Brauchen Unternehmen im Zeitalter der Intelligenz noch die mittlere Managementebene?

Anfang Juli haben drei chinesische Internetgiganten fast gleichzeitig die mittlere Führungsebene ins Visier genommen.

Tencent Games führt das „Leiter-System“ in den inländischen Vertriebslinien und der Abteilung für Ökosystementwicklung als Pilotprojekt ein, verwaltet Titel wie „Direktor“ und „Gruppenleiter“ einheitlich in „Leiter“ und „Mitglied“, hebt die Verwaltungsebenen L1/L2 auf. Ob man sich im oberen Teil der Berichtskette befindet, ist kein fester Status mehr, sondern wird nach dem beruflichen Beitrag eingestuft.

Gleichzeitig startete ByteDance die Leistungsbewertung für das erste Halbjahr 2026, schrieb die aktualisierten „Führungsprinzipien“ in das Bewertungssystem und forderte alle Führungskräfte auf, substanzielle Geschäftsergebnisse zu liefern und leere sowie formalisierte Verwaltung zu vermeiden. Der Anteil des Bargelds an der halbjährlichen Prämie sank von 100 % auf 25 %, die restlichen 75 % wurden in Optionen umgewandelt, die an die langfristige Leistung gebunden sind.

JD Retail schnitt direkt zwei Führungsebenen ab, hob den Status von Führungskräften auf den Ebenen C4 und C5 auf und ordnete die betreffenden Personen direkt der Ebene C3 zu.

Dies ist keine isolierte Maßnahme chinesischer Internetunternehmen.

Auf der anderen Seite des Ozeans hat Meta den Mitarbeitern der Abteilung Reality Labs neue Titel wie „AI Builder“, „Pod Lead“ und „Org Lead“ verliehen, um die Organisation „AI-nativer“ zu gestalten. Jack Dorsey, CEO des Zahlungsunternehmens Block, definierte Führungskräfte neu als „Player-Coach“, die gemeinsam mit dem Team arbeiten, und erklärte öffentlich, dass er hofft, eines Tages die Führungsebenen vollständig abzuschaffen.

Dies ist nicht nur die einseitige Wunschvorstellung einiger weniger Unternehmen.

Forscher der Harvard Business School und INSEAD veröffentlichten in diesem Jahr ein Arbeitspapier mit dem Titel „AI-Native Firms“. Nachverfolgte Daten von Startups, die von Y Combinator unterstützt werden, zeigen, dass „AI-native“ Startups deutlich weniger Organisationsebenen aufweisen als traditionelle Unternehmen derselben Branche und Größe: Der Median liegt bei nur 3 Ebenen, bei Nicht-AI-Unternehmen bei 4 Ebenen. Der Anteil von Führungskräften an der Gesamtzahl der Mitarbeiter liegt um etwa 4 Prozentpunkte niedriger, aber die Finanzierungsskala und Bewertung dieser Unternehmen wurden dadurch nicht gemindert.

Verteilung der Anzahl von Führungsebenen bei von YC unterstützten Startups: Die roten Punkte stehen für „AI-native“ Unternehmen, die blauen Punkte für traditionelle Unternehmen. Quelle: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=69077

In den letzten über 100 Jahren ist das moderne Unternehmenssystem zu einer selbstverständlichen Organisationsform in der modernen Geschäftswelt geworden. Hierarchische Strukturen, Stellenaufteilung, Verwaltungssysteme und Ähnliches sind tief in unserem gesamten Verständnis von „Organisation“ verwurzelt, sodass wir selten mehr danach fragen, warum Organisationen unbedingt so funktionieren müssen.

Heute, wo immer mehr AI-native Organisationen völlig unterschiedliche Funktionsweisen zeigen, taucht eine tiefere Frage auf:

Stehen wir nicht nur vor einer Aktualisierung von Werkzeugen, sondern auch vor einer grundlegenden Veränderung der Organisationslogik?

In dem Buch *Intelligenz: Das Wesen von Geschäft, Organisation und Strategie im AI-Zeitalter* beantwortete Zeng Ming, ehemaliger Generalstabschef der Alibaba Group, diese Frage.

Traditionelle Unternehmen sind im Wesentlichen kognitive Kompressionsstrukturen. Die oberste Ebene ist für die Festlegung der Richtung und Urteile verantwortlich; die mittlere Ebene übersetzt komplexe Strategien in ausführbare Aufgaben und komprimiert und sortiert gleichzeitig Informationen aus der Frontlinie, um sie nach oben zu übermitteln; die unterste Ebene führt stabil rund um klare Ziele aus. Die gesamte Organisation funktioniert wie eine riesige Informationsverarbeitungsmaschine, und die Hierarchie selbst ist die zentrale Struktur für den kognitiven Fluss dieser Maschine.

