AI beseitigt zuerst die mittlere Führungsebene, eine organisatorische Säuberung, die die Unternehmenschefs nicht zuzugeben wagen

„Wer wird von KI ersetzt?“

Diese Frage wird seit über zwei Jahren diskutiert, und die anfängliche Antwort war sehr einheitlich – die unteren Ebenen werden ersetzt. Fast jeder Chef hat beim ersten Kontakt mit KI sofort den Gedanken: „Ich kann die Hälfte meiner Kundendienstmitarbeiter einsparen“, „Ich brauche keine Texter mehr, die ich extern beauftrage“. Standardisierte Arbeiten konnten im digitalen Zeitalter bereits teilweise ersetzt werden, und jetzt können sie fast vollständig von KI übernommen werden. Diese Gedanken sind so selbstverständlich, dass niemand glaubte, sie müssten begründet werden.

Aber was tatsächlich passiert, ist genau das Gegenteil der Intuition der Chefs.

Amazon baut Managementebenen ab, Meta erweitert den Führungsbereich direkt auf 1:50, Google lässt eine Reihe von Managern zu individuellen Leistungsträgern umschulen, JD hat die beiden Managementebenen C4 und C5 abgeschafft. Noch extremer ist die Situation bei Supcon Technologies: Ein Vorstand hat an einem einzigen Tag 6 Führungskräfte umgestellt – 2 Senior Vice Presidents und 4 Vice Presidents, die alle keine Führungspositionen mehr innehaben. Der Grund in der Bekanntmachung ist klar formuliert: „Beschleunigung der Umstellung auf eine KI-native Organisation“. Ein Unternehmen, das seit drei Jahrzehnten traditionelle industrielle Automatisierung betreibt, erklärt mit der Streichung der Hälfte des Führungsteams: Die alte Organisation ist, zumindest in ihrer Struktur, dem KI-Zeitalter nicht mehr gewachsen.

Der Titelartikel „The Jobs Apokalypse“ des Economists vom 16. Mai 2026 hat dieses Tabuthema angesprochen – der stärkste Einfluss der KI auf den Arbeitsmarkt betrifft nicht die Arbeiter in der Produktion, sondern die mittleren Manager.

Die harte Wahrheit, die die Chefs kaum zugeben wollen, ist, dass dies keine zyklische Entlassungswelle ist, sondern eine strukturelle Bereinigung. Und die erste Gruppe, die davon betroffen ist, sind die Menschen, die in den letzten zwanzig Jahren am meisten von der „modernen Managementlehre“, dem „MBA“ und den „Business Schools“ gefördert wurden.

01 Der Schutzraum der mittleren Ebene ist der „Informationsvorsprung“

Wir können die Arbeit eines typischen mittleren Managers einmal aufteilen: Sie besteht im Grunde nur aus vier Kategorien:

Erstens die Übermittlung von Informationen nach oben und unten, also Berichterstattung an Vorgesetzte und Weiterleitung von Anweisungen an Untergebene.

Zweitens die abteilungsübergreifende Koordination, entweder die punktuelle Kommunikation mit Kollegen auf gleicher Ebene (um die eigene Präsenz zu zeigen) oder Sitzungen zur Abstimmung von Inhalten.

Drittens die Zuweisung von Aufgaben innerhalb der Abteilung und die Verfolgung des Fortschritts.

Viertens die Leistungsbewertung auf Basis der Aufgabenerfüllung der Abteilungsmitglieder.

Diese vier Tätigkeiten haben eines gemeinsam – im Kern geht es immer um die Verarbeitung von Informationen. Und große Sprachmodelle sind genau das perfekte Werkzeug für die Informationsverarbeitung.

Im englischen Sprachraum gibt es einen sehr treffenden Ausdruck für mittlere Manager: MOM, also Manager of Manager, was auf Deutsch „Manager, der andere Manager leitet“ bedeutet. Dieser Begriff sagt schon alles: Diese Personen verwalten nicht das Geschäft selbst, sondern andere Manager; ihr Beitrag ist wahrscheinlich nicht das Ergebnis eines Mehrwerts, sondern der Ausführung von Prozessen an sich.

Ich habe schon immer eine wenig beliebte These vertreten: Die Macht der mittleren Manager stammt nie von ihren Fähigkeiten, sondern von ihrer Position – sie stehen genau auf dem Pfad, den alle Informationen zwangsläufig durchlaufen müssen.

