Wie geht man mit den drei Arten schwieriger Direktoren im Vorstand um?

Das passiert in jedem Sitzungssaal des Verwaltungsrats. Die Marathon-Sitzung dauert bereits Stunden, die Diskussion über zentrale strategische Themen hat noch nicht begonnen, und ein Verwaltungsratmitglied hängt an einem kleinen Problem fest, das alle anderen für unwichtig halten. Im weiteren Verlauf der Diskussion bringt dieses Verwaltungsratmitglied Einwände gegen jeden einzelnen Vorschlag vor. Der Fortschritt stockt, der Fokus verschwimmt, die Energie geht verloren und die Frustration wächst. Die gute Governance, die der Verwaltungsrat eigentlich gewährleisten soll, wird zu einer außerordentlich schwierigen Aufgabe.

Wir haben kürzlich ein mehrjähriges Forschungsprojekt abgeschlossen, das darauf abzielte, die Funktionsweise von Verwaltungsräten zu untersuchen. Wir haben mehr als 120 Verwaltungsratsvorsitzende und Verwaltungsratmitglieder interviewt, deren Unternehmen zwischen etwa 1.200 und über 400.000 Mitarbeiter beschäftigen und einen Umsatz von etwa 300 Millionen US-Dollar bis über 100 Milliarden US-Dollar erzielen. Diese Unternehmen sind in Australien, Europa und den USA ansässig und decken ein breites Spektrum von Branchen ab, darunter Dienstleistungen, Fertigung, Ingenieurwesen und Technologie. Die Interviews lieferten eine Fülle offener Rückmeldungen, die uns zeigten, wie ein einziges Verwaltungsratmitglied einen an sich effizient arbeitenden Verwaltungsrat fast zum Erliegen bringen kann. Da Verwaltungsräte in der Regel hinter verschlossenen Türen arbeiten, werden diese Probleme selten öffentlich diskutiert – tatsächlich forderten viele Verwaltungsratmitglieder Geheimhaltung, bevor sie mit uns über diese Themen sprachen. Aber solche Probleme sind keine Seltenheit, und ihre Lösung erfordert oft bewusste Eingriffe.

Auf Basis unserer Forschung stellt dieser Artikel die Merkmale der häufigsten Typen von schwierigen Verwaltungsratmitgliedern vor. Anschließend schlagen wir einen praktischen Rahmen vor, der Verwaltungsratsvorsitzende und Verwaltungsratmitglieder dabei unterstützen soll, Frühwarnsignale zu erkennen, ineffizientes Verhalten zu korrigieren und eine gesunde Atmosphäre im Verwaltungsrat wiederherzustellen. Abschließend erörtern wir, wie der Verwaltungsrat vorgehen soll, wenn der Vorsitzende selbst zum Kern des Problems wird, um den Arbeitsablauf aufrechtzuerhalten und die Fähigkeit zu vernünftigen Entscheidungen zu bewahren.

Typen von schwierigen Verwaltungsratmitgliedern

Wir haben festgestellt, dass es hauptsächlich drei Typen von schwierigen Verwaltungsratmitgliedern gibt: der passive Mitfahrer (der schweigt und hofft, nicht bemerkt zu werden), der Dominator (der jede Diskussion kontrolliert) und der vom Thema abweichende Experte (der sich zu sehr auf Details konzentriert). Obwohl sich ihre Verhaltensweisen unterscheiden, führen sie alle zu denselben Problemen: verzögerte Entscheidungen, angespannte Beziehungen und beschädigtes Vertrauen. Alle drei Typen machen es dem Verwaltungsrat schwer, seiner eigentlichen Aufgabe nachzukommen: die Geschäftsleitung zu überwachen und zu beraten und dem Unternehmen eine langfristige Richtung zu weisen. Im Folgenden analysieren wir jeden Typ kurz.

