Von nun an wird die Ertragskraft eines Unternehmens neu bewertet.

In den letzten Jahren teilen die meisten Unternehmer ein gemeinsames Gefühl: Die Veränderungen werden immer schneller, der Wettbewerb immer komplexer, und es wird immer schwieriger, Geld zu verdienen.

Eine der offensichtlichsten Veränderungen dahinter ist, dass der Markt sich von einem Wettbewerb um Zuwachs zu einem Kampf um bestehende Bestände entwickelt.

Früher gab es Zuwächse auf dem Markt – Unternehmen mussten nur schnell genug laufen, um die Vorteile der Entwicklung zu nutzen. Heute ist das Wachstum zwar nicht verschwunden, aber es ist teurer geworden: Für jeden weiteren gewonnenen Kunden und jeden zusätzlichen Umsatz können die dahinterstehenden Kosten höher sein.

Gleichzeitig haben viele Produkte den Schritt von der Frage „ob sie nützlich sind“ zu der Frage „ob ihre Funktionen bereits überflüssig sind“ vollzogen. Wenn es auf dem Markt immer mehr brauchbare Produkte gibt, werden Aufmerksamkeit und Auswahlkosten zu dem echten knappen Gut der Nutzer.

Das macht es auch immer schwieriger, die Konkurrenten einzuschätzen. Branchen, die früher gar nichts miteinander zu tun hatten, können heute plötzlich direkt aufeinandertreffen, weil sie dieselbe Nutzerbedürfnis ins Visier nehmen. Man glaubt, mit Konkurrenten aus der eigenen Branche zu konkurrieren – aber am Ende ist es oft ein ganz anderes Produkt, das den Nutzer abwirbt.

Hinzu kommt, dass KI diesen Wettbewerb beschleunigt: Was früher ein Team monatelang beschäftigt hat, können heute wenige Personen mit entsprechenden Tools in wenigen Wochen erledigen. Die Grenzen der Unternehmensfähigkeiten werden neu gezogen, und die ehemals stabilen Eintrittsbarrieren vieler Branchen beginnen zu bröckeln.

Kampf um Bestände, Aufeinandertreffen von Bedürfnissen, Beschleunigung durch KI – wenn diese drei Kräfte zusammenwirken, reicht es nicht mehr aus, nur auf die internen Leistungsnachweise des Unternehmens zu schauen.

Die Angst vieler Unternehmer rührt genau daher, dass sie „dem Wachstum zu nah sind“: Heute jagen sie neuen Kanälen hinterher, morgen lernen sie neue Technologien, übermorgen fixieren sie sich auf einen neuen Kennwert. Sie konsumieren immer mehr Informationen, aber ihre Urteile werden nicht stabiler.

Jetzt brauchen wir mehr denn je, uns einen Schritt aus dem laufenden Betrieb zurückzuziehen, eine andere Perspektive einzunehmen und ein Unternehmen neu zu verstehen.

Deshalb haben wir für die neueste Ausgabe des Hundun-Kurses Herrn LIU Kai eingeladen, der über 10 Jahre Erfahrung in der Forschung zu quantitativen Strategien verfügt.

Der Instinkt von Unternehmern ist es, vorwärts zu stürmen, Aufträge, Filialen, Nutzer und Gewinne im Blick zu behalten und eines nach dem anderen konkreten Probleme vor Ort zu lösen. Investoren hingegen halten den Applaus einen Moment zurück, stellen das Unternehmen in den Kontext von Liefer- und Absatzkette, Konkurrenten, Ersatzprodukten und Branchenveränderungen und stellen weiter Fragen:

Ist der Umsatzanstieg wirklich auf eine stärkere Nachfrage zurückzuführen oder durch Werbeaktionen erkauft? Wie viel des erzielten Gewinns bleibt am Ende übrig? Warum wählen Kunden immer noch ausgerechnet dich? Wie viel sind die einst so stolzen Vorteile heute noch wert?

In diesem Kurs betrachten wir gemeinsam den Betriebszustand eines Unternehmens aus der Perspektive eines Investors: Was ist echtes Wachstum, was ist nur kurzfristiger Hype? Was ist noch ein Vorteil, was ist bereits unbemerkt überholt?

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Wachstum ist nicht gleich Geldverdienen – lass dich nicht von schönen Daten täuschen

Warum spiegelt Umsatzwachstum nicht die Verbesserung der Betriebsqualität wider? Ich nenne ein alltägliches Beispiel, das jeder sofort versteht.

