Wenn die globale Zusammenarbeit nicht reibungslos funktioniert, finden 90 % der Führungskräfte die falschen Ursachen dafür.
Die Durchführung globaler Geschäfte ist von Natur aus schwieriger als lokale Geschäfte. Aber hervorragende Manager betrachten die transnationale Zusammenarbeit als ein System, das aktiv gestaltet werden kann, statt als ein Problem, das man nur passiv ertragen muss. Eine Organisation, die nach den Ideen dieses Artikels aufgebaut wird, hat eine höhere Entscheidungseffizienz, geringere Kosten für die Aufrechterhaltung der internen Zusammenarbeit und kann in Märkten, in denen Wettbewerber ihre Expansion beschleunigen, die Vorreiterposition erobern. Nationale Kulturen beeinflussen nur das Gefühl der regionsübergreifenden Zusammenarbeit; die Gestaltung der Betriebsmechanismen entscheidet darüber, ob die Zusammenarbeit am Ende erfolgreich ist.
Ein erfahrener Strategie-Manager eines der 100 größten US-Unternehmen im Fortune-Rang hat mir kürzlich eine Frage gestellt, die Manager auf der ganzen Welt häufig stellen. Sein asiatisches Team hat gute Leistungen erbracht, aber er bemerkte, dass die Unternehmensstrategie selten in Asien entsteht, und die innovativen Ergebnisse des asiatischen Teams lassen sich nur schwer zurückfließen und in das globale Strategiesystem des Unternehmens integrieren. Derzeit stammen viele disruptive Innovationen aus Asien, was zweifellos eine verpasste Chance ist. Angesichts dieses Trends fragte er: „Ist es wirklich so, dass asiatische Teams immer Schwierigkeiten haben, aktiv ihre Meinungen zu äußern?“
Diese Frage ist sehr aufrichtig, man kann sogar sagen, dass er sich damit gut auskennt. Dahinter verbirgt sich eine allgemeine Wahrnehmung: Die meisten asiatischen Teams sind in einer kulturellen Umgebung aufgewachsen, die indirekte Kommunikation bevorzugt. Nachdem wir jedoch den Hauptsitz dieses Unternehmens mit seinem größten asiatischen Team verglichen haben, haben er und ich festgestellt, dass die Daten eine ganz andere Wahrheit zeigen: Die Wurzel der fehlgeschlagenen Zusammenarbeit liegt im institutionellen Mechanismus, nicht in der Kultur.
Natürlich ist Kultur ein Faktor. Für viele asiatische Teams ist es nicht selbstverständlich, über Hierarchieebenen hinweg offen zu sprechen. Aber Kultur ist weder der gesamte Grund noch die Hauptlösung. Die eigentlichen Probleme liegen in mehreren Faktoren auf Mechanismusebene. Meine Kollegen und ich haben diese Faktoren in jahrelangen regionsübergreifenden Studien entdeckt. Diese Studien umfassen globale Kooperationsindex-Umfragen, hunderte Stunden von Führungsinterviews und eine Reihe von Workshops mit zehn globalen Unternehmen – alle Unternehmen aus dem Fortune 500 bis zum Fortune 10-Rang oder chinesische Technologiegiganten, die sich globalisieren.
Unsere verwandten Studien konzentrieren sich auf die USA und China – die beiden Märkte mit den größten geographischen Entfernungen, kulturellen Unterschieden und Sprachbarrieren weltweit. Gleichzeitig erstreckt sich der Untersuchungsbereich auch auf Indien, Mexiko, Südostasien, Ostasien und Westeuropa. Zu Beginn des Projekts erwarteten wir, dass Kultur der Hauptgrund für die Behinderung der globalen Zusammenarbeit sein würde, was sich aber nicht bewahrheitet hat. Studien zeigen, dass sieben Faktoren den Erfolg der Zusammenarbeit transnationaler Teams bestimmen.
Dieser Artikel erläutert: Die überwiegende Mehrheit der Manager gerät bei der Bewältigung von Problemen der globalen Zusammenarbeit in denselben Irrtum – Sie verschwenden viel Energie darauf, die Reibungsverstärker zu bewältigen (Faktoren, über die Manager nur begrenzte oder fast keine Kontrolle haben). Tatsächlich sollten sie sich auf Vertrauens- und Synergiefaktoren konzentrieren (die Raum für menschliche Anpassung bieten); genau diese Faktoren entscheiden darüber, ob die drei oben genannten Arten von Kooperationsreibungen letztendlich zu erheblichen Geschäftsproblemen werden.