Der passive Mitfahrer. Dieser Typ von Verwaltungsratmitglied ist normalerweise die ruhigste Person im Raum. Zuerst wirken sie möglicherweise höflich, aufmerksam und respektvoll gegenüber den Meinungen anderer. Aber ihr Schweigen und ihre Passivität spiegeln oft eine Tendenz wider, sich nicht mit anderen auseinanderzusetzen – selbst in ihren eigenen Fachgebieten, obwohl sie gerade deshalb zu Verwaltungsratmitgliedern ernannt wurden, weil sie in diesen Debatten fachliche Erfahrung einbringen könnten.

In dem Verwaltungsrat eines europäischen Unternehmens, mit dem wir zusammengearbeitet haben, gab es ein Mitglied, das aufgrund seiner tiefen Branchenkenntnisse eingestellt wurde, aber in strategischen Diskussionen zu Themen, die sein Fachgebiet betrafen, kaum sprach. Weil er sich nicht traute, den starken CEO herauszufordern, äußerte er sich nur, wenn der Vorsitzende ihn ausdrücklich zum Reden aufforderte. In dieser Situation war es schwer zu beurteilen, ob dieses Verwaltungsratmitglied gerade nachdenkte oder sich einfach heraushielt. Letztendlich spielte das keine Rolle, weil seine Stimme überhaupt nicht gehört wurde. „Man will natürlich keine Introvertierten bestrafen“, sagte ein befragtes Verwaltungsratmitglied, „aber Schweigen in einem gewissen Ausmaß wird zu einer Belastung.“

Wenn die Fachgebiete der einzelnen Verwaltungsratmitglieder hoch spezialisiert sind, neigen sie oft dazu, passiv zu werden. Angesichts der wachsenden Zahl von Experten in Bereichen wie KI, Cybersicherheit und Nachhaltigkeit ist dies heute keine Seltenheit mehr. Es überrascht nicht, dass sich diese Verwaltungsratmitglieder unwohl fühlen, wenn sie sich außerhalb ihrer eigenen Fachgebiete äußern, solange sie nicht ausdrücklich zum Reden eingeladen werden. Ein effizienter Verwaltungsrat braucht aktive Neugier und die Bereitschaft jedes Mitglieds, Fragen zu stellen, Annahmen zu prüfen und das Verständnis zu vertiefen. Sobald diese Bereitschaft verschwindet, wird das kollektive Urteilsvermögen des Verwaltungsrats beeinträchtigt. Aufgrund ihrer Weigerung, sich zu beteiligen, können passive Mitfahrer Debatten langweilig machen, die Erwartungen an die Fähigkeiten des Verwaltungsrats senken und der Geschäftsleitung das Signal geben, dass die Arbeit des Verwaltungsrats nur oberflächlich abläuft, statt strategische Kraft zu entfalten. (Wenn ein Verwaltungsratmitglied jedoch das einzige Mitglied im Gremium mit einem bestimmten demografischen Hintergrund ist, kann seine Weigerung, sich zu äußern, auf strukturelle Probleme wie Machtverhältnisse oder Gruppendynamik zurückzuführen sein, nicht auf eine persönliche passive Haltung. Da diese Dynamik aus dem Umfeld des Mitglieds stammt und nicht aus seinem individuellen Verhalten, fällt sie nicht unter die in diesem Artikel beschriebenen Muster.)

Der Dominator. Dieser Typ von Verwaltungsratmitglied kontrolliert den gesamten Raum, aber sein Beitrag ist unkonstruktiv. Sie sind selbstbewusst und gesprächig, unterbrechen in jeder Diskussion andere und nutzen den Sitzungstisch als Plattform, um ihre persönlichen Meinungen zu verbreiten, statt kollektive Urteile zu fällen. Die aufrichtige Begeisterung oder der fachliche Hintergrund, die sie zu Beginn zeigen, werden letztendlich zu einem Problem. Dominatoren neigen dazu, andere zu belehren, ihre Meinungen zurückzuweisen oder das Gespräch auf Themen und bevorzugte Lösungen zu lenken, die ihnen wichtig sind. Absichtlich oder unabsichtlich bringen sie die ruhigeren Mitglieder dazu, noch stiller zu sein, und zerstören die vielfältigen Perspektiven, die den Verwaltungsrat eigentlich effizient machen könnten.