Angenommen, eine Person verliert in einem Monat 5 kg – viele würden dieses Ergebnis für gut halten. Aber ein verantwortungsvoller Arzt oder Ernährungsberater würde weiter nachfragen: Hat sie Fett oder Muskelmasse verloren? Oder ist es nur verlorenes Wasser? Wie ist ihr Schlaf- und Allgemeinzustand in letzter Zeit? Haben sich ihre Körperwerte verbessert? Gewichtsabnahme bedeutet nicht unbedingt Gesundheit – dahinter können ganz unterschiedliche Gründe und Ergebnisse stecken.

Übertragen auf das „Umsatzwachstum eines Unternehmens“ kann das bedeuten: Das Produkt ist tatsächlich beliebter geworden – oder das Wachstum wurde durch Preissenkungen, Subventionen oder verlängerte Zahlungsziele erkauft. Wenn letzteres der Fall ist, ist dieses Wachstum dann wirklich ein Grund zur Freude?

Natürlich muss man zugeben, dass das Wort „Wachstum“ sehr beliebt und täuschend ist – deshalb machen die meisten Menschen keine tiefergehenden Untersuchungen, sobald sie von Wachstum hören.

Aber das kann auch der gefährlichste Moment im Betrieb sein: Wenn die Wachstumsdaten schlecht aussehen, werden alle nervös, suchen nach Gründen und kontrollieren Risiken. Wir müssen aber auf Folgendes achten: Das Wachstum sieht blendend aus, aber die Betriebsqualität kann sich verschlechtern.

Unternehmer sind täglich voll im Betrieb involviert und sehen natürlich zuerst die Erfolge: Das Produkt ist online, ein neuer Markt wurde erschlossen, die Zahl der Nutzer steigt, der Umsatz wächst. Aber wenn der Umsatz nicht in Profit umgewandelt wird, ist er nicht nachhaltig. Wenn der Profit nicht in Cashflow umgewandelt wird, bleibt es nur ein buchhalterischer Schein. Wenn der Cash keine Vorteile bildet, hat man nur einen vorübergehenden Vorteil genutzt.

Wir brauchen ein durchdachteres Denkmodell, das tiefer geht als nur das Wachstumsergebnis zu betrachten. Deshalb nutzen wir in diesem Kurs die externe Perspektive von Investoren, um die Fähigkeit eines Unternehmens zu verstehen, dauerhaft Geld zu verdienen. Ich teile dieses Beurteilungsgerüst in vier Ebenen ein, also vier zentrale Fragen:

Wertschöpfung – Warum wählen Kunden dich dauerhaft und sind bereit, dafür zu bezahlen?

Werterhaltung – Wie viel des erzielten Gewinns bleibt tatsächlich im Unternehmen?

Nicht ersetzbar – Ist es möglich, dass Kunden zu einem anderen Anbieter wechseln?

Dauerhafte Weiterentwicklung – Kann das Unternehmen nach Umweltveränderungen seine heutigen Vorteile behalten und neue Vorteile aufbauen?

Wenn ein Unternehmen diese vier Fragen nicht klar beantworten kann, sollte man auch bei der schönsten Wachstumsgeschichte vorsichtig sein.

Welche Daten man für jede Ebene prüfen muss, welche möglichen Signale es gibt und wie man konkrete Probleme lokalisiert?

Im Folgenden gehen wir das Schritt für Schritt durch. Dabei bauen wir die Fähigkeit zu systematischem, gerüstetem Denken wie ein Investor auf, um ein Unternehmen klarer zu verstehen.

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Liefer- und Absatzkette sind der Ort, an dem die Gewinnverteilung tatsächlich stattfindet

Zuerst richten wir den Blick auf die unmittelbare Umgebung von Liefer- und Absatzkette: Warum kaufen Kunden? Wann zahlen sie? Von wem bezieht das Unternehmen seine Lieferungen? Wann zahlt es? Wie lange lagert die Ware im Lager? Wird der Gewinn am Ende zu Bargeld?

Diese Fragen sind den meisten vertraut, weil die Beziehungen in Liefer- und Absatzkette sehr nah am laufenden Betrieb sind. Jeder Auftrag, jeder Vertrag, jede Zahlung verteilt den Gewinn neu und zeigt die Position beider Seiten. Wer die Initiative hat, kann den Wert besser behalten.

