Chinesische Autos rücken näher, aber keines der sieben großen japanischen Automobilunternehmen ist bereit, den ersten Schritt zur Veränderung zu tun.

Alle sieben Unternehmen sind sich einig – aber niemand will als Erster nachgeben.

Vor einem halben Jahr, nach der Sitzung des Vorstands der Japan Automobile Manufacturers Association (JAMA), saßen sieben Präsidenten und Vizepräsidenten in einer Reihe. Als Suzuki Toshihiro, der Präsident von Suzuki Motor, an der Reihe war zu sprechen, erzählte er eine alte Geschichte.

Früher hatte Suzuki gemeinsam mit anderen Unternehmen die Standardisierung von Bauteilen betrieben. Am Ende aber gelang die vollständige Vereinheitlichung nur bei einem Aschenbecher.

Er erzählte diese Geschichte, um zu verdeutlichen: „So kann es nicht weitergehen.“ Diese schwere Aufgabe fiel Sato Koji zu, der gerade zum damaligen Zeitpunkt zum JAMA-Präsidenten ernannt worden war.

Weniger als drei Monate später trat Sato als Präsident von Toyota zurück, wurde Vizepräsident und übernahm gleichzeitig die neu geschaffene Position des „Chief Industrial Officer“ (CIO) bei Toyota.

Er wurde in eine größere Rolle befördert: Er sollte nicht nur einen Ausweg für Toyota finden, sondern auch Zeit für die gesamte japanische Automobilindustrie gewinnen.

Was Sato vorantreiben wollte, war ein gemeinsamer Standard für die japanische Automobilindustrie, um die begrenzten Ingenieurressourcen freizusetzen – für Software, Fahrassistenzsysteme und die Bereiche, die den Produktunterschied wirklich bestimmen.

Gegen diese Richtung gab es fast keine Einwände. Mehrere Automobilhersteller gaben zu, dass ein isoliertes Vorgehen jedes Unternehmens allein nicht mehr ausreicht, um die Wettbewerbsfähigkeit der japanischen Automobilindustrie zu erhalten.

Aber sechs Monate später, am 14. Juli, nannte Sato eine schmerzliche Zahl: Im Lieferketten-System der japanischen Automobilhersteller gibt es allein bei Kabelbäumen noch etwa 70.000 verschiedene Spezifikationen.

Der gemeinsame Standard, der scheinbar von allen befürwortet wurde, blieb auf der Ebene von Prinzipien stecken. Der Aschenbecher, von dem Suzuki sprach, wurde stattdessen zum treffendsten Sinnbild für den Fortschritt der Standardisierung in der japanischen Automobilindustrie.

Die Zusammenarbeit schreitet zwar voran – aber als Erste setzten sich nur drei Unternehmen zusammen, Toyota war nicht darunter.

Vor einem Monat enthüllten japanische Medien, dass Honda, Nissan und Mitsubishi in die abschließende Abstimmung über die Standardisierung des zentralen Recheneinheit für nächste Fahrzeuggenerationen eingetreten sind. Sie wollen bis spätestens diesen Sommer eine offizielle Vereinbarung abschließen, mit dem Ziel, diese Einheit ab 2029 in Fahrzeugen einzusetzen.

Angesichts chinesischer Autos mit höherem Standardisierungsgrad und niedrigeren Kosten zahlt die japanische Automobilindustrie jetzt den Preis für ein inkompatibles Lieferketten-System zwischen den einzelnen Herstellern.

Drei Unternehmen mit einer jährlichen Gesamtproduktion von etwa 8,4 Millionen Fahrzeugen beginnen darüber zu verhandeln, das „Gehirn“ eines Autos gemeinsam zu nutzen.

Aber sieben Unternehmen schaffen es immer noch nicht, selbst einen einzigen Kabelbaum zu vereinheitlichen.

