Mapping | Wohin wurden die Talente, die aus führenden ausländischen Unternehmen der schnelllebigen Konsumgüterbranche hervorgegangen sind, abgeworben? (Leseprobe)

„Karriere-Bonus“ (ID: ZhiChangHongLi)

Estée Lauder schiebt seine seit mehr als zehn Jahren ausgebildeten Berufsmanager mit der größten Kraft seit fast 80 Jahren auf den Arbeitsmarkt.

Im Mai erhöhte dieser Kosmetikkonzern sein globales Kündigungsziel von 7.000 auf fast 10.000 Mitarbeiter, was 17,5 % der Gesamtbelegschaft entspricht, und die Restrukturierungskosten belaufen sich insgesamt auf 1,748 Milliarden US-Dollar. Mehr als 70 % der neu abgebauten Stellen entfallen auf Kaufhausschalter – jene Markenmanager und Vertriebsleiter, die regionale Vertriebsteams leiten und die Farbnuancen jeder einzelnen Flüssigfoundation auswendig kennen, verlassen das Unternehmen scharenweise.

Das lässt sich kaum als Problem eines einzelnen Unternehmens bezeichnen. Im Januar dieses Jahres erhielt Procter & Gamble den ersten indischstämmigen CEO in seiner 189-jährigen Geschichte, ersetzte innerhalb von sechs Monaten die Leiter der vier großen Geschäftsfelder und plant, innerhalb von zwei Jahren 7.000 nicht produzierende Managementstellen abzubauen. Der neue CEO von Unilever prüft 200 wichtige Managementstellen nacheinander und kündigt an, ein Viertel davon auszutauschen – „niemand kann sich davon verstecken“. In den vergangenen eineinhalb Jahren haben mindestens die Hälfte der zehn größten globalen Kosmetikkonzerne ihren CEO gewechselt, sechs Unternehmen haben Entlassungen angekündigt, die insgesamt mehr als 20.000 Mitarbeiter betreffen.

Die Geschäfte dieser Giganten auf dem chinesischen Markt laufen keineswegs alle schlecht. Estée Lauder hat in sieben der letzten acht Quartale einen höheren Marktanteil in China erreicht, im ersten Halbjahr dieses Jahres stieg der E-Commerce-GMV um mehr als 40 %, und SK-II verkauft sich in China wieder gut. Unilever verzeichnete im vierten Quartal letzten Jahres ein mittleres einstelliges Wachstum in China.

Betrachtet man jedoch die langfristige Personalfluktuation auf dem Markt, so erlebt fast alle multinationalen schnelllebigen Konsumgütergiganten in China – von Procter & Gamble, Unilever bis hin zu L'Oréal – die Erosion ihres einstigen Marktanteils durch aufstrebende lokale Akteure. Drei strukturelle Belastungen – „der Aufstieg lokaler Marken“, „globale Kostenkontrolle und Organisationsoptimierung“ sowie „dringende digitale Transformation“ – treiben gemeinsam die häufige Veränderung von Hochqualifizierten in der schnelllebigen Konsumgüterbranche voran.

Bevor das Zeitalter der KI und verkörperter Intelligenz alle Aufmerksamkeit auf sich zog, galten die Hochqualifizierten aus ausländischen Unternehmen der schnelllebigen Konsumgüterbranche einst als besonders begehrt auf dem Markt.

Durch die Untersuchung ihrer Personalfluktuation hat „Karriere-Bonus“ festgestellt, dass die wandernden „Absolventen der Huangpu-Militärakademie für Konsumgüter“ das Machtgefüge des chinesischen Konsummarktes verändert haben, und ihre Fluktuationswege spiegeln auch die unterschiedlichen Schwerpunkte der Personalausbildung der einzelnen „Mutterunternehmen“ wider.

Wenn die organisatorische Erfahrung großer Unternehmen auf die flexiblen Methoden des lokalen Marktes trifft, wenn standardisiertes Markenmanagement auf präzises Betriebsmanagement in einzelnen Nischenbereichen stößt … übertragen einige Hochqualifizierte erfolgreich die vollständigen Markenfähigkeiten, die im „70-20-10“-Ausbildungsmodell von Procter & Gamble geschmiedet wurden, das systemische Denken von Unilever zur „Wertschöpfung von Fähigkeiten“ sowie die professionelle Tiefe von L'Oréal im „oberen und unteren Bereich der Kosmetikindustrie“ auf neue Einsatzgebiete mit größerem Wachstumspotenzial.

Wohin sind sie gegangen?