In dem Verwaltungsrat eines amerikanischen Fertigungsunternehmens zeigte ein kürzlich pensionierter ehemaliger CEO eines Fortune-500-Unternehmens genau dieses Muster. In Sitzung für Sitzung hielt er lange Reden darüber, wie er das Unternehmen führen würde, ging tief auf betriebliche Details ein und gab anderen Verwaltungsratmitgliedern kaum die Chance, zu sprechen. Wenn andere versuchten, sich zu äußern, wurden sie oft von ihm mit einer Handbewegung unterbrochen oder direkt zurückgewiesen. Mit der Zeit begann der amtierende CEO frustriert, sich an den Verwaltungsratsvorsitzenden zu wenden – er fühlte sich ständig hinterfragt und konnte keine offenen, effektiven Gespräche führen.

Dominatoren sind normalerweise erfahrene, erfolgreiche Führungskräfte, die sich noch nicht an den kollektiven Charakter der Verwaltungsratsarbeit gewöhnt haben. Sie gehören oft zu den „Alpha-Persönlichkeiten“, die es gewohnt sind, Ergebnisse voranzutreiben, aber weniger gut zuhören können und lieber Entscheidungen treffen, statt sorgfältig zu beraten. Wie ein Verwaltungsratsvorsitzender zu uns sagte: „Viele dieser Menschen haben ganze Unternehmen geleitet. Wenn sie in den Verwaltungsrat eintreten, kehrt sich das Machtverhältnis um: Sie geben Ratschläge, treffen aber keine Entscheidungen. Nicht jeder kann sich leicht an diese Veränderung anpassen.“

Ohne Einschränkung beeinflussen Dominatoren die gesamte Diskussionsatmosphäre im Verwaltungsrat. Einige Verwaltungsratmitglieder vermeiden Konflikte, indem sie entweder nicht offen sprechen oder Tagesordnungspunkte nur oberflächlich bearbeiten; gleichzeitig wechselt der Vorsitzende in einen Verteidigungsmodus und greift in die Sitzung ein, um die Diskussion einzudämmen, statt sie voranzubringen.

Der vom Thema abweichende Experte. Dieser Typ von Verwaltungsratmitglied tritt mit reichhaltiger Erfahrung in den Verwaltungsrat ein. Sie wollen einen sinnvollen Beitrag leisten, aber ihr zu eng gefasster Fokus lenkt den Verwaltungsrat unabsichtlich von den wichtigsten Themen ab. Statt die Diskussion normal voranzubringen, lassen sie sie in technische Details oder Theorien versinken, was den Fortschritt verlangsamt und die Aufmerksamkeit von den Prioritäten abzieht. Die von ihnen vorgebrachten Argumente sind zwar vernünftig, stimmen aber nicht unbedingt mit dem Zweck des Verwaltungsrats überein – das bedeutet, dass ihr wertvolles Fachwissen zu einer Quelle von Reibungen wird, statt eine Quelle von Einsichten zu sein.

Zum Beispiel war ein Rechtsexperte im Verwaltungsrat eines europäischen Fertigungsunternehmens äußerst fleißig und immer gut vorbereitet. Aber egal welches Thema diskutiert wurde, er lenkte die Diskussion immer wieder auf rechtliche Risiken. Statt der strategischen Balance, die der Verwaltungsrat brauchte, geriet man in langwierige Debatten über potenzielle rechtliche Risiken. Betrachten wir auch die Vorgehensweise eines Personalexperten im Verwaltungsrat eines amerikanischen Dienstleistungsunternehmens: Er kontaktierte häufig den CHRO (Chief Human Resources Officer) des Unternehmens zwischen den Sitzungen, um Anleitung zu Personalentscheidungen zu geben. Diese Praxis verwischte die Grenzen der Governance und schränkte die Autonomie der Führungskräfte ein.

Bei dem vom Thema abweichenden Experten liegt das größte Problem im Fokus. Obwohl sie gute Absichten haben, zwingen sie den Verwaltungsrat oft dazu, zu viel Zeit mit kurzfristigen betrieblichen Details zu verbringen – und verringern so die Zeit, die eigentlich für langfristige Prioritäten wie Strategie, Marktpositionierung, Wertschöpfung und Nachfolgeplanung vorgesehen ist.