Daher betont die Verwaltungslogik des Industriezeitalters natürlich Prozesse, Berichterstattung, Genehmigungen, Kontrolle, Stellengrenzen und hierarchische Koordination. In einer Welt, in der kognitive Fähigkeiten knapp sind und Informationen nicht frei fließen können, ist dies die einzig praktikable Methode zur Aufrechterhaltung groß angelegter Zusammenarbeit.

Aber AI ändert diese Voraussetzung. In der Vergangenheit konnten viele kognitive Kompressionsarbeiten, auf die der Betrieb von Organisationen angewiesen ist, im Wesentlichen nur von Menschen erledigt werden. Führungskräfte mussten Berichte lesen, an Besprechungen teilnehmen, Abteilungen koordinieren, Informationen zusammenfassen und Urteile übermitteln; heute können große Modelle und intelligente Agenturen an diesem Prozess teilnehmen.

Noch wichtiger ist, dass die Kognition in der Organisation die Möglichkeit erhält, kontinuierlich zu fließen.

Das Urteil des CEO kann direkter in die gesamte Organisation gelangen; das Feedback von Nutzern an der Frontlinie kann schneller in das Entscheidungssystem einfließen; verschiedene Teams müssen nicht mehr durch schichtweises Berichten zusammenwirken; viele Hierarchien, die in der Vergangenheit aufgrund der Kosten der kognitiven Übermittlung existierten, verlieren allmählich ihre Daseinsberechtigung.

Daher lockert sich das traditionelle Verwaltungssystem grundlegend. Viele Verwaltungsmaßnahmen in der Vergangenheit dienten im Wesentlichen dazu, das Problem des unfreien Flusses von Kognition zu beheben. Nachdem AI begonnen hat, die Art des kognitiven Flusses in der Organisation neu zu gestalten, werden viele ursprünglich notwendige Prozesse, Hierarchien und Kontrollmechanismen zunehmend zu zusätzlichen Kosten. Aus diesem Grund sehen AI-native Organisationen heute nicht mehr wie Unternehmen im traditionellen Sinne aus. Ihre wichtigsten Veränderungen sind nicht nur „weniger Mitarbeiter“ oder „höhere Effizienz“, sondern auch das Kernziel der Existenz von Organisationen hat sich geändert.

Organisatorische Fähigkeiten im Industriezeitalter bedeuten die skalierte Ausführung bestehender Lösungen

Die uns so vertrauten Unternehmen existieren nicht von Natur aus, sondern sind Kollaborationsstrukturen, die sich allmählich unter bestimmten Produktionsweisen gebildet haben.

Vor der industriellen Revolution gab es natürlich auch viele Organisationen bei Menschen. Familien, Clans, Zünfte, Handelsgruppen, Armeen, Kirchen und sogar verschiedene vorübergehende geschäftliche Partnerschaften konnten Kollaborationen in bestimmtem Umfang durchführen. Aber diese Organisationen basierten meist auf Bekanntschaftsbeziehungen, Erfahrungsvererbung, geographischen Verbindungen oder gewaltsamer Kontrolle. Sie konnten lokale Kollaboration aufrechterhalten, aber es war schwierig, groß angelegte, kontinuierliche und stabile komplexe Produktion zu unterstützen.

Die industrielle Revolution hat all das wirklich verändert.

Nachdem Dampfmaschinen, Stromsysteme, Fließbänder und moderne Fertigungssysteme allmählich entstanden sind, mussten Menschen zum ersten Mal in einem nie dagewesenen Umfang eine große Anzahl unbekannter Menschen, Maschinen und Kapital organisieren, um kontinuierlich standardisierte Produktion durchzuführen.

Bei der groß angelegten industriellen Produktion ist es besonders wichtig, das gesamte System stabil zu betreiben. Wie ein Auto hergestellt werden soll, wie eine Maschine montiert werden soll, wie eine Dienstleistung standardisiert erbracht werden soll. Sobald diese Probleme klar definiert sind, wird die wichtigste Aufgabe der Organisation darin bestehen, diese festgelegten Lösungen stabil zehntausend-, hunderttausend- oder sogar millionenfach zu kopieren.

