Wie viele Angestellte sind der von ihren Chefs propagierten Langfristigkeit zum Opfer gefallen?

„Wir sollten bereit sein, einen Teil der kurzfristigen Gewinne für langfristige Ziele zu opfern.“ Auf einer kürzlich abgehaltenen internen Sitzung hat Zhang Yiming, Gründer von ByteDance, seine neueste Rede gehalten.

Er stellte fest, dass bei der Entwicklung von Modellen der Langfristigkeit und der verzögerten Befriedigung Vorrang eingeräumt werden muss, anstatt durch die Destillation der Ausgaben anderer einen vorübergehenden Rang in der Rangliste zu erreichen.

Diese Rede von Zhang Yiming entspricht der langfristigen Entwicklungsrichtung der KI-Branche. Diese Branche steht erst am Anfang und bietet unbegrenzte Entwicklungsmöglichkeiten, daher sollte man nicht nach schnellen Erfolgen streben.

Auf der anderen Seite aber haben Arbeitnehmer, egal ob sie Mitarbeiter von ByteDance sind oder nicht, ein anderes Gefühl, wenn sie den Begriff „Langfristigkeit“ hören. In dem Umfeld, in dem KPI und OKR in der gesamten Branche immer strenger angewendet werden, sind es doch die Chefs selbst, die einerseits an der Langfristigkeit festhalten und andererseits „kurzfristige Gewinne opfern“?

Viele Arbeitnehmer sind schon auf dem Weg „zusammengebrochen“, bevor der Tag der Verwirklichung der Langfristigkeit gekommen ist. Jeff Bezos, Gründer von Amazon, der weltweit als Erster von „Langfristigkeit“ sprach, hat in letzter Zeit gleichzeitig die Organisationsverkleinerung vorangetrieben und Aktien im Wert von 350 Millionen US-Dollar zu einem relativ hohen Kurs von Amazon verkauft, womit er die Gewinne endgültig in seiner Tasche verbucht hat.

Mehr Menschen gehen als bleiben

Über Nacht muss Xie Xin, Verantwortlicher von Feishu, nun an Zhao Qi, den neuen Verantwortlichen für das Produkt Doubao, berichten.

Früher waren Feishu, Douyin und Volcano Engine als unabhängige Geschäftseinheiten (BU) eingestuft, jetzt sind sie zu einem Funktionsmodul unter dem KI-Produktsystem herabgestuft worden.

Xie Xin ist eine altgediente Persönlichkeit bei ByteDance, der früheste Personalverantwortliche des Unternehmens und Gründer von Feishu. Nach seinem Einstieg bei ByteDance arbeitete Zhao Qi auch im Personalbereich.

Öffentlichen Daten zufolge trat Xie Xin drei Jahre früher als Zhao Qi in das Unternehmen ein. Aber jetzt, mit der Änderung der Gewichtung der Geschäfte, muss sich jeder dem Gesamtinteresse der Branche und der Unternehmensentwicklung unterordnen, und Xie Xin muss auch die Anpassung seines Berichtsempfängers akzeptieren.

Glücklicherweise gibt es in chinesischen Unternehmen keine „Senior-Junior“-Kultur wie in japanischen Unternehmen. Wenn das in einem japanischen Unternehmen wäre, würden die Arbeitnehmer nur „unangenehm“ empfinden. Die Logik chinesischer Unternehmen lautet: Wer die Fähigkeiten hat, der übernimmt die Aufgabe – nur so kann die Flexibilität und Kampfkraft der Organisation aufrechterhalten werden.

Ein ähnlicher Vorfall ereignete sich vor kurzem: Yu Donglai von Pang Donglai sagte intern zu seinen leitenden Angestellten: „Wenn ihr das Geschäft nicht gut führt, solltet ihr es loslassen, um völlige Freiheit zu erreichen.“

Die Denkweise chinesischer Unternehmer ist im Grunde genommen sehr ähnlich.

