Warum heißt es, dass Eigenmarken unbedingt der "Mittelpunkt" von Supermärkten und Warenhäusern sein müssen?

„Wenn ich heute durch den Supermarkt gehe, schaue ich instinktiv zu den Regalen mit Eigenmarken“ – „Bei gleichen Produkten sind Eigenmarken tatsächlich kostengünstiger“ – Auf sozialen Plattformen drücken immer mehr Verbraucher ihre echte Anerkennung für Eigenmarken aus.

Vor dem Hintergrund, dass das Umsatzwachstum der Eigenmarken in Supermärkten und Großmärkten kontinuierlich die Gesamtentwicklung übertrifft, haben die führenden Akteure Eigenmarken als strategisches Schlüsselwerkzeug betrachtet: zur Beeinflussung der Verbraucherwahrnehmung, zur Steigerung der Lieferketteneffizienz und zum Aufbau eines differenzierten Wettbewerbsvorteils. Akteure wie Walmart, Freshippo, Pang Donglai, Aldi und Yonghui beschreiten ihre eigenen einzigartigen Wege, um ihre Markenlandschaft rasch auszubauen.

Heutzutage sind Eigenmarken nicht mehr nur eine „Hochmarge-Karte“ in der Hand von Einzelhändlern, sondern der strategische Kern, um die Preisgestaltungshoheit zu erlangen, Produktstandards zu definieren und tiefe emotionale Bindungen zu den Verbrauchern aufzubauen. Mit anderen Worten: Wer Eigenmarken erfolgreich umsetzt, erhält das Eintrittsticket für die Kernwettbewerbsfähigkeit in der zweiten Phase der Supermarktbranche.

Eigenmarken im Inland: Die entscheidende Phase des „Qualitätsdurchbruchs“

Wenn die vergangenen Jahre als „Testphase“ für Eigenmarken galten, dann sind die Jahre 2025 und 2026 zweifellos die Trennlinie für eine „sorgfältige und vertiefte Bearbeitung“.

Kürzlich haben 9 Ministerien, darunter das Handelsministerium, gemeinsam die „Richtlinien zur Beschleunigung der innovativen Entwicklung des Einzelhandels“ herausgegeben. Darin wird ausdrücklich festgelegt, dass bis 2030 ein modernes Einzelhandelssystem mit rationeller Anordnung, hochwertigem Angebot, vielfältigen Geschäftsmodellen, intelligentem Komfort und geordnetem Wettbewerb grundsätzlich aufgebaut werden soll.

In dem Abschnitt „Verbesserung der Produktqualität“ der Richtlinien heißt es ausdrücklich: „Förderung der Einzelhandelsunternehmen, die Qualitätskontrolle und Rückverfolgbarkeit bei der Beschaffung zu stärken, Lieferanten sorgfältig auszuwählen, die Entwicklung von Eigenmarken zu ermutigen und das System der Selbstverpflichtung zur Qualität zu verbreiten“.

Derzeit tritt die Entwicklung der inländischen Eigenmarken in eine entscheidende Phase der qualitativen Veränderung ein, bei der Qualität und Wert im Mittelpunkt stehen.

Zuvor hat Zhang Yibo, Geschäftsführender Direktor von Boston Consulting Group und Leiter des Einzelhandelsgeschäfts in Großchina, den „Entwicklungsbericht für chinesische Eigenmarken“ erläutert. Derzeit liegt die Durchdringungsrate von Eigenmarken im chinesischen Supermarktsektor bei etwa 8 %, was immer noch der dritten globalen Ebene entspricht und weit unter dem Niveau von über 30 % in reifen europäischen Märkten liegt. In den letzten zehn Jahren haben die chinesischen Eigenmarken jedoch eine beachtliche Entwicklung erzielt.

Aus Verbrauchersicht weist der von NielsenIQ veröffentlichte Bericht „Einblicke in Eigenmarken von Supermärkten“ darauf hin, dass 56 % der chinesischen Verbraucher bereit sind, in Zukunft mehr Eigenmarken zu kaufen – ein Anteil, der über dem globalen Durchschnitt liegt. Derzeit liegt der Durchschnittspreis chinesischer Eigenmarken um 16 % unter dem von Herstellermarken. Der Preisvorteil dient als Eintrittsticket für Eigenmarken in den Markt und ist die Hauptstrategie, um das Wachstum derzeit durch niedrige Preise voranzutreiben.

Quelle: NielsenIQ, „Einblicke in Eigenmarken von Supermärkten“

Führende Einzelhandelsunternehmen haben Eigenmarken als „vorrangige strategische Investitionsrichtung“ eingestuft. Laut dem „Forschungsbericht zur Entwicklungsstudie chinesischer Eigenmarken (2025-2026)“ ist auf Lieferantenseite das Liefervolumen von Eigenmarken bei 80 % der Unternehmen stetig gestiegen. Große und mittlere Hersteller sind die Hauptkräfte für die Entwicklung geworden. Eigenmarken-SKUs machen 20 % der gesamten SKUs der Lieferanten aus, neue Produkte machen 50 % aus, und 9 % der SKUs tragen 80 % des Liefervolumens bei.

Darüber hinaus ist der Anteil von OEM/ODM-Bestellungen, die Einzelhändlern maßgeschneiderte und exklusive Rezepturen bieten, deutlich gestiegen. Dies zeigt, dass sich die Beziehung zwischen Einzelhändlern und Fabriken von „Markenbeschaffung mit Fremdlabel“ zu „tiefgreifender gemeinsamer Entwicklung“ wandelt.

