Liu Qiangdongs zweites Logistiknetz

Kürzlich hat JD.com sein erstes weltweit realisiertes RoboBase-Projekt in Huangpu, Guangzhou, gestartet.

Das Projekt ist mit einem geplanten Investitionsvolumen von rund 1 Milliarde Yuan und einer Gebäudefläche von etwa 190.000 Quadratmetern vorgesehen. Es wird voraussichtlich Ende 2028 vollständig fertiggestellt, 2029 in Betrieb genommen und 2030 die volle Produktionskapazität erreichen, mit einem jährlichen Produktionswert von rund 1,75 Milliarden Yuan zu diesem Zeitpunkt.

Dies ist noch nicht das Einkommen, das JD.com erzielen kann, sondern der jährliche Produktionswert des gesamten Parks. Gemessen an der finanziellen Größenordnung ist RoboBase bei weitem nicht in der Lage, eine neue Wachstumskurve für JD.com zu werden.

Aber es schließt ein physisches Glied in der Roboterlandkarte von JD.com ein: Es bringt Roboterunternehmen, Fertigungsressourcen, Pilotplattformen, Anwendungsszenarien und industrielle Dienstleistungen in denselben Park.

Auf der vergangene Woche abgehaltenen Welt-Konferenz für Künstliche Intelligenz 2026 hat JD.com erneut sein Embodied-Intelligenz-Datenprogramm vorgestellt: Bis zu 600.000 Menschen werden zur Datenerfassung eingebunden, innerhalb von zwei Jahren werden 10 Millionen Stunden an Videos aus realen menschlichen Szenarien und 1 Million Stunden an Roboter-Körperdaten gesammelt, zudem wird eine Handelsplattform für Embodied-Intelligenz-Daten aufgebaut.

Der Weg von JD.com ist bereits recht klar. Es beeilt sich nicht, einen eigenen allgemeinen humanoiden Roboter auf den Markt zu bringen, sondern sichert sich zuerst die Bestellungen, Daten, Szenarien, Vertriebskanäle und After-Sales-Dienstleistungen, die für die Kommerzialisierung von Robotern erforderlich sind.

Was Liu Qiangdong aufbauen möchte, ist offensichtlich kein Hardware-Unternehmen für Roboter, sondern ein zweites Logistiknetz. Das erste Netz sorgt dafür, dass Waren kontinuierlich fließen, dieses Netz soll dafür sorgen, dass Maschinen kontinuierlich arbeiten.

01.

JD.com möchte der größte Auftraggeber für Roboter sein

2025 nannte Liu Qiangdong die vorherigen fünf Jahre die "verlorenen fünf Jahre" von JD.com. Danach ist JD.com wieder in eine Expansionsphase eingetreten, und die Geschäftsbereiche Essenslieferung, Reise- und Hotelbuchung, Haushaltsservice und Robotik wurden nacheinander ausgerollt.

Diese Geschäftsbereiche folgen einer gemeinsamen Logik: JD.com kämpft nicht nur um die Zugangspunkte zu Transaktionen, sondern will auch in die Lieferkette hinter den Transaktionen eintreten.

Roboter eignen sich besonders gut für diese Logik.

Im Oktober 2025 kündigte JD Logistics an, in den nächsten fünf Jahren den Kauf von 3 Millionen Robotern, 1 Million fahrerlosen Fahrzeugen und 100.000 Drohnen zu planen, die für Lagerhaltung, Sortierung, Transport und Zustellung eingesetzt werden.

Die 3 Millionen Roboter sind nicht alle humanoide Roboter. JD.com hat keine spezifischen Kategorien, Einkaufsbeträge und jährlichen Zeitpläne offengelegt, aber aus der Sicht von Logistik-Szenarien gehören dazu offensichtlich mobile Roboter, mechanische Arme, Sortieranlagen und andere spezielle automatisierte Geräte.

Aber dies ist immer noch eine seltene Großbestellung.