Das ist vergleichbar mit einer Mautstelle auf einer Autobahn. Der Wert der Mautstelle liegt nicht darin, dass sie die Straße gebaut hat, sondern darin, dass sie sich genau auf der Straße befindet. Als das ETC-System eingeführt wurde, war das Schicksal der Mautstelle besiegelt, das hat überhaupt nichts damit zu tun, ob die Mautmitarbeiter fleißig sind oder freundlich auftreten.

Manche werden einwenden: Wirklich kompetente mittlere Manager können bei der Informationsübermittlung professionelle Urteile abgeben und so einen Mehrwert schaffen. Ich stelle fest: Selbst wenn sie diese wertvolle Tätigkeit nicht ausüben, können sie immer noch als unqualifizierte Mitläufer im Unternehmen verbleiben. Mit Methoden wie der Verwendung von leeren Fachausdrücken, der Unterdrückung von Untergebenen oder der Konzentration auf nebensächliche Details wie die Abrundung von App-Schaltflächen können sie sich leicht in der Organisation halten.

Andere werden wieder einwenden: Die mittleren Manager arbeiten sehr hart, sie haben morgens Besprechungen und abends müssen sie Wochenberichte schreiben, sie werden von beiden Seiten kritisiert. Das ist eine Tatsache. Aber „die mittleren Manager arbeiten hart“ bedeutet nicht automatisch, dass „sie einen hohen Wert haben“. Das stimmt nicht. Fleiß ist ein Kostenfaktor, kein Wert. Dieser Satz ist eine Allgemeinplatz in der Managementlehre, aber einer der am schwersten zu akzeptierenden Sätze im Berufsleben. Das Problem ist: Selbst die bürokratischsten Unternehmen geben zu, dass man für den Prozess applaudieren, aber nur für das Ergebnis bezahlen soll. Sind diese schwer zu akzeptierenden Aussagen nicht die Wahrheit?

Die Daten von Mu Sheng Consulting haben schon lange eine Warnung ausgesprochen: Bei einem beträchtlichen Teil der Unternehmen liegt der Flachheitsindex unter dem Schwellenwert, sie haben überflüssige mittlere Ebenen eingerichtet, die zu organisatorischer Überlastung führen. Tatsächlich ist in den von uns untersuchten Fällen eine übermäßige Anzahl von Ebenen in den Funktionsabteilungen eine häufige Erkrankung von Unternehmen. Viele mittlere Manager sind überhaupt nicht notwendig.

Das Problem ist, dass viele mittlere Manager ständig klagen, sie seien „viel zu beschäftigt“. Wie kommt das denn?

Niemand zerstört freiwillig seine eigene Existenzgrundlage, also verpacken sie entweder unbedeutende Tätigkeiten so, dass sie wertvoll erscheinen, oder sie nutzen ihre Führungsautorität, um die tatsächlich arbeitenden Untergebenen zu belasten, oder sie „machen hektisch Prozesse“, um ihren Wert für das Unternehmen zu demonstrieren. Im Extremfall belasten sich die Abteilungen gegenseitig und messen sich miteinander, um einen geschäftigen Eindruck zu erwecken und stillschweigend gegenseitig Arbeitsplätze zu schaffen. All diese Belastungen führen letztendlich zu unnötigen Kosten für das Unternehmen.

Das „viel zu beschäftigt“, von dem viele mittlere Manager sprechen, ist wahrscheinlich ihr letzter Selbstschutz. Aber das Problem ist: KI spielt kein falsches Spiel und sagt niemals „ich bin zu beschäftigt“.

02 Die erste Reaktion der Chefs ist völlig falsch!

Kehren wir zu der anfänglichen Intuition zurück: Zuerst die unteren Ebenen entlassen.

Wo liegt der Fehler dieser Intuition? Mindestens an drei Stellen.

Erstens: Die unteren Ebenen erledigen die Arbeit der „letzten Meile“, genau die Tätigkeiten, die am schwersten von KI zu ersetzen sind und die praktische Arbeit vor Ort erfordern.

Die Handwerker, die zu Kunden nach Hause fahren, die Verkäufer, die mit Kunden essen und trinken, die Gruppenleiter in der Produktion, die unvorhergesehene Probleme auf der Linie lösen – ihre Arbeit enthält viele unstrukturierte Anteile, die körperliche Anwesenheit und spontane Entscheidungen erfordern. Man kann KI einen perfekten Plan für einen Kundenbesuch erstellen lassen, aber KI kann nicht in dem Moment, in dem der Kunde die Stirn runzelt, entscheiden, die gerade begonnene Aussage zurückzuhalten.