Procter & Gamble · Ein großes Schiff ╱ 01

Unilever · Wertschöpfung von Fähigkeiten, systemische Unterstützung ╱ 02

L'Oréal · Wohlstand für den oberen und unteren Bereich der Kosmetikindustrie ╱ 03

Budweiser · Ausweitung aus der Gastronomiebranche ╱ 04

Schlussteil ╱ 05

Liste der Personalfluktuation von vier führenden ausländischen Konsumgüterunternehmen ╱ Anhang

Procter & Gamble · Ein großes Schiff

Demnächst zu lesen: Die Geschichte von Procter & Gamble in China ｜Welche Art von Mitarbeitern sucht Procter & Gamble ｜Mitarbeiterausbildung – Wie man Talente fördert

1988 wurde die Guangzhou Procter & Gamble Co., Ltd. [1] gegründet, womit „Procter & Gamble“ offiziell in den chinesischen Markt eintrat. 2008 erreichte Procter & Gamble seinen Höhepunkt und wurde zum sechstgrößten Unternehmen der Welt nach Marktwert, sein Umsatz wuchs rasch an. Ein Jahr später erreichte der gesamte Marktanteil von Procter & Gamble auf dem chinesischen Markt etwa 47 %, der Anteil von Pflege- und Reinigungsprodukten lag zeitweise sogar bei 50,5 %.

2014 verschlechterte sich die Situation plötzlich – Procter & Gamble sah sich auf dem chinesischen Markt mit einem schärferen Wettbewerb konfrontiert.

Im September desselben Jahres hielt Premierminister Li Keqiang auf dem Davos-Forum die Rede zu „Doppelte Innovation“ [2], die den Gründungsenthusiasmus der Chinesen weckte und mehr lokale Marken hervorbrachte.

Bereits 2011 hatten sich neue chinesische Eigenmarken allmählich entwickelt, und Procter & Gamble hatte bereits einer Welle starker Wettbewerber wie Bluemoon, Nais, CHANDO und Herborist gegenübergestanden. Mit dem Aufkommen der Gründungswelle und dem Eintritt neuer Wettbewerber wurde die Marktposition von Procter & Gamble zweifellos weiter beeinträchtigt.

Neben dem externen Wettbewerb auf dem Markt untergräbt auch die Starrheit der internen Mechanismen und die Fehlausübung der organisatorischen Macht grundlegend die Fähigkeit von Procter & Gamble, Herausforderungen zu bewältigen. Procter & Gamble hat eine riesige Struktur, und das von ausgesandten Mitarbeitern unter der Zentralisierung des Hauptsitzes dominierte Modell macht die Berichtswege kompliziert.

Einerseits haben chinesische Mitarbeiter nur begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb von Procter & Gamble, und die meisten Stellen über der Ebene band4 sind von Ausländern besetzt; andererseits bedürfen Entscheidungen für den chinesischen Markt der Genehmigung durch das US-Team, das die rasche Entwicklung des chinesischen Marktes nur schwer zeitnah verstehen kann. Die internen Kommunikationskosten sind hoch, die Sensibilität für Marktveränderungen nimmt ab, und interne Innovationen werden schwierig.

Daher konzentrierten sich die negativen Bewertungen über Procter & Gamble auf dem damaligen Markt nicht auf negative Entlassungswellen oder die Personalausbildung des Unternehmens, sondern auf die Frage der Befugnisübertragung durch den Hauptsitz.

Obwohl ständig Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, haben viele, die bei Procter & Gamble gearbeitet haben, ein hohes Identifikationsgefühl mit dieser beruflichen Erfahrung.

[1] Das Unternehmen Procter & Gamble hat gemeinsam mit der Guangzhou Seifenfabrik, der Hongkong Hutchison Whampoa (China) Co., Ltd. und der Guangzhou Wirtschaftsentwicklungszone Import- und Export Handelsgesellschaft das erste Joint Venture in China gegründet – die Guangzhou Procter & Gamble Co., Ltd.

[2] Dies bezieht sich auf die nationale Strategie „Massengründung und umfassende Innovation“. Am 10. September 2014 stellte Premierminister Li Keqiang dies erstmals auf dem Sommer-Davos-Forum in Tianjin vor: „Wir müssen auf dem 9,6 Millionen Quadratkilometer großen Land eine neue Welle von ‚Massengründung‘ und ‚Gründung durch normale Menschen‘ auslösen und eine neue Situation von ‚umfassender Innovation‘ und ‚Innovation durch jedermann‘ bilden.“ Ziel ist es, durch die Aktivierung des Innovations- und Gründungsenthusiasmus der gesamten Gesellschaft die chinesische Wirtschaft von einer Faktor-getriebenen zu einer Innovations-getriebenen Transformation zu führen.