In der Roboterbranche fehlt es nicht an Prototypen, Finanzierungen und Messedemonstrationen. Was wirklich knapp ist, sind groß angelegte reale Szenarien, die kontinuierlich betrieben werden und wiederholt Fehlerversuche erlauben. Erst wenn Roboter in Lagerhäuser, Filialen, Zustellstationen und Haushalte gelangen, treten Probleme wie Gelenkverschleiß, Erkennungsfehler, unzureichende Akkulaufzeit und Überlastung bei der Steuerung zutage.

JD.com verfügt genau über diese Szenarien.

Von Mai bis August 2025 hat JD.com nacheinander in Zhiyuan Robotik, Paxini, Qianxun Intelligence, Zhujidynamics, Zhongqing Robotik und RoboScience investiert, was Roboter-Körper, taktile Wahrnehmung, Bewegungssteuerung und Embodied-Modelle abdeckt. Im Juni dieses Jahres hat ein mit JD.com verbundenes Fonds zudem an einer Angel-Finanzierungsrunde von Wujie Power mit einem Volumen von über 200 Millionen US-Dollar teilgenommen.

JD.com muss nicht auf die einzige Roboter-Marke setzen. Es kann gleichzeitig mit mehreren Herstellern zusammenarbeiten, die Produkte in seinen eigenen Szenarien testen und dann die Produkte anhand von Bestellungen, Vertriebskanälen und After-Sales-Systemen auswählen.

Roboterunternehmen erhalten Bestellungen, Daten und Umgebungen für iterative Verbesserungen, während JD.com mehr Lieferanten und eine stärkere Verhandlungsmacht bei Einkäufen erhält.

Neben Bestellungen kämpft JD.com auch um die Trainingsdaten von Robotern.

Für den ersten offengelegten EgoLive-Datensatz von JD.com gibt es zwei öffentliche Angaben: Die in der wissenschaftlichen Arbeit offengelegte Datenmenge beträgt 1680 Stunden, 65.866 Aufgabenabschnitte und 346 reale Aufgaben. Bei der öffentlichen Vorstellung hat JD.com die Angabe "erste 2000 Stunden" verwendet.

Selbst bei Berechnung nach der Angabe in der Arbeit liegt das Ziel von 10 Millionen Stunden fast beim 5950-fachen der aktuellen Größe. Umgerechnet auf 600.000 Menschen muss jede Person innerhalb von zwei Jahren etwa 17 Stunden an Daten beisteuern.

Bestellungen bestimmen, welche Probleme Roboter lösen sollen, Daten bestimmen, ob Roboter lernen können, diese Probleme zu lösen. Indem JD.com beide Seiten gleichzeitig erfasst, wandelt es tatsächlich die Lieferketten-Szenarien in Trainingsplätze für die Roboterbranche um.

Amazon bietet ein ausgereifteres Referenzbeispiel. Amazon gibt an, dass die Anzahl seiner Roboter weltweit 1 Million erreicht hat, die mehr als 300 Einrichtungen abdecken, und etwa 75 % der Kundenbestellungen unter Beteiligung von Robotern bearbeitet werden. Sein DeepFleet-Modell, das auf Daten zur Lagerbestandsbewegung trainiert wurde, kann die Effizienz der Fortbewegung von Robotern um 10 % steigern.

Das ist genau der strategische Wert von JD.coms Plan, 3 Millionen Roboter zu kaufen, aber auch das Risiko: Es ist nicht schwer, Geräte zu kaufen, sondern es ist schwer, sie langfristig stabil arbeiten zu lassen.

02.

Was wertvoller ist als der Verkauf von Robotern, ist dafür zu sorgen, dass Roboter nicht stillstehen

Nachdem Roboter in reale kommerzielle Umgebungen gelangen, ändern sich die Wettbewerbsstandards schnell.