Von der Erkenntnis zum Handeln

Natürlich ergreifen Verwaltungsräte bereits Maßnahmen, um solche Probleme zu verhindern, bevor ein neues Verwaltungsratmitglied offiziell sein Amt antritt. Mehrere Verwaltungsratsvorsitzende sagten uns, dass es eine Herausforderung ist, die Verhaltenskompatibilität von Kandidaten zu bewerten: Die Vorstellungsgespräche für Verwaltungsratspositionen sind kurz, die Kandidaten sind in der Regel sehr erfolgreich, oft kennt sie jemand im Verwaltungsrat, und fast jeder kann in einer einzigen Sitzung ruhig und gelassen auftreten. Dennoch nutzen erfahrene Vorsitzende Techniken, um hinter die Fassade zu blicken. Peter Voser, Verwaltungsratsvorsitzender des globalen Technologieunternehmens ABB, erklärt, dass er denselben Kandidaten in mehreren Runden interviewt und dieselbe Frage auf unterschiedliche Weise stellt, um die Konsistenz seiner Antworten zu prüfen. Ein Kandidat kann in einer Sitzung ein perfektes Bild abgeben, aber nicht in mehreren Interaktionen. „Man kann sich einmal verstellen“, sagt er, „aber nicht mehrmals.“

Andere Vorsitzende lassen mehrere Verwaltungsratmitglieder den Kandidaten jeweils einzeln interviewen und vergleichen dann ihre Notizen, um zu sehen, ob sie sich über die Zuhörfähigkeit, Bescheidenheit und Offenheit des Kandidaten einig sind. Die Führungskräfte betonen jedoch, dass kein Auswahlverfahren absolut sicher ist – schwieriges Verhalten zeigt sich oft erst in den tatsächlichen Interaktionen des Verwaltungsrats. Aus diesem Grund muss der Verwaltungsrat die frühen Anzeichen von schwierigem Verhalten genau beobachten.

Um schwieriges Verhalten von Verwaltungsratmitgliedern zu diagnostizieren, beginnt man mit einer strengen, systematischen Beobachtung. Effiziente Verwaltungsräte suchen in der Regel nach Verhaltensmustern und bewerten diese anhand von drei einfachen, aussagekräftigen Dimensionen: Beteiligung (ist das Verwaltungsratmitglied gut vorbereitet, zeigt es Neugier und beteiligt es sich aktiv am Gespräch, statt sich herauszuhalten?), Interaktion (hört es zu, ergänzt es angemessen, stellt es konstruktive kritische Fragen – oder weicht es vom Thema ab, unterbricht es andere oder zieht es sich schweigend zurück?) und Einfluss (verbessert seine Beteiligung die Qualität der Debatte, stärkt es das Urteilsvermögen und hilft dem Verwaltungsrat, vernünftige Entscheidungen zu treffen – oder verlangsamt es den Fortschritt und lenkt den Fokus ab?). Das Ziel der Bewertung ist nicht, die Persönlichkeit zu beurteilen, sondern das Verhalten klar zu interpretieren, zufällige Fehler von dauerhaften Merkmalen zu unterscheiden und früh einzugreifen, bevor ineffiziente Gewohnheiten die Kultur des Verwaltungsrats prägen.

Schwieriges Verhalten zu erkennen ist nur der Ausgangspunkt. Die anschließenden Maßnahmen bestimmen, ob der Verwaltungsrat wieder ins Gleichgewicht kommt oder ins Chaos gerät. Um mit schwierigen Verwaltungsratmitgliedern umzugehen, muss der Verwaltungsrat gemeinsam die folgenden Maßnahmen ergreifen.