Sieben sind sich einig, drei handeln

Sato Koji trat am 1. Januar 2026 das Amt des JAMA-Präsidenten an. Am 6. Februar desselben Jahres kündigte Toyota an, dass er am 1. April als Präsident zurücktreten und Vizepräsident sowie neu ernannter CIO werden würde.

Toyotas offizielle Erklärung lautete, dass Sato seinen Fokus auf die gesamte Industrie – einschließlich Toyota – lege, während der neue Präsident Kenta Chikuma sich auf das Innere des Unternehmens konzentriere.

Für diese personelle Umstellung verwendete der Toyota-Vorstand den Begriff „Verantwortungspflicht“ mit der Begründung „Dienst an der Industrie für das Vaterland“.

Die Position als JAMA-Präsident ermöglichte es ihm, die Zusammenarbeit zwischen den großen japanischen Automobilherstellern voranzutreiben; die Position als Toyota CIO erlaubte es ihm, den größten japanischen Automobilhersteller dazu zu bewegen, sich zuerst zu beteiligen und zuerst Zugeständnisse zu machen. Beide Rollen zielten auf dieselbe Aufgabe ab.

Was Sato übernahm, war eine Liste von Transformationsaufgaben, die JAMA für die japanische Automobilindustrie aufgestellt hatte: die „sieben neuen Herausforderungen“. Die siebte und seine wichtigste Aufgabe war die „Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Lieferkette“.

Der erste Durchbruch, den er fand, bestand darin, die Material-Spezifikationen zu beseitigen, die keinen Produktunterschied schaffen, aber von sieben Unternehmen wiederholt definiert wurden.

Die konkreten Objekte umfassten die Vereinheitlichung von Stahlgüten, Materialspezifikationen von Harzen und Kautschuken, Kabelbäumen und Schnittstellen, einigen allgemeinen Bauteilen und Abnahmeverfahren sowie Logistikdaten.

Dies sollte der Bereich sein, in dem die sieben Automobilhersteller am leichtesten zu einer Einigung kommen, ohne Kerninteressen zu berühren. Aber nach sieben Monaten wurde nur der äußere Bereich tatsächlich umgesetzt.

Das SSA-Projekt, das Toyota zuerst vorantrieb, wurde 2025 auf die gesamte Industrie ausgeweitet. In diesem Jahr veröffentlichten JAMA und die Organisation der Zulieferer eine gemeinsame Erklärung, in der sie eine Reihe von Beispielen für die Optimierung von Qualitätsstandards für das Aussehen vorstellten. Darunter wurden 50 Aussehensstandards für Harzverbinder von Kabelbäumen von den betreffenden Automobilherstellern anerkannt.

Gleichzeitig arbeiten acht Automobilhersteller und mehrere Zulieferer an der Vereinheitlichung der grundlegenden Spezifikationen für 3D-Zeichnungen von Automobil-Stanzwerkzeugen; die Datenplattform für Fahrzeughalbleiter wurde planmäßig im April in Betrieb genommen.

Diese Projekte haben eines gemeinsam: Sie erfordern fast keine Änderungen am Fahrzeugdesign und berühren kaum die Interessen der bestehenden Lieferkette.

In Bereichen wie Stahlgüten, Harzen und Kabelbäumen, in denen wirklich „die Zeichnungen angepasst“ werden müssen, gibt es bis heute keinen klaren Zeitplan, geschweige denn einen ausgereiften Plan zur Kostenverteilung.

Auf der regelmäßigen Sitzung am 21. Mai dieses Jahres sagte Sato bei der Fortschrittsberichterstattung, er hoffe, dass die Kollegen weniger wiederholte Diskussionen führen und mehr konkrete Maßnahmen ergreifen würden. Auf der Sitzung im März hatte er die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele betont.

Satos Plan, die sieben japanischen Automobilhersteller zu vereinen, blieb in der Vorbereitungsphase stecken. Aber außerhalb von Toyota schreitet die kleinere Zusammenarbeit zwischen anderen japanischen Automobilherstellern schnell voran.