Unter solchen Produktionsweisen entwickelt die Organisation natürlich eine ganze Reihe miteinander verbundener spezifischer Strukturen:

Zuerst die Arbeitsteilung. Nur wenn komplexe Aufgaben in standardisierte Aktionen zerlegt werden, kann die Organisation bei groß angelegter Kollaboration Stabilität bewahren.

Zweitens die Hierarchie. Wenn der Umfang der Organisation ständig wächst, können Informationen und Aufgaben nicht frei fließen und müssen durch stabile Strukturen koordiniert werden.

Drittens die Bildung des modernen Verwaltungssystems. Budgets, Leistungsbewertung, Prozesse, Regeln und Berichtsbeziehungen dienen im Wesentlichen alle demselben Ziel: das System stabil zu betreiben.

In diesem Sinne ist das moderne Unternehmenssystem im Wesentlichen eine der wichtigsten Erfindungen des Industriezeitalters, da es den Menschen ermöglicht, auf riesiger Ebene stabil zu organisieren und komplexe Zusammenarbeit durchzuführen. Das gilt für das Ford-Fließband, das Verwaltungssystem von General Electric und später auch für das schlanke Produktionssystem von Toyota. Die gemeinsame Logik dahinter ist nicht, wie man das Unbekannte kontinuierlich erforscht, sondern wie eine bereits bewährte Lösung zu niedrigeren Kosten stabiler und in größerem Umfang ausgeführt werden kann.

Daher ist die wichtigste organisatorische Fähigkeit im Industriezeitalter die skalierte Ausführung bestehender Lösungen.

Aus dieser Perspektive ist die Logik hinter verschiedenen heutigen Verwaltungspraktiken klar. Warum müssen die Stellengrenzen klar sein? Weil das System Stabilität braucht. Warum bestehen hierarchische Strukturen langfristig? Weil das System Koordination braucht. Warum legen große Unternehmen zunehmend Wert auf Prozesse? Weil nur Prozesse die Konsistenz groß angelegter Systeme gewährleisten können.

Mit anderen Worten: Unternehmen sind nicht dafür konzipiert, die Kreativität zu maximieren, sondern im Wesentlichen mechanische Systeme, die auf eine stabile Ausführung ausgerichtet sind. In solchen Systemen ist es nicht das Wichtigste, dass jede Person ständig Probleme neu überdenkt, sondern dass die gesamte Organisation um festgelegte Ziele herum kontinuierlich, stabil und effizient funktioniert.

Das moderne Verwaltungssystem verstärkt diese Logik weiter. Von Taylors wissenschaftlicher Verwaltung über die modernen Organisationsstrukturen, die von DuPont und General Electric aufgebaut wurden, bis hin zum globalen Betrieb späterer multinationaler Unternehmen zielt der Kern alle in dieselbe Richtung: Wie man durch Strukturen, Prozesse und Verwaltung die Organisation auf größerer Ebene stabil betreibt.

Dieses System hat in den letzten etwa 200 Jahren der industriellen Zivilisation große Erfolge erzielt. Es hat nicht das moderne Geschäft geprägt, sondern auch unser Verständnis von Organisationen selbst tiefgreifend beeinflusst.

Das Internet hat die Organisationslogik nicht wirklich verändert

Das Internet hat die Geschwindigkeit des Informationsflusses stark erhöht. Informationen, die früher schichtweise übermittelt werden mussten, können jetzt in Echtzeit gemeinsam genutzt werden; die hohen Kosten für abteilungs- und regionsübergreifende Zusammenarbeit in der Vergangenheit wurden durch Instant-Messaging, Online-Kollaboration und digitale Systeme stark gesenkt. Daher entstanden viele neue Verwaltungspraktiken in Organisationen, wie agile Entwicklung, Matrixorganisation, projektbasierte Zusammenarbeit und flachere Strukturen. Diese Veränderungen machen Organisationen schneller und ermöglichen es Unternehmen, weltweit hochfrequente Zusammenarbeit durchzuführen.

Im Vergleich zu traditionellen industriellen Unternehmen legen Internetunternehmen mehr Wert auf schnelle Iteration, Nutzerfeedback und organisatorische Flexibilität. Aber die meisten Organisationen im Internetzeitalter folgen im Wesentlichen immer noch der grundlegenden Logik des Industriezeitalters: Die Kernaufgabe der Organisation besteht nach wie vor darin, verstandene Probleme effizienter auszuführen.

Die Produktrichtung wird normalerweise immer noch von wenigen Kernteams definiert, die Organisation ist für die Zerlegung von Aufgaben, die Koordination von Ressourcen und die skalierte Umsetzung verantwortlich. Auch wenn die agile Entwicklung auf schnelles Feedback setzt, zielt sie meistens darauf ab, die Optimierungsgeschwindigkeit zu erhöhen, statt die grundlegende Methode der Organisation zur Problembearbeitung zu verändern.