Klare Erwartungen formulieren. Damit der Verwaltungsrat seine maximale Leistungsfähigkeit entfalten kann, sollte er klare Verhaltenserwartungen definieren, statt sie als selbstverständlich vorauszusetzen. Verwaltungsratmitglieder bringen oft starke persönliche Gewohnheiten und Überzeugungen mit, die durch ihre berufliche Laufbahn in verschiedenen Branchen und Kulturen geprägt wurden. Insbesondere langjährige Verwaltungsratmitglieder sind es gewohnt, auf ihre eigene Weise zu handeln. Daher haben sie oft sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, wie Diskussionen ablaufen sollen, wie konstruktive kritische Fragen zu stellen sind und was „gut vorbereitet“ bedeutet. Die Verwaltungsratmitglieder brauchen einen gemeinsamen Rahmen, um das Gespräch zu lenken, sowie klare, von allen anerkannte Verhaltensstandards.

Ein gutes Beispiel liefert Debbie Hewitt, Vorsitzende der Football Association, der Verwaltungsbehörde für den englischen Fußball, die auch bereits langjährige Vorsitzende bei Visa Europe und der BGL Group war. Während ihrer Amtszeit als Vorsitzende nimmt sich Hewitt immer Zeit, um mit den Verwaltungsratmitgliedern ihre Erwartungen zu besprechen – dazu gehören die Vorbereitung vor Sitzungen, die Beteiligung an Sitzungen, die Offenheit gegenüber unterschiedlichen Meinungen, das Eingestehen von Fehlern und die persönliche Weiterentwicklung der Verwaltungsratmitglieder. Für Verwaltungsräte, die sich öffentlicher Kontrolle und kulturellem Wandel gegenübersehen, ist es besonders wichtig, auf diese Weise den Gesamtton zu setzen.

Viele der effizienteren Verwaltungsräte, die wir untersucht haben, haben ähnliche Vorgehensweisen übernommen, auch wenn sie manchmal weniger direkt und explizit sind. Sie nehmen Verhaltensregeln in die Verwaltungsratssatzung auf, nutzen die Einführungsveranstaltungen für neue Mitglieder, um zu besprechen, „wie der Verwaltungsrat arbeiten soll“, und überprüfen diese Regeln regelmäßig in Governance- oder Strategiesitzungen. Einige Verwaltungsräte gehen noch einen Schritt weiter und legen kleine, aber sinnvolle Regeln schriftlich fest: beispielsweise private Gespräche in Sitzungen zu vermeiden, nacheinander zu sprechen, vor der Äußerung eigener Meinungen zuerst klärende Fragen zu stellen oder pro Tagesordnungspunkt nur eine strategische Frage zu stellen. Diese Praktiken sind nicht geheimnisvoll, aber sie stellen sicher, dass Sitzungen auf einer Grundlage von Konsens ablaufen und der Geschäftsleitung ein starkes Signal senden: Der Verwaltungsrat nimmt seine Aufgaben ernst und handelt nach klaren Regeln.

Früh und direkt Feedback geben. Wenn schwieriges Verhalten ignoriert wird, verschlechtert sich die Situation oft weiter. Frühes Eingreifen ist entscheidend, daher ist es unerlässlich, die Warnsignale zu erkennen, bevor sich ein Verhaltensmuster zu einem Teil der Kultur des Verwaltungsrats entwickelt.

Allerdings ist das Geben von Feedback einer der sensibelsten Aspekte der Führungsarbeit im Verwaltungsrat. Klares, direktes Feedback, das auf beobachtbarem Verhalten basiert und nicht auf subjektiven persönlichen Bewertungen, hilft Verwaltungsratmitgliedern, ihr Verhalten anzupassen, ohne sich angegriffen zu fühlen.

Das erste Gespräch sollte in der Regel privat stattfinden. Bevor der Verwaltungsratsvorsitzende Ratschläge gibt, sollte er mit Fragen beginnen, zum Beispiel: „Haben Sie die angespannte Stimmung in dieser Diskussion bemerkt?“ oder „Wie finden Sie den Ablauf und das Tempo der Sitzung?“ Diese Vorgehensweise zielt darauf ab, die andere Person zum Nachdenken anzuregen, statt Abwehrreaktionen auszulösen. Wenn sich das Verhalten nicht verbessert, sollte der Kreis der Gesprächspartner erweitert werden – der unabhängige Haupt-Verwaltungs