Im Juni 2026 enthüllten japanische Medien, dass Honda und Nissan in die abschließende Abstimmung über die gemeinsame Entwicklung und Standardisierung der zentralen Domänensteuereinheit für nächste Fahrzeuggenerationen eingetreten sind. Auch Mitsubishi könnte in diesen Rahmen aufgenommen werden, mit dem Ziel, diese Einheit um 2029 herum in Fahrzeugen einzusetzen.

Am Tag der Enthüllung der Nachricht erholten sich die Aktienkurse von Honda, Nissan und Mitsubishi Motors gemeinsam.

Die zentrale Recheneinheit ist das Gehirn des softwaredefinierten Autos, das für die Sammlung aller Fahrzeugdaten und die Koordination von Funktionen zuständig ist, die früher auf mehrere Steuergeräte verteilt waren.

Der offensichtliche Grund, warum dies leichter umzusetzen ist als die „Standardisierung unter sieben Unternehmen“, liegt darin, dass es sich um ein neues, noch nicht abgeschlossenes Projekt handelt. Es gibt keine bestehenden Designs, Produktionslinien oder Fahrzeugmodelle, die geändert werden müssen. Es berührt weder die Eigentumsverhältnisse noch die Führung im Betrieb, und es verlangt von keinem Unternehmen, Fähigkeiten aufzugeben, die den Produktunterschied ausmachen.

Honda-Präsident Shaku Mino unterstützte zwar die Ausweitung der Branchenzusammenarbeit, zog aber auch klar eine Grenze: Grundregeln und Infrastruktur können gemeinsam aufgebaut werden, aber die Kernkompetenzen für KI und Fahrzeugsoftware müssen weiterhin in den Händen jedes einzelnen Unternehmens liegen.

Aber noch wichtiger ist: Die Zahl der Beteiligten ist geringer, die Interessenbeziehungen sind klarer. Und diese Grenze führt die japanische Automobilindustrie auf zwei Wege.

Toyota verfügt über Arene und unterhält verschiedene Kapital- und Technologieverbindungen zu Subaru, Mazda und Suzuki; Honda treibt weiterhin das ASIMO OS voran und arbeitet mit Nissan und Mitsubishi zusammen.

Einige japanische Medien beginnen, das zukünftige technologische Muster der japanischen Automobilhersteller als Toyota-Lager und Honda-Lager zu bezeichnen.

Das ist das heikle Problem von Satos Plan. Christopher Richter, ein erfahrener Automobilanalyst von CLSA in Tokio, schätzt: Angesichts von Toyotas Größe wird das endgültige JAMA-Standard wahrscheinlich sehr nahe am Toyota-Standard liegen.

Aber er bezweifelt, dass die anderen Automobilhersteller bereit sein werden, hinter Toyota zurückzustehen.

Sieben Antworten, sieben Kostenstrukturen

1949 verschärfte Japan nach dem Krieg die Finanz- und Kreditpolitik stark. Banken hielten sich mit Krediten zurück, Unternehmen und Händler blieben Zahlungen schuldig. Obwohl Toyota Autos verkaufte, konnte es kein Bargeld einziehen – die Kette der Zahlungsfähigkeit brach schnell zusammen. Unter Vermittlung der Bank of Japan bildeten 24 Banken ein Konsortium für gemeinsame Kredite, sodass Toyota vor dem Bankrott gerettet wurde.

Gemäß dem „Gesetz zur Unternehmensrekonstruktion und -sanierung“ musste Toyota einen Teil seiner Vermögenswerte abspalten. So wurden am 16. Dezember 1949 die Abteilungen für Elektrokomponenten und Kühler ausgegliedert, und Nippon Denso entstand. Es erschien zusammen mit dem Vorgänger von Toyota Textile, Minsei Spinning, in derselben Sanierungsvereinbarung.