Reibungsverstärker
Dies sind die drei Faktoren, die die globale Zusammenarbeit beeinflussen. Sie können sie in gewissem Maße kontrollieren, aber nicht grundlegend ändern: Zeitzonen, Sprache, nationale Kultur.
lZeitzonen verstärken Reibungen: Immer muss jemand um fünf Uhr morgens oder spät in der Nacht an Online-Meetings teilnehmen.
lSprache verstärkt Reibungen: Ein Mitarbeiter, der subtile Unterschiede in seiner Muttersprache erkennen und potenzielle Risiken bewerten kann, hat einen natürlichen Vorteil gegenüber Kollegen, die dieselbe Arbeit in einer Zweitsprache erledigen müssen, selbst wenn die Analyselogik des Letzteren sorgfältiger ist.
lNationale Kultur verstärkt Reibungen: Wenn es nicht üblich ist, über Hierarchieebenen hinweg aktiv Vorschläge zu machen, ist die Meinungsäußerung des Teams natürlich eingeschränkt; sobald die gesamte Kommunikation in einer weltweit verbreiteten Zweitsprache erfolgt, verschärft sich dieses Problem noch weiter.
Die oben genannten Faktoren sind nicht völlig unbewältigbar: Besuche vor Ort in den Märkten, Personalentsendungen und langfristiges Sprachenlernen können Verbesserungen bewirken. „Du verstehst es nicht wirklich, solange du nicht selbst darin bist“, hat mir ein Manager eines Unternehmens aus dem Fortune 10-Rang einmal gesagt. Das stimmt, aber 95 % der Mitarbeiter in seinem Team werden nie dort persönlich Erfahrungen sammeln können – und dürfen es auch nicht. (Daten eines Unternehmens aus dem Fortune 500 zeigen, dass Manager auf Ebene des Vizepräsidenten und höher im globalen Kooperationsindex 15 Punkte höher liegen als Mitarbeiter auf Ebene des unteren Managers und darunter, mit Vorteilen in mehreren Dimensionen wie Marktwahrnehmung, Teilnahmebereitschaft und Zielkonsens.) Reisen und Besuche kommen nur hochrangigen Mitarbeitern zugute. Mitarbeiter an der Front tragen die Hauptlast der täglichen Zusammenarbeit, haben aber möglicherweise lebenslang keine Gelegenheit, die Zielmärkte oder den Hauptsitz persönlich zu besuchen.
Wenn man bei der Durchführung globaler Geschäfte die Auswirkungen der Reibungsverstärker ignoriert, ist das so, als würde man einen Marathon mit Steinen im Schuh laufen: Auf der ersten Meile können alle noch durchhalten, auf der zehnten Meile gehen alle nur noch langsam, und viele hervorragende Fachkräfte entscheiden sich schließlich, mittendrin aufzuhören.
Vertrauens- und Synergiefaktoren
Dies sind die anderen vier Faktoren, die die globale Zusammenarbeit beeinflussen, die Sie durch aktive Planung und Gestaltung optimieren und anpassen können: Das Machtgefüge zwischen Hauptsitz und Regionen, die Unternehmenskultur, die Marktwahrnehmung und die Arbeitsabläufe.
Das Machtgefüge zwischen Hauptsitz und Regionen. Das Machtgefüge zwischen Hauptsitz und Regionen ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt. Es bestimmt, wie regionale Leiter globale Online-Meetings betrachten: Ob es sich um eine inhaltliche strategische Beratung handelt oder nur um eine formelle Fortschrittssynchronisation; es bestimmt auch, ob die Aussage der regionalen Seite „Dieses Konzept ist nicht für den lokalen Markt geeignet“ als wertvolle Markteinsicht angesehen oder als negativer Widerstand interpretiert wird.
Wir haben wiederholt ein typisches Ungleichgewicht beobachtet: Wenn wir die Wahrnehmung von Vertrauen und Rederecht bei den Teams am Hauptsitz und in den Regionen getrennt untersuchen, erkennen die meisten Seiten, dass Vertrauen zwischen ihnen besteht (sie spüren, dass sie respektiert werden), aber sie sind allgemein der Meinung, dass ihr Einfluss begrenzt ist und sie nicht genug Rederecht haben. Unter einem solchen Mechanismus fällt das Rederecht denjenigen zu, die am besten darin sind, aktiv Ressourcen zu erwerben, und nicht denjenigen, die den Markt am besten verstehen; am Ende setzt sich oft die lauteste Seite durch, statt dass die klügste Meinung übernommen wird.