Nehmen wir zum Beispiel zwei Unternehmen mit je 100 Millionen Yuan Umsatz: Bei einem wird das Geld vor der Lieferung eingezogen, beim anderen wird noch nach einem halben Jahr nach der Lieferung auf die Zahlung gewartet. Aus Sicht von Investoren sind das zwei völlig unterschiedliche Arten von Umsatz.

Zuerst schauen wir, wie man die Qualität deines Umsatzes beurteilt. Ich empfehle, drei Fragen zu stellen: Sind Kunden bereit, dauerhaft für dich zu bezahlen? Können Kunden pünktlich zahlen? Sind die Kosten für Kunden hoch, wenn sie dich verlassen und zu einem anderen Anbieter wechseln?

Aber diese drei Punkte reichen nicht aus. Ein weiterer guter Eigenschaft guter Kunden ist es, „angemessene Preise zu akzeptieren“. Wenn das Umsatzwachstum langfristig auf Preisnachlässen beruht, schiebt man den heutigen Druck nur auf morgen – der Druck verschwindet nicht, er kommt nur früher oder später.

Um die Analyse systematischer zu gestalten, liste ich hier „sieben Signale für Kundenbeziehungen“ auf: Kundenkonzentration, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Zahlungsziele und Forderungsausfälle, Wiederholungskäufe und Vertragsverlängerungen, Preiserhöhungsvermögen, Wechselkosten und Vertragsbedingungen.

Du musst diese Signale, Daten und Kennwerte kontinuierlich sammeln und beobachten, dann in den laufenden Betrieb gehen, um die tatsächlichen Transaktionsbeziehungen zu prüfen und Urteile zu fällen. Denn hinter jedem Kennwert stecken mehrere Möglichkeiten:

Zum Beispiel kann eine hohe Kundenkonzentration eine gefährliche passive Abhängigkeit sein, aber auch eine aktive, hochwertige langfristige Zusammenarbeit. Umsatzwachstum kann bedeuten, dass die Marke stärker wird – aber auch nur durch eine große Vorverkaufsaktion angetrieben werden. Deshalb muss man weiter Wiederholungskäufe und Vertragsverlängerungen beobachten, um zu prüfen, ob die Kundennachfrage stabil ist und das Wachstum gesund ist. Gleichzeitig kann man durch das Testen des Preiserhöhungsvermögens überprüfen, ob die Marke stärker wird und der Wert von Kunden anerkannt wird.

Kennwerte weisen nur auf Anomalien hin – die Geschäftsbeziehung bestimmt das endgültige Urteil. Das Feingefühl für professionelle Beurteilungen zeigt sich genau hier: Man nimmt Signale wahr, bleibt sensibel – und lässt gleichzeitig Raum für unterschiedliche Interpretationen.

Auf dieselbe Weise musst du auch kontinuierlich „sieben Signale für die Beziehungen zu Lieferanten“ sammeln und beobachten: Lieferantenkonzentration, Knappheit von Ressourcen, Einkaufspreise, Vorauszahlungen, zu zahlende Beträge, Lagerbestände und Ausfallrisiken bei Lieferungen.

Diese Daten und Kennwerte müssen ebenfalls im Kontext der tatsächlichen Transaktionsbeziehungen beurteilt werden. Zum Beispiel kann ein Anstieg von Vorauszahlungen bedeuten, dass der Lieferant stark ist – aber auch, dass das Unternehmen aktiv Preise festschließen will. Gute Analyse bedeutet nicht, sich willkürlich eine passende Erklärung auszusuchen, sondern weitere Beweise zu finden, die die beiden möglichen Erklärungen voneinander abgrenzen.

Wenn du alle diese Signale aus Liefer- und Absatzkette zusammen betrachtest, kannst du die Position des Unternehmens beurteilen und Risiken früh erkennen.

Wenn zum Beispiel die Zahlungsziele der Kunden länger werden, Lieferanten Vorauszahlungen verlangen, die Lagerbestände ansteigen und die Rohstoffpreise steigen – wenn alle vier Dinge gleichzeitig eintreten, sieht die Gewinn- und Verlustrechnung vorübergehend noch ruhig aus, aber der Cashflow des Unternehmens ist bereits unter Druck. Denn die verkaufte Ware bringt noch kein Geld ein, Rohstoffe müssen im Voraus bezahlt werden, ein Teil des Kapitals ist im Lager gebunden, und die gestiegenen Kosten wurden nicht rechtzeitig durch Preiserhöhungen weitergegeben.

