ByteDance hat TRAE und Coze in Doubao integriert, während du immer noch den Pro-Kopf-Umsatz berechnest.

Am 24. August kündigte ByteDance an, dass TRAE und Kouzi vollständig in Doubao integriert werden, und die unabhängige KI-Arbeitsmarke „Doubao Work“ wird voraussichtlich bereits diese Woche auf den Markt kommen.

Nach der Bekanntgabe der Nachricht geriet die Öffentlichkeit wie üblich in Aufregung. Einige berechnen das Produktportfolio, andere zählen die Vor- und Nachteile der Integration, wieder andere beginnen, die „KI-Arbeitsambitionen“ von ByteDance zu erraten. Es ist zwar lebhaft, aber als ich die verschiedenen Interpretationen in den Medien durchsah, sprach fast niemand den Kern der Sache an.

Was ByteDance dieses Mal tut, ist oberflächlich eine Produktmaßnahme, grundlegend aber eine organisatorische Maßnahme, die natürlich zu Veränderungen der Personaleffizienz führt. Die meisten Menschen reagieren auf Produktveränderungen jedoch mit der einfachen Methode zur Berechnung der Personaleffizienz anhand des Umsatzes pro Kopf und ignorieren, dass es sich um eine „Operation“ auf organisatorischer Ebene handelt.

Diese Sichtweise, die nur die Symptome statt die Ursachen behandelt, hat kaum einen Sinn.

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Organisatorische Operation statt Produktausstellung

Die öffentliche Meinung lässt sich grob in folgende Kategorien einteilen:

Die erste Kategorie ist die PR-Interpretation. Es heißt, dies sei eine Demonstration von Entschlossenheit und Stärke für das „All-in-KI“-Engagement von ByteDance. Diese Aussage ist sinnlos: Welches Internetunternehmen spricht heute nicht von „All-in-KI“? Muss diese Entschlossenheit noch demonstriert werden? Welches Internetunternehmen hat nicht mehrere KI-Abteilungen und besitzt nicht ein wenig Stärke? Bei vielen Internetunternehmen wird die „KI-Stärke“ lediglich durch „organisatorisches Fett“ blockiert. ByteDance muss keine Entschlossenheit und Stärke demonstrieren – es muss die Stärke in das Geschäft einfließen lassen, nicht in PR-Mitteilungen.

Die zweite Kategorie ist die Produktinventarisierung. Man erklärt anhand von Diagrammen und Tabellen, wem TRAE zugeordnet wird, wem Kouzi integriert wird und wie Doubao aufgeteilt wird. Dies ist eine sachliche Darstellung, die zwar einen Sinn hat, aber die tiefere Bedeutung dahinter nicht entschlüsselt. Es ist ein wenig so, als würde man eine organisatorische Aufgabe mit dem Denken eines Produktmanagers lösen.

Dass ByteDance ein Produkt mehr oder weniger hat, war noch nie der Kernpunkt. Der Kernpunkt ist, wer entscheidet, wer Ressourcen mobilisieren kann und wessen Leistung mit wessen Interessen verknüpft ist. Das Produkt ist die Wirkung, die Organisation ist die Ursache. Wenn Ursache und Wirkung vertauscht werden, liest man nur „Rauschen“.

Die dritte Kategorie ist die Berechnung der Personaleffizienz. Man beginnt, die DAU von Doubao zu berechnen, zu ermitteln, wie viele Nutzer die unabhängige Marke anziehen und wie viel Umsatz (oder GMV) sie erzielen kann, und dann abzuschätzen, wie groß die Integration auf Personalebene sein wird, um zu dem Schluss zu kommen, dass die Personaleffizienz stark steigen wird. Dabei wird die Personaleffizienz als „Traffic pro Kopf“ behandelt, um dann Daten wie „Umsatz pro Kopf“ mit breitem Messbereich und nicht-kernbezogener Personaleffizienz zu berechnen. Fehlt es ByteDance an Traffic? Es fehlt daran, die bereits vorhandenen KI-Fähigkeiten zu echter Kampfkraft in der Organisation zu machen. Von KI-Fähigkeiten zum Umsatz gibt es keine einfache, feste „Umwandlungsrate“ – die „Umwandlungsrate“ hängt von der Effizienz der Organisation ab. Die Außenwelt beobachtet den Zugangspunkt, zählt Traffic und Personalstellen, während ByteDance darauf achtet, ob jemand in der Organisation die KI wirklich nutzt, um Aufgaben erfolgreich zu erledigen.

