsiCo abgeworben hatte. Der Vorstand stellte sich schließlich auf die Seite von Sculley, und Jobs wurde aus dem Unternehmen vertrieben, das er gegründet hatte.

In den folgenden mehr als zehn Jahren geriet Apple in eine strategische Drift. Nacheinander wurden das Unternehmen von Sculley, Michael Spindler und Gilbert Francis Amelio geleitet. Die Produktlinien waren chaotisch, der Marktanteil wurde von Windows-PCs ständig erodiert, und das Unternehmen stand einmal kurz vor dem Bankrott.

Ende 1996 kündigte Apple an, NeXT, das von Jobs gegründete Unternehmen, für etwa 400 Millionen US-Dollar zu übernehmen und ihn als Berater zurück ins Unternehmen zu holen. In der Ankündigung sagte der damalige Apple-CEO Amelio, dass Apple NeXT übernimmt, weil die beiden Unternehmen im Vergleich zu anderen Alternativen am besten „komplementäre Stärken“ haben.

Steve Jobs stellt NeXT 1988 den Medien vor, Quelle: Associated Press

Die Übernahme brachte jedoch keine sofortige Belebung. Im Februar 1997 erlitt Apple das schlechteste Quartalsergebnis in seiner Geschichte und musste mehr als 3000 Mitarbeiter entlassen. Im Juni desselben Jahres verkaufte Jobs anonym Apple-Aktien im Wert von 22,5 Millionen US-Dollar, der Aktienkurs fiel auf ein 12-Jahres-Tief, was den Vorstand direkt veranlasste, die Zukunft von Amelio neu zu bewerten.

Der Vorstand entließ Amelio schließlich, und Jobs wurde im September desselben Jahres zum Interims-CEO („iCEO“) ernannt. Er schnitt die meisten Produktlinien radikal ab.

Amelio wurde einer der vielen gezwungenen zurückgetretenen CEOs in Apples Geschichte und der letzte.

Unternehmen ohne institutionelle Nachfolgeregelung können den Führungswechsel oft nur durch „Krisen“ vollziehen. Ein einbrechender Aktienkurs und ein drohender Bankrott zwingen den Vorstand, Entscheidungen zu treffen.

Dies ist auch die Situation, in der sich viele chinesische Privatunternehmen befinden: Sie beginnen erst ernsthaft darüber zu diskutieren, „wer die Nachfolge antritt“, wenn der Gesundheitszustand des Gründers Probleme bereitet oder die Leistung des Unternehmens kontinuierlich sinkt.

Apple nutzte eine ganze 12-jährige Odyssee-Zeit, um sein eigenes negatives Beispiel zu schreiben.

Die gelassene Krise

Am 5. Oktober 2011 starb Steve Jobs sechs Wochen nach der Abgabe des Rücktrittsbriefs an Bauchspeicheldrüsenkrebs. Cook übernahm ein Unternehmen, das „fast keine Übergangszeit“ hatte. Es gab keine öffentlichen Übergangszeremonien, keine langen parallelen Einarbeitungszeiten, alles wurde in sehr kurzer Zeit erledigt.

Was wirklich verhindert hat, dass dieser Übergang zu einer Governance-Krise wurde, ist, dass Cook bereits seit Jahren im Hintergrund bei Apple regierte: Er wurde 2002 zum Senior Vice President of Global Operations ernannt und leitete die Neugestaltung von Apples Lieferkette; 2005 stieg er zum COO auf und war für den weltweiten Vertrieb und Betrieb verantwortlich; Während der beiden Krankheitsurlaube von Jobs in den Jahren 2009 und 2011 leitete Cook das Unternehmen tatsächlich als Interims-CEO. Als die offizielle Ernennung stattfand, war Cook eigentlich „schon seit vielen Jahren CEO“, nur ohne diesen Titel.

Apple University in Kalifornien, Quelle: Wikipedia

Mehr als der Nachfolger selbst verdient das „institutionelle Vorbereitungselement“ Aufmerksamkeit für chinesische Unternehmer, das Jobs für diesen Übergang gelegt hat, nämlich die Apple University.

2008 holte Steve Jobs Joel Podolny, den damaligen Dekan der Yale School of Management, zu Apple, um diese interne Ausbildungsinstitution zu gründen. Das Ziel war, Managementphilosophien von Jobs selbst wie Verantwortung, Detailorientierung, extreme Einfachheit und Geheimhaltungskultur systematisch in ein vermittelbares Kurssystem umzuwandeln. Podolny rekrutierte später mehrere Wissenschaftler, darunter Richard Tedlow, Professor an der Harvard Business School.

Josh Bersin, ein Experte für Personalwesen, schrieb in der Woche, in der Jobs seinen Rücktritt ankündigte: Die wahre Nachfolgestrategie von Apple besteht nicht nur darin, „eine Person auszuwählen“, sondern durch die Apple University die Denkweise des Gründers zu organisatorischen Fähigkeiten zu machen. Selbst wenn Jobs selbst das Unternehmen verlässt, geht die Unternehmenskultur nicht verloren.

Lehrbuchmäßige Nachfolge?

Nachfolge bedeutet nie nur, eine Person auszuwählen, sondern die Betriebsphilosophie, Entscheidungsweise und Unternehmenskultur des Gründers in vererbbare organisatorische Systeme umzuwandeln.

Die Angst vor der Nachfolge vieler chinesischer Privatunternehmen liegt im Wesentlichen darin, dass die Kernkompetenz des Unternehmens an den Gründer gebunden ist. Sobald er abwesend ist, verschwindet das Betriebssystem des Unternehmens.

Wenn der Übergang von Apple im Jahr 2011 als „Plan vorbereitet, eilig ausgelöst“ bezeichnet werden kann, ist der Übergang im Jahr 2026 der erste echte Machtwechsel von Apple, der nach seinem eigenen Rhythmus und ohne Druck durch externe Krisen abgeschlossen wird. Dieser Prozess kann fast als Lehrbuch für Nachfolgeplanung betrachtet werden.

Zuerst die mehrjährige öffentliche Förderung der Sichtbarkeit. Bereits im November 2025 berichtete die britische Financial Times, dass der Vorstand und das Führungsteam von Apple die Vorbereitungen für Cooks Rücktritt beschleunigen. Ternus galt als der stärkste Kandidat für die Nachfolge, aber es gab noch keine endgültige Entscheidung.

Berichten von Bloomberg zufolge begann das PR-Team von Apple seit langem, „das Scheinwerferlicht auf Ternus zu richten“, sodass er häufig auf Produktpräsentationen auftrat und neue Produkte wie das iPhone Air vorstellte. Dies wurde als Signal des Unternehmens angesehen, den Übergang vorzubereiten.

Diese Praxis, zuerst die Sichtbarkeit zu erhöhen und dann die Entscheidung bekannt zu geben, machte Ternus vor seinem offiziellen Amtsantritt innerhalb und außerhalb des Unternehmens bekannt und anerkannt.

Und Ternus' eigene Karriere verläuft fast parallel zu der von Apple.

Nach seinem Abschluss in Maschinenbau an der University of Pennsylvania im Jahr 1997 arbeitete Ternus vier Jahre lang bei Virtual Research Systems, einem kleinen Unternehmen, das VR-Headsets herstellt. 2001 trat er dem Produktdesignteam von Apple bei und begann mit der Entwicklung von externen Bildschirmen für Mac. 2005 leitete er das Hardware-Team für den G5 iMac