Das typische Gefühl solcher Unternehmen ist: „Ich bin jeden Tag total beschäftigt, aber auf dem Konto ist kein Geld.“ Denn sie stehen in einem immer enger werdenden Korridor, in dem beide Seiten sie gleichzeitig einengen.

Nehmen wir ein weiteres Beispiel zur Analyse: Ein inländisches Restaurantkettenunternehmen erzielte 2025 ein gleichzeitiges Wachstum von Umsatz, Nettogewinn und Kapitalvolumen. Als Investor würde ich strukturiert analysieren, „worauf dieses Wachstum beruht“:

Im Jahr 2025 betrug die Zahl der weltweiten Filialen des Unternehmens fast 60.000, davon gab es nur rund 30 firmeneigene Filialen. Die Expansion der Filialen beruht also fast vollständig auf einem Franchisenetzwerk.

Jetzt muss man beide Seiten gleichzeitig befragen: Bei den Franchisenehmern – kann jede einzelne Filiale profitabel arbeiten? Wie schnell hat sich die Investition amortisiert? Wie laufen Vertragsverlängerungen und Schließungen von Filialen ab? Bei der Zentrale – können Lieferung, Verteilung, Schulung und Überwachung mit der Expansion Schritt halten? Je mehr Filialen es gibt, desto größer ist der Verwaltungsradius – die Systemfähigkeit bestimmt die Qualität früher als die Geschwindigkeit der Filialeröffnungen.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Umsatzstruktur: Die Einnahmen aus Franchise und zugehörigen Dienstleistungen machen nur etwa 2,4 % aus. Der Haupteinnahmequelle stammt aus dem Verkauf von Waren und Geräten an Franchisenehmer. Deshalb lässt sich sein Geschäftsmodell nicht einfach als „Einnahmen aus Franchisegebühren“ verstehen – es nutzt das Franchisenetzwerk, um das Volumen der Warenlieferungen zu vergrößern, und macht Einkauf, Produktion, Geräte, Lagerhaltung und Verteilung zu Einnahmequellen.

Dann stellen sich ganz konkrete Fragen: Bleibt die Bruttomarge der Lieferungen stabil? Können steigende Rohstoffpreise weitergegeben werden? Sind Franchisenehmer, die Geld verdienen, bereit, weiter einzukaufen und zu expandieren? Wenn das Modell der einzelnen Franchisefilialen schlechter wird, kann die Zentrale kurzfristig noch durch Filialeröffnungen und Lieferungen wachsen – aber die langfristige Beziehung wird bröckeln.

Dann stellen wir fest, dass dieses Unternehmen 100 % seiner Kernzutaten selbst produziert, fünf Produktionsstandorte und 28 Lagerstandorte hat und die Verteilung über mehr als 300 Städte abdeckt.

So ergibt sich ein Weg zur Größenvorteile: Die Eigenproduktion von Kernzutaten hilft, Qualität und Kosten zu kontrollieren. Die Produktionsstandorte verwandeln Rezepte und Einkauf in stabile Produktionskapazitäten. Die Lagerstandorte verkürzen die Nachschubwege. Das Verteilungsnetz ermöglicht es, fast 60.000 Filialen stabil zu betreiben.

Aber dieses System muss sich am Ende durch die Betriebsergebnisse beweisen: Ist die Fehlbestandsrate gesunken? Sind die Verteilungskosten gesunken? Ist die Lebensmittelsicherheit stabil? Ist der Lagerumschlag gesund? Können neu eröffnete Filialen immer noch die gleiche Lieferqualität erhalten? Denn die Größe der Lieferkette allein ist kein Vorteil – erst wenn die Größe stabil in Kosten, Qualität und Geschwindigkeit umgewandelt wird, entsteht ein echter Vorteil.

Ich möchte euch daran erinnern: Die Liefer- und Absatzkette ist der Ort, an dem die Gewinnverteilung tatsächlich stattfindet. Der Umsatz zeigt, dass jemand das Produkt kauft – das Bargeld zeigt, ob das Unternehmen eine starke Position hat. Ob ein Unternehmen Geld verdienen kann, hängt davon ab, ob es die Initiative in den Transaktionsbeziehungen hat.

Wenn du das Umsatzwachstum eines Unternehmens siehst, beeile dich nicht, es als „gutes Geschäft“ zu bezeichnen. Verfolge die Zahlungsziele, Lagerbestände und den Cashflow, prüfe, ob Kunden oder Lieferanten mehr Wahlfreiheit haben – dann wird