Unternehmenskultur. Anders als die nationale Kultur gibt es Raum für die Umgestaltung der Unternehmenskultur, aber es ist schwierig, sie im Ausland erfolgreich umzusetzen. Der Geschäftsführer eines Unternehmens aus dem Fortune 100-Rang hat einmal bedauert, dass sie sehr schockiert war: Der Satz „Tu das Richtige“ wird von Teams in den USA, Indien, China und Lateinamerika völlig unterschiedlich interpretiert. Unternehmen laufen bei der Globalisierung leicht Gefahr, hier zu scheitern: Viele Unternehmen haben ihre eigene Unternehmenskultur nie lokal übersetzt, geschweige denn ausländischen Mitarbeitern mit völlig unterschiedlichen Sprachhintergründen und Denkvoraussetzungen klar erläutert. Die Unternehmenskultur wird oft zu kurzen Slogans verdichtet, hinter denen eine Menge ungeschriebener Regeln stecken; wenn sie über Sprachgrenzen hinweg verbreitet wird, verschwinden die impliziten Regeln sehr leicht. Die Mitarbeiter können nur selbst raten, welche Entscheidungen das Unternehmen von ihnen erwartet, wenn es vor schwierigen Entscheidungen steht.
Marktwahrnehmung. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass der Hauptsitz eine Marktwahrnehmung aufbaut, und die Investition von Ressourcen in diesem Bereich bringt die höchste Rendite: Ein Hauptsitz, der die Märkte an der Front gut kennt, hat eine höhere Entscheidungseffizienz, ist besser darin, Chancen zu ergreifen, und schenkt den regionalen Teams mehr Vertrauen. Egal auf welchem Management-Workshop diese Ansicht vorgebracht wird, alle nicken zustimmend. Aber wenn man die Teilnehmer fragt, welche systematischen Maßnahmen sie ergriffen haben, um die Marktwahrnehmung zu festigen, herrscht oft Stille. Die Anhäufung solcher Marktinformationen beruht meist auf verstreuten, spontanen Handlungen und hängt stark von wenigen hervorragenden „Brückenfiguren“ ab, die zusätzliche Energie investieren. Wenn ein Mitarbeiter, der zwei oder drei Jahre damit verbracht hat, einen Markt gründlich zu erfassen, in eine andere Region versetzt wird, gehen seine gesammelten praktischen Markterfahrungen verloren.
Arbeitsabläufe. Die Abläufe sind der Ort, an dem sich die Widerstände bei der Zusammenarbeit konzentrieren. Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen verwendet Abläufe, die für den Hauptsitz entwickelt wurden; die Mitarbeiter am Hauptsitz befinden sich im selben Büro und können die Grenzen der Entscheidungsbefugnis persönlich klären: Wer für welche Art von Entscheidungen verantwortlich ist, welche Angelegenheiten von beiden Seiten gemeinsam beraten werden müssen und welche Angelegenheiten das lokale Team selbstständig festlegen kann. Wenn eine Krise eintritt, können Teams, die am selben Ort arbeiten, ein Operationszentrum einrichten, um gemeinsam intensiv zu arbeiten; aber transnationale Teams, die 12 Zeitzonen voneinander entfernt sind und unklare Entscheidungsbefugnisse haben, können dieses Modell überhaupt nicht replizieren. Unternehmen müssen einen Arbeitsmechanismus aufbauen, der an globale Szenarien angepasst ist und sich von dem ursprünglichen Arbeitsmodell unterscheidet, das für den Hauptsitz entwickelt wurde.
Kosten der globalen Zusammenarbeit
Einer unserer kooperierenden regionalen Leiter verwaltet ein Geschäft mit einem Volumen von mehreren Milliarden Dollar in einem US-Unternehmen. Schriftlich hat sie nur eine Kernaufgabe: Den lokalen Markt zu erobern. In der Realität muss sie zwei Jobs erledigen: Von 9 Uhr morgens bis 6 Uhr abends erledigt sie ihre eigentliche Arbeit; von 6 Uhr abends bis Mitternacht übernimmt sie zusätzliche, unsichtbare Arbeit – dem Hauptsitz, der selten vor Ort ist, den aktuellen Marktstand zu erklären, die Grundlage für verschiedene Entscheidungen zu liefern und die Anweisungen des Hauptsitzes in umsetzbare Lösungen für das lokale Team umzuwandeln.