Mitarbeiterauswahl – Siebenstufiger Trichter

Wie genau zieht Procter & Gamble hochloyale Talente an?

Die Antwort liegt im strengen Personalauswahlsystem und dem ausgefeilten System zur Talentförderung.

Öffentlichen Daten zufolge lag im Jahr 2020 das Bewerbungs-zu-Einstellungsverhältnis für die Traineeprogramme von Procter & Gamble bei 5000:1, fast 100.000 Menschen bewarben sich, und am Ende wurden nur etwa 20 Personen für alle Stellen eingestellt. Bewerber müssen drei Monate Zeit aufwenden, um den siebenstufigen Trichter zu durchlaufen: Online-Bewerbung, Bewertung, Englischprüfung, Videoprüfung, schriftliche Prüfung (optional), Assessment Center und abschließendes Vorstellungsgespräch.

„Karriere-Bonus“ (ID: ZhiChangHongLi)

Nach dieser Auswahl erhält Procter & Gamble Talente, die dem erwarteten Profil entsprechen: Absolventen von 985/211-Universitäten und den Top-50-Universitäten des QS-Rankings, mit hervorragenden Englischkenntnissen (CET-6 über 500 Punkte / IELTS über 7,0 / TOEFL über 100 Punkte), für Kernabteilungen (Marketing, Vertrieb, Personalwesen) ist das Fach nicht beschränkt, wenige Abteilungen bevorzugen Naturwissenschafts- und Ingenieurwissenschaften sowie fachbezogene Studiengänge; sie verfügen über Praktikumserfahrungen auf hohem Niveau, Überseepraktikumserfahrungen, Auszeichnungen bei Wirtschaftsspielen oder beeindruckende Campus-Erfahrungen; sie zeichnen sich durch Führungsstärke, Wettbewerbsgeist, Ehrlichkeit und Integrität sowie Ausdauer aus.

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Talentförderung – „70-20-10“

Als eines der ersten ausländischen Unternehmen, das einheimische Berufsmanager ausbildete, hat „Procter & Gamble“ das Traineeprogramm in China eingeführt und ein Talentförderungssystem auf Basis der „70-20-10-Regel“ aufgebaut und umfassend umgesetzt.

Der Kernidee dieses Modells lautet: „Menschen lernen nicht hauptsächlich durch Unterricht, sondern durch Lernen während der Arbeit, durch Lernen mittels Fragestellung und durch Lernen während des Lehrens“. Daher stammen im Talentförderungssystem von Procter & Gamble 70 % des Lernens aus der Praxis, 20 % des Lernens von Partnern und 10 % des Lernens aus dem Unterricht.

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Dabei ist das Lernen durch Projektpraxis zweifellos am wichtigsten. Konkret zeigt sich darin, dass sorgfältig ausgewählte Absolventen von der Basis anfangen und mehrere Rotationen zwischen verschiedenen Abteilungen und Funktionen durchlaufen, wobei die Rotationsdauer 2 bis 3 Jahre beträgt. Darüber hinaus werden freie Stellen im Unternehmen ausgeschrieben, und Mitarbeiter können sich aktiv darum bewerben.

Das Traineeprogramm von Procter & Gamble verfügt über ein entsprechendes Mentoren-System, das normalerweise vier Ebenen umfasst: „Buddy“, „Mentor“, „direkter Vorgesetzter“ und „Vorgesetzter eine Ebene höher“. Dies bietet ein vollständiges Unterstützungssystem für neu eingestellte Trainees – von der Integration bei der Einstellung über die berufliche Entwicklung bis hin zur Entwicklung strategischer Perspektiven.

„Karriere-Bonus“ (ID: ZhiChangHongLi)

Darüber hinaus bietet Procter & Gamble seinen Mitarbeitern klare Entwicklungspfade.

Procter & Gamble setzt auf interne Beförderungen und bietet jungen Menschen genügend Aufstiegschancen – die gesamte Führungsebene des Unternehmens wird ausschließlich intern befördert. Dies bietet den Trainees klare Aufstiegspfade und mehr Aufstiegsmöglichkeiten, vermeidet gleichzeitig starre Wertvorstellungen und Interessenverflechtungen, die durch externe Einstellungen entstehen, und stellt sicher, dass die Führungsebene die Kultur und die Werte von Procter & Gamble gründlich versteht.

Die Huangpu-Militärakademie, die hervorragend CXOs ausbildet

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