Die Anpassungen bei ByteDance sind keineswegs neu, sie folgen einer inneren Logik und entsprechen den Veränderungsgesetzen der KI-Branche. Strategische Umorientierungen, Geschäftsstreichungen und Organisationsumstrukturierungen sind in den letzten Jahren der KI-Entwicklung sehr häufig zu sehen. Nicht nur ByteDance handelt so, sondern alle folgen derselben Logik: Wenn das Geschäft nicht gut läuft, muss nicht nur der Verantwortliche ausgetauscht werden, sondern auch die einfachen Arbeitnehmer sind davon betroffen.

BaiChuan Intelligent, das 2023 gegründet wurde, gehörte einst zu den „sechs jungen Drachen der großen Modelle“ in China. Aber seit 2024 hat sein Gründungsteam das Unternehmen nacheinander verlassen. Von dem Verantwortlichen für die Kommerzialisierung über den Verantwortlichen für die Modellentwicklung bis hin zum technischen Mitbegründer – im Juli dieses Jahres trat der letzte Mitbegründer und Präsident offiziell zurück. Seitdem steht das Unternehmen nur noch unter der Leitung von Wang Chuan, dem Gründer und CEO.

Der direkte Grund dafür ist, dass BaiChuan Intelligent seit Anfang 2025 eine strategische Umorientierung vollzogen hat: von der früheren gleichzeitigen Entwicklung von Finanz-, Bildungs- und ToC-Produkten hin zur ausschließlichen Konzentration auf den medizinischen Bereich.

Wang Chuan räumte ein, dass er „die Front zu weit ausgezogen und nicht genug fokussiert“ habe, aber seine Entscheidung soll keine einheitliche Zustimmung und Unterstützung des gesamten Gründungsteams gefunden haben, sodass die Mitglieder das Ziel des „langfristigen gemeinsamen Kampfes“ aufgeben und das Unternehmen verlassen mussten.

Wenn das „Scheitern der Langfristigkeit“ bei BaiChuan hauptsächlich auf der Ebene der Gründer stattgefunden hat, dann opfert Meta von Mark Zuckerberg fast eine große Anzahl von einfachen Arbeitnehmern.

Dieses Jahr im Mai startete Meta eine neue Runde von globalen Entlassungen, bei der voraussichtlich 8000 Stellen abgebaut werden, was etwa 10 % der gesamten Belegschaft entspricht. Davon sind vor allem Ingenieur- und Produktteams betroffen. Gleichzeitig wurden etwa 7000 Mitarbeiter in vier neu gegründete KI-Organisationen versetzt.

Ein Arbeitsplatzwechsel ist noch erträglich, solange man den Arbeitsplatz behalten kann. Aber die Arbeitnehmer bei Meta, die schon viele Organisationsanpassungen und häufige Entlassungen erlebt haben, können kaum das Gefühl der Sicherheit entwickeln, ihr ganzes Leben lang dort zu arbeiten.

Wenn Meta wegen der relativ schwachen KI-Entwicklung zum Überleben gezwungen ist, Entlassungen durchzuführen, ist das unvermeidlich. Aber dass das gut laufende Amazon weitere Mitarbeiter abbaut, ist nicht gerechtfertigt. Dieses Jahr im Juli kündigte Amazon an, einige Mitarbeiter der Abteilung für Allgemeine Künstliche Intelligenz (AGI) zu entlassen. Der Sprecher von Amazon Web Services sagte wörtlich: „Dieser Bereich entwickelt sich sehr schnell. Wir konzentrieren uns auf die Projekte, die für unsere Kunden am wichtigsten sind … Diese Fokussierung erfordert einige schwierige Entscheidungen.“

Dieses Jahr im Februar hat David Luan, der Leiter des Amazon AGI-Labors, bereits das Unternehmen verlassen. Seit Oktober letzten Jahres hat Amazon mehr als 30.000 Mitarbeiter entlassen.

Warum ist das Gefühlsgefälle zwischen Chefs und Mitarbeitern so groß?

Abgesehen von den obersten zwei Führungskräften kann heute kein sogenannter mittlerer Manager und keine breite Masse von Arbeitnehmern wirklich völlige Sicherheit im Unternehmen empfinden.

Wenn der Chef über Langfristigkeit spricht, sind die Arbeitnehmer umgeben von KPI und OKR. Die Wurzel dieses Paradoxons liegt darin, dass die Organisation mit einer Reihe von immer genauereren und strengeren kurzfristigen Bewertungsmaßstäben die Blaupause der Langfristigkeit misst.