Mit anderen Worten: Das Internet hat die Effizienz der Informationsverbindung verbessert, aber die Logik der Organisation nicht wirklich verändert.

Daher können wir selbst in den fortschrittlichsten Internetunternehmen die grundlegende Kontur der Organisation des Industriezeitalters klar erkennen: Es gibt Hierarchien, Stellen, Leistungssysteme, klare Verantwortungsgrenzen und viele Verwaltungsmechanismen, die auf Effizienz und Zusammenarbeit ausgerichtet sind.

Das sogenannte „Flachmachen“ bedeutet meistens nur die Reduzierung von Hierarchien; das sogenannte „Agile“ optimiert im Wesentlichen immer noch die Ausführungseffizienz; das sogenannte „Datengetriebene“ ermöglicht es der Organisation meistens nur, bestehende Lösungen schneller anzupassen. Obwohl Internetunternehmen viel flexibler als traditionelle industrielle Unternehmen sind, gehören sie im Wesentlichen immer noch zu Ausführungssystemen.

Aber im AI-Zeitalter wird alles anders.

Heute spüren die meisten Menschen immer noch die Effizienzsteigerung durch AI, aber nur wenige sind sich der tieferen Veränderung wirklich bewusst: Wenn Intelligenz zum wichtigsten Produktionsfaktor wird, verändert sich die grundlegende Methode der Organisation zur Problembearbeitung.

Probleme lassen sich nicht mehr im Voraus definieren

In den letzten Jahrhunderten war die grundlegende Logik der Menschen zur Problemlösung im Wesentlichen einheitlich: Zuerst zerlegt man komplexe Probleme so weit wie möglich; dann listet man alle möglichen Lösungswege auf; danach strukturiert und formalisiert man die optimale Lösung; schließlich optimiert man die Ausführungseffizienz ständig durch die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten.

Das gilt für die Fließbänder des Industriezeitalters genauso wie im Wesentlichen für die Softwaresysteme des Internetzeitalters. Selbst bei den komplexesten Softwaresystemen lautet die Kernlogik: Menschen müssen Regeln im Voraus definieren, Prozesse entwerfen und Grenzen festlegen, dann läuft das System stabil innerhalb der festgelegten Logik.

Aber heute verfügen große Modelle über eine völlig andere Fähigkeit. Sie führen keine festgelegte Logik mehr aus, sondern können in komplexen Umgebungen durch Verstehen, Schlussfolgern und Feedback ständig neue Lösungen generieren. Das ist das Wesen von intelligenten Agenturen.

Intelligente Agenturen können Probleme in vollständigeren Szenarien verstehen, sodass sich die Arbeitsweise von Unternehmen grundlegend ändert. Menschen zerlegen Probleme nicht mehr, sondern verstehen sie zuerst, abstrahieren und modellieren sie dann, wandeln sie in Probleme um, die AI kontinuierlich lernen und optimieren kann, und verbessern dann durch Feedback ständig die Fähigkeit und Qualität der Problemlösung.

Frühere Softwaresysteme führen eher Logiken aus, die Menschen bereits verstanden haben, während heutige AI-Systeme beginnen, an der Erforschung von Problemen teilzunehmen, die Menschen noch nicht vollständig verstanden haben. Aus diesem Grund erwähnen immer mehr Menschen heute „Das Modell ist das Produkt“. Denn der wirklich wichtige Teil vieler zukünftiger Produkte wird keine festen Funktionen mehr sein, sondern die Fähigkeit des Modells, durch echtes Feedback kontinuierlich zu lernen, zu optimieren und bessere Lösungen zu generieren.

Früher lag nach Abschluss des Produktdesigns der Schwerpunkt auf Betrieb und Optimierung; in Zukunft wird sich das Produkt selbst ständig weiterentwickeln, die Problemdefinition ändert sich, die Lösungen ändern sich und das Feedback verändert das System selbst kontinuierlich.

All diese Veränderungen treffen die gesamte im Industriezeitalter aufgebaute Organisationslogik.

Früher war die Kernvoraussetzung für die Gültigkeit des Unternehmenssystems, dass Probleme im Voraus definiert und Lösungen strukturiert werden können, und die wichtigste Aufgabe der Organisation bestand in der stabilen Ausführung. Daher wurden Arbeitsteilung, Prozesse, Hierarchien und Verwaltung zur optimalen Lösung