Wir nennen Menschen, die diese doppelte Arbeit übernehmen, Brückenfiguren. Sie können hochrangige Manager oder Mitarbeiter an der Front sein; ihre implizite Kernarbeit besteht darin, die Kommunikationsbindungen innerhalb des transnationalen Unternehmens aufrechtzuerhalten: Hintergrundinformationen zwischen Hauptsitz und Markt zu übermitteln, den Druck der zeitzonenübergreifenden Kommunikation zu tragen und Entscheidungen über Sprach- und Hierarchieebenen hinweg umzusetzen. Alle transnationalen Organisationen sind auf solche Personen angewiesen, aber nur wenige Unternehmen erkennen ihren Wert, erleichtern ihnen die Arbeit und geben ihnen entsprechende Anreize. Die verschiedenen impliziten Belastungen, die diese Personen ständig tragen, nennen wir die Kosten der globalen Zusammenarbeit.
Die natürliche Vorgehensweise von Unternehmen besteht oft darin, von den Brückenfiguren zu verlangen, ihre Widerstandsfähigkeit zu schulen und sich an das bestehende System anzupassen. Aber die Wurzel des Problems liegt genau in diesem fehlerhaften System, in dem alle Reibungen letztendlich von den Brückenfiguren aufgefangen werden. Das ist auch der Grund, warum Auslandsentsendungen oft als kurzfristige Erfahrung angesehen werden, statt als Berufsrichtung, die man langfristig vertiefen kann. Je fähiger ein Mitarbeiter ist, desto mehr Kooperationsbelastungen muss er übernehmen, und viele Top-Talente entscheiden sich schließlich, das Unternehmen zu verlassen. In den von uns untersuchten Unternehmen liegt die Fluktuationsrate dieser Brückenfiguren etwa doppelt so hoch wie die der lokalen Mitarbeiter.
Unternehmen sollten Brückenfiguren nicht als Kosten betrachten, die kontrolliert werden müssen. Sie gehören zu den wertvollsten Talenten transnationaler Unternehmen, sind eine knappe Ressource und sollten geschützt, gefördert und angeregt werden, statt gezwungen zu werden, sich an eine Organisationsstruktur anzupassen, die sie ständig verbraucht und die Träger der Kernarbeit ausbeutet.
Machbare Verbesserungswege
Unternehmen, die mit Problemen der globalen Zusammenarbeit zu kämpfen haben, können eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, um die Situation zu verbessern.
Selbstbewertung anhand der sieben Faktoren durchführen. Lassen Sie Ihr Führungsteam zusammenkommen und sich ehrlich selbst bewerten. Der Schwerpunkt liegt nicht darin, eine schöne Punktzahl zu erzielen; sondern darin, die Lücke zwischen dem Schwerpunkt der Ressourceninvestition und dem optimalen Ansatzpunkt zu finden.
Die Grenzen der Entscheidungsbefugnis sorgfältig gestalten. Es ist nicht notwendig, absolute Gleichheit zwischen Hauptsitz und Regionen anzustreben. Der Schlüssel liegt darin, dass die Festlegung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten klare Ziele verfolgt. Definieren Sie für jede Region einzeln: Welche Meinungen nur als Referenz dienen und welche Entscheidungsbefugnis haben; planen Sie vor dem Eintreten einer Krise den Eskalationspfad für die Meldung von Problemen, damit nicht alle warten müssen, bis die Mitarbeiter des Hauptsitzes zur Arbeit erscheinen, um Entscheidungen zu treffen, wenn die Marke gefährdet ist. Gleichzeitig sollte ein normalisierter Meldungskanal für Innovationen und Ideen aus wichtigen Regionen eingerichtet werden, anstatt sich nur darauf zu verlassen, dass Mitarbeiter aktiv die Gelegenheit ergreifen, sich zu äußern; wenn die entsprechende Arbeit nicht in die Stellenbeschreibung von jemandem aufgenommen wird, kann die Förderung von Innovationen nur durch spontane Reaktionen erfolgen.
Einen systematischen Mechanismus für die Marktwahrnehmung im Hauptsitz aufbauen. Betrachten Sie die Marktwahrnehmung als ein gemeinsam genutztes Vermögen der Organisation, nicht als die persönliche Fähigkeit einzelner Mitarbeiter. Führen Sie einen Mechanismus für umgekehrte Berichterstattung ein, bei dem die regionalen Teams dem Hauptsitz ihre Beobachtungen an der Front übermitteln; ordnen Sie häufige Fragen und erstellen Sie eine Wissensdatenbank mit Antworten; bauen Sie eine Plattform für den Informationsaustausch zwischen Regionen auf, um die Markterfahr