Auf Messen werden Geschwindigkeit, Traglast, Freiheitsgrade und Bewegungsfähigkeit verglichen. In Lagerhäusern und Fabriken werden dagegen Betriebszeit, Ausfallrate, Reaktionszeit bei Reparaturen, Ersatzteilversorgung und die Gesamtkosten über den gesamten Lebenszyklus bewertet.

Der Verkaufspreis eines Roboters ist nur die erste Kostenstelle. Gelenkverschleiß, Sensorfehler, Batteriedegradation und Softwarefehler treten unvermeidlich auf. Sobald ein Roboter mehrere Wochen stillsteht, reichen die eingesparten Personalkosten höchstwahrscheinlich nicht aus, um die Betriebsverluste zu decken.

Am 15. April hat JD.com den "Roboter-Krankenwagen" eingeführt, der für humanoide Roboter, vierbeinige Roboter und KI-Begleitroboter Dienstleistungen wie Fehlerdiagnose, Batteriewechsel und Energieversorgung, Wartung, Test und Bewertung sowie Geräterücknahme anbietet.

JD.com plant, den Vor-Ort-Reparaturdienst in den nächsten drei Jahren auf mehr als 50 Kernstädte im ganzen Land auszudehnen und mehr als 10.000 Fachkräfte für Roboter-Reparatur einzustellen. Die entsprechenden Dienstleistungen wurden auch bereits auf einige Überseemärkte ausgeweitet.

Dies ist der Teil von JD.coms Roboterstrategie, der am nächsten an einem echten Geschäftsmodell liegt.

Ein einzelnes Roboter-Unternehmen kann kaum unabhängig ein landesweites Netz für Reparatur, Ersatzteile und umgekehrte Logistik aufbauen. Das von JD.com früher aufgebaute Reparatursystem für Handys, Computer und Haushaltsgeräte kann auf die Roboterbranche übertragen werden, sodass ein einziges Dienstleistungsnetz gleichzeitig Dienstleistungen für mehrere Marken übernimmt.

Das standardisierte Batteriekonzept für Roboter, das JD.com auf der AWE vorgestellt hat, folgt derselben Richtung. Dieses Konzept zielt darauf ab, Batteriestruktur, Schnittstellen und Kommunikationsprotokolle zu vereinheitlichen, und die Anpassungsüberprüfung mit mehreren Roboterunternehmen wurde bereits abgeschlossen.

Das bedeutet nicht, dass JD.com bereits die Schnittstellenstandards der Roboterbranche kontrolliert, aber zumindest beginnt es, an der Gestaltung von Geräteschnittstellen und Kommunikationsprotokollen mitzuwirken. Wer mehr Marken dazu bringen kann, denselben Standards zu folgen, hat es leichter, die anschließenden Einkäufe, Batteriewechsel, Reparaturen und Rücknahmen zu kontrollieren.

RoboBase schließt zudem die Dienstleistungen für Forschung und Entwicklung, Pilotproduktion und Fertigung ab. Zumindest nach den bisher offengelegten Maßnahmen zu urteilen, ist JD.com eher ein Plattformorganisator für die Roboterindustrie als eine Roboter-Marke, die auf ein einzelnes Produkt setzt.

Was es verkauft, ist nicht nur ein Roboter, sondern ein komplettes Kommerzialisierungsdienstleistungspaket von Daten, Einkauf, Bereitstellung bis hin zur Reparatur.

03.

Was JD.com am meisten fehlt, ist eine Kostenaufstellung

Die Roboterstrategie von JD.com weist ein offensichtliches Lücke auf: Es gibt viele strategische Ziele, aber nur wenige einheitliche finanzielle und betriebliche Ergebnisse.

Im ersten Quartal 2026 stieg der Umsatz von JD.com im Jahresvergleich um 4,9 %, während die Erfüllungskosten im Jahresvergleich um 18,5 % auf 23,4 Milliarden Yuan anstiegen. Der Anteil der Erfüllungskosten am Umsatz stieg von 6,6 % auf 7,4 %.