Diese Arten von Lesarten haben eine gemeinsame Wurzel: Sie betrachten das Unternehmen losgelöst von der Organisation. Nach diesen Ansätzen gibt es keine Unterschiede im Organisationsmodell zwischen Unternehmen – sie sind nur eine Kombination von Menschen, die Leistungen erbringen. Die Gesamtleistung geteilt durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter ergibt eine scheinbar professionelle Zahl für die Personaleffizienz, und dann behauptet man, das Unternehmen verstanden zu haben.

Ohne die Organisation zu betrachten und nur über Strategie und Produkte zu sprechen, kann man ein Unternehmen nicht verstehen.

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Mit dem Organisationsmodell gegen organisatorische Krankheiten vorgehen

Musheng Consulting beobachtet das Thema „KI in Unternehmen“ bereits seit einiger Zeit. Unsere Schlussfolgerung ist klar: KI verbessert die individuelle Effizienz, aber ob die individuelle Effizienz zu organisatorischer Effizienz werden kann, hängt davon ab, ob das Organisationsmodell angepasst wird.

KI-Investitionen ohne Anpassung der Organisation sind im Wesentlichen der Austausch eines undichten Eimers durch einen dickeren Wasserhahn. Der Wasserstrom wird größer, aber die Wassermenge im Eimer muss nicht zunehmen.

Als Supertechnik kann KI selbst die typischen Krankheiten großer Unternehmen nicht bekämpfen – Abteilungsgrenzen, Isolationsschichten, Prozessengpässe und KI-Vakuumhüllen. Früher hieß es in Besprechungen „Jeder hat Recht auf seine Weise“; heute mit KI heißt es in Besprechungen „Jeder hat sein eigenes Modell“, sodass das Streiten professioneller, selbstbewusster und schwerer zu widerlegen wird. Jede Abteilung unterhält ihre eigenen Datenmessgrößen und Analysemodelle. Je stärker die KI ist, desto dicker werden die Wände.

Gerüchten zufolge gibt es bei einem führenden E-Commerce-Unternehmen bereits den Trend, dass Abteilungen sich gegenseitig KI-Lösungen zuschieben, wobei alle teuren, von dem Unternehmen bezahlten Token verbraucht werden. Die organisatorische Effizienz steigt nicht wie erwartet, sondern sinkt sogar.

Daher ist die Methode, um zu beurteilen, ob die „KI-Transformation“ eines Unternehmens eine echte oder eine falsche Maßnahme ist, sehr einfach: Man schaut, ob es die Organisation anpasst.

Nach diesem Standard betrachtet, erkennt man das Gewicht der Integration bei ByteDance.

TRAE ist ein KI-Tool für Entwickler, Kouzi ist eine Low-Code/Agenten-Plattform und Doubao ist der C-End-Zugangspunkt mit der vollständig selbst entwickelten großen Modellpalette von ByteDance (einschließlich des Grundmodells Skylark und der spezialisierten Modelle wie Seedance und Seedream). Diese drei Komponenten waren früher hinter verschiedenen Wänden verteilt. Indem sie nun unter derselben Marke und derselben Entscheidungskette zusammengefasst werden, hat ByteDance zuerst die Wände abgebaut. Die KI-Fähigkeiten werden nicht mehr durch Abteilungsgrenzen in drei Teile geteilt, sondern entlang einer Geschäftslogik neu angeordnet.

In dem organisatorischen Analyseframework von Musheng Consulting werden die Module in der Organisation, die auf unterschiedliche KPIs ausgerichtet sind, zu einer „Geschäftseinheit“ zusammengefasst, um gemeinsam Geschäftsergebnisse zu liefern – nicht nur Prozessindikatoren. Dies ist eine Erkenntnis für alle Unternehmen: Einrichtungen, die keinen geschäftlichen Mehrwert erzeugen, sollten nicht zu viel Budget erhalten. Sie sollten durch organisatorische Anpassungen auf die Ausrichtung der Wertschöpfung ausgerichtet werden.