Zweitens: Die mittleren Manager sind der größte Widerstand gegen Veränderungen. Ohne Veränderung an der mittleren Ebene kann KI nicht erfolgreich eingeführt werden.

Die Abteilungen der mittleren Manager werden von ihnen als ihr eigenes Territorium betrachtet. Wenn man KI die Aufgaben der Informationszusammenfassung, der Fortschrittsverfolgung und der ersten Leistungsbewertung überlässt, nimmt man ihnen ihr Machtinstrument weg. Sie werden zehntausend Gründe für den Widerstand vorbringen: Die Daten sind nicht sicher, das Geschäft ist zu speziell, die Mitarbeiter sind nicht angepasst, das letzte Unternehmen, das das versucht hat, ist gescheitert. Viele mittlere Manager spielen bei der Vorbringung dieser Einwände die aufrichtigen „Berater“, die mutig die Wahrheit sagen, als wären alle anderen blind und nur sie allein würden sich wirklich um das Unternehmen sorgen.

Tatsächlich wiederholt sich die Geschichte des „Wütenden Zerschlagens der Jenny-Spinnmaschine“ in jedem Unternehmen, das KI einführt, nur dass die heutige Methode zivilisierter ist: Man nennt es „vorläufige Umsetzung“, „schrittweise Einführung“ oder „sorgfältige Planung vor der Handlung“.

Drittens, der realistischste Punkt: Die Kostenstruktur hat sich verändert, und normale Unternehmen können dieser Veränderung nicht widerstehen.

In der Vergangenheit haben Unternehmen diejenigen Mitarbeiter optimiert, die „billig und ersetzbar“ waren, weil diese Personen leicht ausgetauscht werden konnten. Aber die schmerzlichste Veränderung im Jahr 2026 lautet: Die zu optimierende Gruppe ist nun diejenige, die „teuer und ersetzbar“ ist. Bei einem großen Technologieunternehmen betragen die Jahreskosten für einen mittleren Manager möglicherweise 800.000 Yuan. Wenn man diese Position durch KI plus einen Nachwuchskraft ersetzt, belaufen sich die Jahreskosten auf nur 300.000 Yuan, bei vergleichbarem Ergebnis. Diese Rechnung kann jeder CFO und jedes CEO nachvollziehen.

Wenn Unternehmen mühsam mit Dutzenden von Mitarbeitern der unteren Ebene verhandeln, enorme Kündigungskosten tragen und am Ende nur wenig Geld einsparen, ist es viel effektiver, einige mittlere Manager zu entlassen, um eine große Summe einzusparen.

Raten Sie mal: Bevor man die mittleren Manager entlässt, fordern sie nicht nur ihr Gehalt, sondern auch verschiedene Ressourcen vom Unternehmen, erweitern ständig die Personalstärke, und das Budget steigt jedes Jahr wie ein defekter Wasserhahn. Da Unternehmen die Effizienz (Personaleffizienz, Kapitaleffizienz) nicht genug beachten, führen viele Ausgaben nicht zu angemessenen Ergebnissen. Nach der Streichung der mittleren Manager haben die Chefs weniger Störungen, das Budget des Unternehmens lässt sich plötzlich kontrollieren, das Geschäft geht nicht zurück und die Effizienz steigt sogar. Wenn die Chefs an ihre früheren verschwenderischen Ausgaben denken, könnten sie sich fast vor Ärger die Oberschenkel zerquetschen.

Angesichts der großen Verlockung dieser Kosteneinsparungen können die Chefs natürlich die Augen verschließen – schließlich kann ein großes Team von mittleren Managern das Gefühl vermitteln, auf dem Versammlungsplatz der Liangshan-Helden von allen umgeben zu sein. Aber das Problem ist: Wenn Konkurrenten beginnen, durch die Streichung von unnötigen mittleren Managern Kosten zu sparen, kann das eigene Unternehmen wirklich die Augen verschließen? Sobald der erste die Maßnahme ergreift, beginnt diese Bereinigungsbewegung, und kein Unternehmen kann sich ihr entziehen.

Hier ist ein schmerzliches Beispiel: Oracle hat das DBA-Team von 47 auf 3 Personen reduziert, die verbliebenen sind alle Kernarchitekten, es gibt keine reine Managementposition mehr. Und der Betrieb läuft weiterhin reibungslos. Dieses Beispiel zeigt klar: KI kann nicht nur die „Ausführung“ von Tätigkeiten ersetzen, sondern auch die „Überwachung der Ausführung“.