In Xierqi in Peking merkt man nach einem Rundgang durch die großen Technologieunternehmen, dass alle ein ähnliches Leben führen: endlose Sitzungen, unendlich viele Berichte und abteilungsübergreifende Koordinationsaufgaben.

Abbildung | Der alltägliche Anblick an der U-Bahn-Station Xierqi in Peking

Die Mitarbeiter müssen jeden Monat Arbeitsergebnisse vorweisen, jedes Quartal Berichte einreichen und Bewertungen durchlaufen. Jeder wird benotet, und durch Rangordnungen werden die Mitarbeiter mit den schlechtesten Leistungen aussortiert. Die Leiter verschiedener Gruppen sagen oft, dass sie sehr ungern schlechte Leistungsnoten verteilen, aber es gäbe keine andere Wahl.

Dann weinen die Arbeitnehmer gemeinsam, und nach einem gemeinsamen Essen müssen diejenigen, die entlassen werden sollen, das Unternehmen trotzdem verlassen.

Auf der einen Seite steht in den OKRs das „Herausfordern hoher Ziele“, auf der anderen Seite gibt es Geldstrafen bei schlechten Leistungsnoten. Das macht es den Arbeitnehmern sehr schwer, zwischen langfristigen Zielen und kurzfristigen Bewertungen den richtigen Weg zu finden – wer würde es schon wagen, wirklich Ziele anzugehen, die erst in einigen Jahren erreicht werden können?

Noch grausamer als der Wettbewerb innerhalb der Organisation ist die Veränderung der KI-Branche.

Wie viele Runden von neuen Trends hat die KI-Branche im letzten Jahr schon erlebt? Im Jahr 2025 sprach die Branche noch vom „Krieg der hundert Modelle“, aber heute stammt kaum eines der hervorragenden großen Modelle von großen Technologieunternehmen. Stattdessen haben relativ junge Unternehmen wie Zhipu, Kimi und DeepSeek die Aufmerksamkeit und die Trends auf sich gezogen.

Im Jahr 2025 verfolgten die großen Modellanbieter noch den „Wettbewerbsmechanismus“ und die Strategie „mehr Kinder zu haben, um besser kämpfen zu können“, aber heute haben sie begonnen, ihre Kräfte zu bündeln und sich auf die führenden Starprodukte zu konzentrieren.

Im ersten Halbjahr dieses Jahres freute sich Doubao noch darüber, dass es die höchste tägliche Aktivitätsrate unter den Chatbots erreicht hatte, aber inzwischen hat sich der Trend zu Büro-Agenten für das B2B-Geschäft verschoben. In der vergangenen Woche hat ByteDance Feishu und Doubao zusammengelegt, Alibaba hat QoderWork, Wukong und MuleRun zu „Qianwen Office“ zusammengeführt, Tencent hat QClaw in WorkBuddy integriert, und Baidu hat die relevanten Entwickler und Ressourcen des internen Büro-Intelligenzagenten dodo vollständig in das Team des extern angebotenen Produkts „Baidu Dazi“ eingegliedert.

Ist das etwa so, dass die Chefs ihr Wort nicht halten? Das wäre ihnen gegenüber unfair, denn die Branche wartet auf niemanden. Das ist die Realität.

Aber wenn sich die Richtung der Branche alle halbe Jahre ändert, wie sollen die Mitarbeiter auf der unteren und mittleren Ebene den Tag der Verwirklichung der „Langfristigkeit“ erleben? Wenn die Geschäftslinie, an der sie dieses Jahr arbeiten, nächstes Jahr schon in ein anderes Team integriert werden könnte und das Produkt, an dem sie arbeiten, nächsten Monat als „nicht fokussiert“ eingestuft werden könnte – wer kann ihnen Stabilität im Berufsleben garantieren?

Einfach ausgedrückt: Die Langfristigkeit des Chefs und die des Mitarbeiters sind nicht dasselbe. Die Langfristigkeit des Chefs bedeutet, dass das Unternehmen überlebt, die Langfristigkeit des Mitarbeiters bedeutet, dass er selbst überlebt.