Nach dieser organisatorischen Anpassung führt ByteDance eine weitere Maßnahme durch: Die Neudefinition des Return-on-Investment. Die unabhängige Marke „Doubao Work“ bedeutet, dass KI-Arbeit nicht mehr eine interne Kostenstelle ist, sondern eine Geschäftseinheit, die nach außen liefert und wirtschaftlich rechnen muss.

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Wirkliche Effizienzsteigerung? Es hängt von den Indikatoren ab!

Natürlich reichen schöne Maßnahmen nicht aus. ByteDance wird seine organisatorischen Konten nicht offenlegen, aber jeder aufmerksame Unternehmensleiter kann drei Indikatoren verwenden, um die eigene KI-Abteilung zu prüfen und zu beurteilen, wie solide diese Maßnahme von ByteDance wirklich ist.

Erstens: Die Token-Effizienz.

Dies ist die neueste originale Forschung von Musheng Consulting. Eine Messgröße lautet: Finanz- oder Geschäftsdaten geteilt durch den gesamten menschlichen und maschinellen Einsatz – „Personalkosten + gesamte KI-Investitionen“. Mit diesem Indikator wird die Frage „Verbessert KI die Effizienz wirklich?“ von einem Slogan zu einer Rechenaufgabe. Früher konnte man behaupten, die Effizienz um 30 % gesteigert zu haben. Wenn man nun diese Zahl in die Rechnung einsetzt, sieht man sofort das wahre Ergebnis.

Zweitens: Die Effizienzsteigerung des Zyklus wichtiger Entscheidungen.

Dieser Indikator misst nicht, wie viel KI man einsetzt, sondern nur, ob man Entscheidungen schneller trifft. Wählen Sie drei typische Entscheidungen aus – eine Budgeterhöhung, eine abteilungsübergreifende Ressourcenzuweisung und die Einführung eines neuen Produkts – und messen Sie, wie viele Tage jeweils von der Vorschlagung bis zur Umsetzung vergehen. Wenn nach einem Jahr KI-Nutzung diese drei Zahlen unverändert bleiben, bedeutet dies, dass die KI nur auf Werkzeugebene eingedrungen ist, nicht auf Managementebene. Sie hat die Arbeitsweise verändert, aber nicht die Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Dann ist sie nur ein teureres Office.

Drittens: Der Effizienzsteigerungs-Teileindex.

Unser ursprünglicher Indikator „Wahrer Anreizindex“ zeigt, ob die Leistungsbeurteilung in Unternehmen ernsthaft durchgeführt wird. Er wird bereits weit verbreitet in Unternehmen, insbesondere von HR-Mitarbeitern, eingesetzt. Der Effizienzsteigerungs-Teileindex ist die Erweiterung des wahren Anreizindex auf die KI-Dimension. Er fragt: Wie viel des durch KI erzeugten zusätzlichen Geschäftswerts wird zu Anreizen und an die Mitarbeiter verteilt? Wenn diese Zahl Null ist, hat KI in Ihrem Unternehmen nur einen Status – eine Ausgabe. Niemand wird die KI wirklich vorantreiben, weil diejenigen, die sie vorantreiben, keinen Nutzen davon haben. Nur einige werden so tun, als würden sie sie vorantreiben, weil der Chef zuschaut.

Natürlich haben wir noch mehr fortgeschrittene Indikatoren entwickelt, da KI als große technische Variable grundlegende Veränderungen im Geschäftsmodell mit sich bringt, die natürlich auch das Organisationsmodell beeinflussen. Es braucht unbedingt ein neues Indikatorensystem, um die organisatorische Effizienz zu beschreiben. Insbesondere das aufstrebende Konzept der „Personaleffizienzverwaltung“ muss nun in eine neue Ära eintreten.

In diesem Artikel müssen wir diese fortgeschrittenen Indikatoren jedoch nicht ausführlich erläutern. Allein die drei oben genannten Indikatoren sagen schon viel aus. Diese Indikatoren sehen in den meisten Unternehmen, die laut „All-in-KI“ rufen, sehr schlecht aus – sie sind fast Null, manchmal sogar negativ, was sehr unbefriedigend ist.

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HR sollte diesen Schritt verstehen

An dieser Stelle möchte ich das Thema auf die Wurzel des Personalwesens zurückführen.