Die Praxis beweist: Die Aufmerksamkeit der Chefs auf die Ersetzung der unteren Ebenen durch KI ist völlig falsch.

03 Wenn man die mittleren Manager streicht, erhält man eine „flachere Pyramide“?

Wenn Sie an dieser Stelle denken, dass ich diese Bereinigung befürworte, dann haben Sie mich missverstanden.

Ich habe tatsächlich zwei Bedenken:

Erstens: Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen wird die „Streichung der mittleren Manager“ als „organisatorische Veränderung“ betrachten und sich dann damit zufriedengeben und keine weiteren Schritte unternehmen.

Stellen Sie sich dieses Szenario vor: Sie reduzieren die Managementebenen von sieben auf vier, die Berichtswege werden kürzer, es gibt weniger Besprechungen, die Erstellung von Berichten geht schneller. Aber was ist mit den Anreizmechanismen? Es wird immer noch das gleiche System aus „Stellengehalt + Leistungsgehalt + Prämie“ verwendet. Die Bezahlung wird immer noch von Vorgesetzten festgelegt, das Budget wird immer noch von oben genehmigt, die Beförderung hängt immer noch vom Eindruck der Vorgesetzten ab.

Was ist dann das Ergebnis? Die beste Strategie für die Mitarbeiter ist immer noch „den Vorgesetzten gefallen“, nur dass der Vorgesetzte, den sie jetzt beeindrucken müssen, näher ist und die Mitarbeiter keinen Platz mehr haben, sich zu verstecken. Dadurch wird die Macht der verbliebenen mittleren Manager noch konzentrierter, ihr bürokratisches Verhalten könnte sich verdoppeln, und ihre Funktion als Informationsvermittler bleibt unverändert. Wenn sie weiterhin an der „Mautstelle“ der Informationen stehen, kann die Effizienz des Unternehmens nicht gesteigert werden.

Solche Unternehmen haben die Pyramide nicht abgeflacht, sondern sie nur zu einem härteren Ziegelstein zusammengedrückt.

Zweitens: Nach der Streichung der mittleren Manager bricht die Talentpipeline des Unternehmens vollständig zusammen, und es können keine Eliten mehr herangebildet werden, die mit KI zusammenarbeiten können.

In traditionellen Organisationen lernen Nachwuchskräfte, Urteile zu fällen, indem sie die Arbeit der mittleren Manager aus nächster Nähe beobachten. Das ist eine effektive Art der Förderung durch mittlere Manager, die noch besser wird, wenn sie auch Ausbildungsaufgaben übernehmen. Aber im KI-Zeitalter werden technische Aufgaben komprimiert, KI-Agenten können in 30 Minuten das Ergebnis liefern, für das man früher mehrere Tage gebraucht hat. Die Urteilskraft, auf die die mittleren Manager so stolz sind, hat sich noch nicht vollständig entwickelt, und bevor die Untergebenen sie lernen können, wird diese Funktion bereits von KI übernommen.

Früher haben wir uns vor dem „Talentlücken“ fürchtet, aber das heutige Problem ist viel schwerwiegender: Der „Generationsbruch bei der Urteilskraft“. Wenn in einer Organisation nur noch die Entscheidungsträger an der Spitze und die Ausführenden an der Basis übrig sind, und die gesamte Lehrphase, in der man „beobachtet, wie andere Entscheidungen treffen“, vollständig entfernt wird, woher kommen die Führungskräfte des Unternehmens in zehn Jahren? Sollen sie aus der KI hervorgehen?

Wenn wir bestätigen, dass KI von Eliten gesteuert werden muss, woher sollen diese Eliten in Zukunft kommen? Wenn es keine Eliten gibt, die KI steuern, werden die zukünftigen Organisationen außer Kontrolle geraten und mittelmäßig werden?

Es heißt, dass bei einem großen Internetunternehmen nach dem umfangreichen Einsatz von KI eine neue Form von Bürokratie entstanden ist: Alle Abteilungen erstellen mit KI Pläne, werfen diese Pläne in Besprechungen gegenseitig zu und streiten sich sogar mit KI-generierten Argumenten. Da alle diese „Waffen“ verwenden, sind die Kräfte ausgeglichen, das Unternehmen wird chaotisch und die Eff