Wenn beide in unterschiedliche Richtungen streben, um zu überleben, sind immer die Mitarbeiter diejenigen, die leicht verletzt werden.

Wie man echte Langfristigkeit aufbaut

Die Langfristigkeit sollte die Entwicklungsrichtung aller großen Unternehmen sein, ihre Richtigkeit steht außer Frage. Der entscheidende Punkt ist, wie man sie umsetzt.

Am 29. Juni dieses Jahres veröffentlichte ByteDance einen internen Brief an alle Mitarbeiter und hob zum ersten Mal „Context over Control“ (was bedeutet: Kontext hat Vorrang vor Kontrolle) von einer kulturellen Forderung zu einem harten Kernkriterium für die Beförderung von Managern und die jährliche Bewertung auf. Die Leitung erklärte in dem Brief offen, dass formalistische Arbeiten, bei denen „alle Mitarbeiter beschäftigt sind, aber keine wesentlichen Ergebnisse erzielt werden“, als negatives Managementbeispiel eingestuft werden sollen.

Dieses englische Managementkonzept stammt ursprünglich aus dem Organisationskonzept von Netflix – „Context, not Control“. Es zielt darauf ab, durch transparente Informationen und ausreichende Bevollmächtigung die Mitarbeiter zu befähigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen, wenn sie den Hintergrund und die Ziele vollständig verstanden haben, anstatt sie durch Anweisungen des Chefs und Prozesse zu kontrollieren.

ByteDance ist sich offensichtlich auch des Problems der Großunternehmenkrankheit bewusst. Durch die Anpassung der Organisationskultur will es den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung geben, anstatt das Schicksal aller von der Laune des Chefs abhängen zu lassen, um die Einheit von Rechten und Pflichten der Mitarbeiter zu erreichen. Viele Arbeitnehmer wünschen sich nur, dass diese herzliche Anpassung der Organisation schon vor dem Eintreten des Branchenwandels erfolgt wäre.

In der nächsten Zeit wird sich die KI-Branche nur noch rasanter entwickeln, und der Wettbewerb wird niemals aufhören.

Viele Arbeitnehmer erwarten, dass alle Unternehmen, die wirklich an die Langfristigkeit glauben, nicht nur ihre Organisationskultur optimieren, sondern auch ihr Konzept von „Menschen“ neu gestalten – die Mitarbeiter nicht als austauschbare Teile zu betrachten, die man entlässt, wenn die Leistung in diesem Quartal nicht gut ist, oder die Geschäftslinie einstellt, wenn sie keinen Gewinn bringt.

Der Kern der Langfristigkeit ist im Grunde die Geduld mit den Menschen. Man braucht nicht nur Geduld für technische Durchbrüche, sondern auch für das Wachstum und die Fehler der Mitarbeiter.

Zurück zur Langfristigkeit der KI-Branche selbst: Nach den Ausführungen von Persönlichkeiten wie Liang Wenfeng in letzter Zeit ist das langfristige Ziel dieser Branche allmählich klar geworden. Die Langfristigkeit der KI-Branche bedeutet, die Gewohnheit zu verlassen, kurzfristige Datenströme zu verfolgen, um das schwierigere Kernproblem zu lösen, das die Welt wirklich verändern kann: die Verwirklichung der Allgemeinen Künstlichen Intelligenz (AGI).

Ihre Kernrichtung sollte von der „Innere Konkurrenz um Parameter“ zur „praktischen Wertrealisierung“ wechseln, sodass die künstliche Intelligenz tatsächlich in die Kernprozesse der Realwirtschaft integriert wird.

Und wenn es um die Zusammenarbeit zwischen KI und Menschen geht, bedeutet die gemeinsame Langfristigkeit beider, dass die Mitarbeiter nicht mit dem Unternehmen ein ungewisses Zukunftswagnis eingehen müssen, sondern dass das Unternehmen bereit ist, den Mitarbeitern ein gewisses Maß an Sicherheit in der Unsicherheit zu geben. Die Entwicklung der KI soll den Menschen nicht den Arbeitsplatz