Viele HR-Mitarbeiter verstehen „Personaleffizienzverwaltung“ als die Berechnung von Umsatz pro Kopf und Gewinn pro Kopf, als Kürzung von Personalstellen und Kostendruck. Das ist zu oberflächlich. Die Personaleffizienzverwaltung verwaltet das Return-on-Investment, nicht die Reduzierung des Einsatzes. Sie bedeutet, vernünftig „Chips zu setzen“, nicht nur „Chips zu sparen“. Im KI-Zeitalter wird diese Logik noch weiter vorangetrieben – Das Objekt der Personaleffizienzverwaltung wird von „Menschen“ auf „Menschen und Maschinen“ erweitert.

Nach dieser Maßnahme von ByteDance scheinen mehrere Fortschritte erreicht zu werden:

Erstens: Es behandelt KI als Ressource, die Investitionen und wirtschaftliche Berechnungen erfordert, nicht als heiliges Gerät, das man nur anbetet. Heilige Geräte brauchen nur Anbetung, die durch Glauben gestützt wird. Bei Ressourcen spricht man von Konfiguration und Return-on-Investment. Deshalb betonen wir wiederholt, dass Unternehmen ein eigenes Human Efficiency Dashboard (HED) aufbauen sollten – um die Kausalkette „Funktion → Team → Personaleffizienz“ in ein sichtbares und verwaltbares Indikatorensystem umzuwandeln. Wenn KI eingeführt wird, muss auf dem Dashboard des Unternehmens eine Dimension für die „Token-Effizienz“ vorgesehen werden.

Zweitens: Es nutzt organisatorische Maßnahmen statt Werkzeugmaßnahmen, um die Personaleffizienz zu steigern. Wir teilen die Personaleffizienz im KI-Zeitalter in das „Vier-Felder-System der KI-Effizienzsteigerung“ von Musheng Consulting ein (siehe Abbildung):

Die horizontale Achse sind die beiden Eingabeseiten Mensch und Maschine, die vertikale Achse sind die Ausgabeseiten Effizienz und Leistungsfähigkeit. Hier ist eine Erklärung erforderlich (siehe Details in „Personaleffizienz? Personalleistung!“): Effizienz ist Efficiency, also das Return-on-Investment-Verhältnis. Leistungsfähigkeit wird zwar ebenfalls mit Efficiency ins Englische übersetzt, bedeutet aber im Wesentlichen „Wirkung + Fähigkeit“: Einerseits „Wirkung“, also Effizienz, andererseits „Fähigkeit“, also Leistung. Mit anderen Worten: Leistungsfähigkeit bedeutet nicht nur, den Einsatz (Nenner) zu senken, sondern den Einsatz (Nenner) in die Leistung (Zähler) umzuwandeln.

In diesem Vier-Felder-System arbeiten die meisten Unternehmen im „Rückzugsmodus der Effizienzsteigerung“, indem sie Personal abbauen, Personalstellen kontrollieren und Bewertungen durchführen – je mehr sie tun, desto mehr geraten sie in die Involvierung. Viele Unternehmen versuchen auch, das „KI-Ersatzmodell“ zu nutzen, um Personal abzubauen und Stellen zu kontrollieren. Einige Unternehmen sind noch von KI isoliert und lehnen organisatorische Veränderungen ab, sie nutzen das „Superhelden-Modell“, um sich dem Trend der Zeit zu widersetzen. Die echte hochwertige Maßnahme ist das „umfassende KI-Modell“, bei dem durch die Erstellung von Agenten die Umwandlungsrate aller Arten von Unternehmensressourcen erhöht wird, um eine umfassende Steigerung der Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Was ByteDance tut, scheint genau diesem Modell zu entsprechen: Es ersetzt nicht nur die Werkzeuge der Menschen, sondern gibt ihnen gleichsam ein „organisatorisches Gerüst, das mit KI gefüllt ist“. Natürlich ist noch nicht bekannt, ob dieses Gerüst nach dem Prinzip der Agentic Organization aufgebaut ist, aber zumindest haben sie den ersten Schritt getan.

Quelle: Musheng Consulting

Drittens und am leichtesten zu übersehen: Durch diese organisatorische Anpassung scheint es die Anreize mit der KI verbinden zu können. Die Logik des Effizienzsteigerungs-Teileindex ist genau der Hebelanreizmechanismus, den wir immer betonen – der zusätzliche Nutzen wird in Form von variabler Vergütung klar an diejenigen verteilt, die den Mehrwert erzeugen. Werkzeuge veralten, Algorithmen können kopiert werden, aber