JD.com führt dies auf die Verbesserung der Erfüllungskapazitäten und Investitionen in Humankapital zurück. Die Erfüllungskosten umfassen zudem Einkauf, Lagerhaltung, Zustellung, Kundenservice und Zahlungsabwicklung, sodass der Anstieg nicht einfach auf Personalkosten zurückgeführt werden kann, geschweige denn daraus geschlossen werden kann, dass Roboter keine Wirkung zeigen.

Aber diese Daten zeigen zumindest, dass sich JD.com derzeit noch in der Investitionsphase befindet. Ob Roboter die Kosten senken können, spiegelt sich noch nicht in den Finanzdaten des Konzerns wider.

JD.com hat nicht gar keine Fälle zur Kostensenkung durch Automatisierung veröffentlicht. Es hat offengelegt, dass nach der Einführung des "ZhiLang Ware-zum-Mitarbeiter-Systems" im ZhiLang-Lager von Yayi am Flughafen Daxing in Peking die Logistikkosten pro Bestellung für Bekleidung um 50 % gesunken sind, die Flächeneffizienz der Arbeit das 2,5-fache eines traditionellen automatisierten Lagers erreicht hat und die Effizienz der Kommissionierung um 300 % gestiegen ist.

Das Problem liegt darin, dass dies Fälle für einzelne Lager und einzelne Warenkategorien von JD.com sind, die nicht auf das gesamte Logistiknetz übertragen werden können.

Bis zum ersten Quartal 2026 hat JD.com das Robotergeschäft nicht als separates Berichtssegment ausgewiesen und keine damit verbundenen Einnahmen, Investitionen, Bruttogewinne und Verluste offengelegt. Für Gerätenutzungsrate, Ausfallrate, Reparaturkosten und Amortisationsdauer gibt es ebenfalls keine einheitlichen Maßstäbe.

3 Millionen Roboter sind der Einkaufsplan für die nächsten fünf Jahre, 10 Millionen Stunden Daten sind das Erfassungsziel für die nächsten zwei Jahre, und RoboBase wird 2030 die volle Produktionskapazität erreichen.

Was JD.com jetzt am meisten braucht, ist nicht die Einführung weiterer Roboterprojekte, sondern eine vergleichbare Kostenaufstellung: Um wie viel sind die Erfüllungskosten pro Bestellung tatsächlich gesunken, nachdem Roboter in die Lagerhäuser eingezogen sind? Können die eingesparten Personalkosten die Einkaufs-, Abschreibungs-, Energie- und Reparaturkosten decken? Kann der After-Sales-Dienst für Roboter zu einem unabhängigen profitablen Geschäft werden?

Wenn es keine Antworten auf diese Fragen gibt, bleiben Roboter weiterhin nur umfangreiche Kapitalausgaben von JD.com. Erst wenn sich die Kostenstruktur tatsächlich ändert, kann es zu einem zweiten JD Logistics werden.

04.

700.000 Arbeitsplätze lassen sich nicht nur mit 10.000 Reparaturstellen schaffen

Je mehr Maschinen gekauft werden, desto weniger kann JD.com das Beschäftigungsproblem vermeiden.

Bis Ende März 2026 beschäftigt das Ökosystem von JD.com mehr als 900.000 Personen, darunter Mitarbeiter des Unternehmens, Teilzeitkräfte, Praktikanten und Mitarbeiter verbundener Unternehmen. In den vergangenen 12 Monaten beliefen sich die gesamten Ausgaben für Personal und externe Mitarbeiter auf 166,4 Milliarden Yuan.

Humankapital ist sowohl die Barriere der Lieferkette von JD.com als auch eine seiner höchsten Kostenstellen.

Im Juni dieses Jahres hat Liu Qiangdong das "Nirwana-Programm" vorgeschlagen: JD.com arbeitet bereits mit