Der erste Präsident von Denso, Hayashi Tsuruo, war ein Techniker für Textilmaschinen und nannte sich selbst einen „Laien für Automobilbauteile“. Vor der Ausgliederung hat Toyoda Kiichiro ihm etwas gesagt: „Elektrokomponenten sind eine anspruchsvolle Arbeit, bei der Leistung im Vordergrund steht. Wenn ihr unabhängig arbeitet, sollt ihr nicht nur Toyota beliefern, sondern auch alle anderen japanischen Automobilhersteller.“

Das Hauptgebäude von Denso zur Zeit seiner Gründung

Heute ist Denso nach Umsatz im Automobilgeschäft der zweitgrößte Automobilzulieferer der Welt nach Bosch, mit einem Umsatz von 7,54 Billionen Yen im Geschäftsjahr 2026.

Diese Praxis, interne Funktionen in spezialisierte Unternehmen auszugliedern, hat später die Toyota-Gruppe wiederholt geprägt: Die Karosserieabteilung wurde zu Toyota Auto Body, die Werkzeugmaschinenabteilung zu JTEKT und die Kautschukforschungsabteilung zu Toyota Gosei.

Ihre Ausgangspunkte waren nicht ganz gleich, aber die Richtung war dieselbe: Eine Fähigkeit, die früher innerhalb des Automobilherstellers lag, wurde unabhängig gemacht und dem Wettbewerb auf dem Markt ausgesetzt.

Aber Kiichiros Vorstellung wurde nur zur Hälfte umgesetzt. Bis heute macht Toyota 55,6 % des Umsatzes von Denso aus. Andere Automobilhersteller machen zusammen etwa 36 % aus – darunter Honda, der zweitgrößte japanische Automobilhersteller, nur 5,8 % des Umsatzes von Denso.

Was dazwischensteht, sind die Grenzen in der japanischen Automobilindustrie. Jeder Automobilhersteller hat um sich herum ein eigenes Liefernetz aufgebaut.

Nehmen wir Honda als Beispiel: Sein Automobilgeschäft ist aus seinem Motorradgeschäft hervorgewachsen. Showa Seisakusho stellt Stoßdämpfer für es her, Nissin Industry ist für Bremsen zuständig, und Keihin liefert Vergaser.

Diese Zusammenarbeit begann alle vor 1963, als Honda in den Markt für Vierräder einstieg. Als Honda anfing, Autos zu bauen, brachte es ein Liefernetz mit, das schon jahrelang eingespielt war.

Nissan ging einen anderen Weg: Es behielt die Schlüsselfähigkeiten im Konzern und gliederte sie nach und nach in spezialisierte Unternehmen aus – zum Beispiel Calsonic Kansei, Unisia Jecs und Jatco.

So sind die vielen geschlossenen Systeme der japanischen Automobilhersteller entstanden. Die Zulieferer sind dem Namen nach unabhängig, aber tatsächlich sind sie eng mit ihren jeweiligen Automobilherstellern in Kapital, Aufträgen, Technik und Personal verflochten. Die schwer zu vereinheitlichenden Spezifikationen, Abläufe und Qualitätsregeln sind genau die institutionellen Hinterlassenschaften aus jahrzehntelanger gemeinsamer Entwicklung.

Aber dieses geschlossene vertikale System hat den japanischen Automobilherstellern tatsächlich drei Jahrzehnte lang zum Erfolg verholfen.

Eine Schlüsselinnovation der japanischen Produktionsweise bestand darin, durch schnellen Werkzeugwechsel und kürzere Vorbereitungszeiten auch die Produktion vieler Varianten in kleinen Stückzahlen rentabel zu machen.

Ein entscheidender Grund, warum japanische Automobilhersteller später einen großen Teil des US-Marktes von den drei großen Detroit-Herstellern erobern konnten, war, dass sie mehr Modelle zu niedrigeren Kosten anbieten konnten – mit schnelleren Aktualisierungszyklen und einer Vielfalt, die das Massenproduktionsmodell der amerikanischen Hersteller nicht leisten konnte.

In der Ära