„Retail Business Review“ ist der Ansicht, dass die Fokussierung auf Eigenmarken nicht mehr nur eine taktische Entscheidung von Einzelhändlern ist, sondern ein zentraler strategischer Hebel, um strukturelles Wachstum zu erzielen und langfristige differenzierte Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Ihr strategischer Wert zeigt sich insbesondere in folgenden drei Dimensionen:

Erstens: Schaffung eines extremen Preis-Leistungs-Verhältnisses. Durch die tiefe Integration in die vorgelagerte Lieferkette können Einzelhändler Zwischenschritte reduzieren und die Beschaffungskosten senken. Dadurch behalten sie einen angemessenen Margenspielraum und geben gleichzeitig mehr Wert an die Endverbraucher weiter. Diese Fähigkeit, ein Gleichgewicht zwischen „niedrigen Kosten und hoher Qualität“ herzustellen, ist das grundlegende Merkmal, das Eigenmarken von der traditionellen Markenprämienlogik unterscheidet.

Zweitens: Aufbau differenzierter Produktstärke und Schaffung unnachahmlicher Wettbewerbsbarrieren. Die Kernaufgabe von Eigenmarken besteht nicht darin, einfach Bestseller auf dem Markt zu kopieren, sondern Produkte mit einzigartigen Verkaufsargumenten, exklusiven Rezepturen oder begrenzten Eigenschaften zu entwickeln – basierend auf tiefen Einblicken in die Zielgruppe. Dadurch können sich Einzelhändler effektiv von der passiven Abhängigkeit von homogenen Vertriebsmarken lösen und eine unersetzliche Position in der Wahrnehmung der Verbraucher für einzelne Produktkategorien einnehmen.

Drittens: Förderung aktiver Produktinnovation und Umsetzung des Rollenwandels vom Händler zum Markenanbieter. Wenn Einzelhändler beginnen, die Produktdefinition, Forschungs- und Entwicklungsdesign sowie Qualitätsstandards zu steuern, verwandeln sie sich von passiven „Regalvermietern“ zu aktiven „Produktmanagern“.

Diese Veränderungen sind nicht nur eine Verbesserung des Ertragsmodells, sondern ermöglichen es Einzelhändlern auch, direkt eine vertrauensvolle Beziehung zu den Verbrauchern auf Markenebene aufzubauen, um so die Initiative im Wettbewerb der zweiten Phase des Einzelhandels zu ergreifen.

Führende Supermärkte intensivieren die Entwicklung von „Eigenmarken“

Wir beobachten, dass der Wettbewerb um Eigenmarken im Jahr 2026 bereits extrem intensiv ist.

Beispielsweise baut Walmart seine Eigenmarke um das Kernprodukt „Great Value“ herum auf. Im vergangenen November kündigte Walmart die Erneuerung und Modernisierung der Marke „Great Value“ an. Mit dem neuen Konzept „Einfach frisch – Great Value“ deckt sie Kernkategorien wie Frischeprodukte und Lebensmittel ab und hat gemeinsam mit der Plattform Xiaohongshu große Aufmerksamkeit erregt.

Seit diesem Jahr hat Great Value wiederholt neue Produkte vorgestellt. Die Anzahl der Eigenprodukt-SKUs ist auf fast tausend angestiegen. Im Juli unternahm Great Value einen weiteren wichtigen Schritt: Die Einführung der Serie „Lebensmittel und Medizin in Einheit“ in Zusammenarbeit mit mehreren hundertjährigen chinesischen Traditionsmarken. Die Produkte werden in zwei Gruppen unterteilt: „Tägliche Serie“ und „Derivationsserie“ – sie erstrecken sich von den Grundnahrungsmitteln für drei Mahlzeiten am Tag bis hin zu Szenarien wie Mitternachtssnacks und leichten Mahlzeiten vor dem Schlafengehen. Es wird erwartet, dass mehr als hundert Produkte schrittweise auf den Markt kommen. Great Value ist auch ein wichtiger Wettbewerbsvorteil von Walmart im lokalen Markt für frische Lebensmittel.

Auch Freshippo hat Eigenmarken zu seinem zentralen Wachstumsmotor gemacht und eine matrixartige Struktur aufgebaut, die durch Marken wie „Daily Fresh“ und „Freshippo Workshop“ vertreten ist und alle Szenarien des täglichen Essens präzise abdeckt. Im Jahr 2025 erreichte der Anteil der Eigenmarken am Umsatz 35 %, wobei viele Einzelprodukte einen Jahresumsatz von über 100 Millionen Yuan erzielten. Unter ihnen überschritt der Umsatz der Kernmarke „Freshippo MAX“ 15 Milliarden Yuan, was einem Anteil von über 20 % entspricht und einer Bruttomarge von mehr als 40 %.

Bemerkenswert ist, dass der Anteil der Eigenmarken am Umsatz im Hard-Discount-Format von Freshippo, „Super Fresh Deal NB“, sogar 60 % erreicht – was seine differenzierte Stärke im Bereich des extremen Preis-Leistungs-Verhältnisses weiter unterstreicht.

Auf operativer Ebene hat die Eigenmarke von Freshippo das traditionelle OEM-Modell hinter sich gelassen und ist tief in die Bereiche Rohstoffbeschaffung und Produktionsverfahren eingebunden. Durch datengestützte Einblicke wird eine umgekehrte Individualisierung umgesetzt, und mit dem „Freshippo-Standard“ werden exklusive Produkte definiert. Dadurch konnte die Wiederkaufsrate der Nutzer effektiv gesteigert und die differenzierte Markenwahrnehmung im Bereich der frischen Lebensmittel gefestigt werden.

Traditionelle Supermärkte befinden sich in einer schmerzhaften Transformationsphase, und Eigenmarken werden als Schlüssel zum Durchbruch aus der Krise betrachtet. Nehmen wir Yonghui Superstores als Beispiel: Am 14. Juli 2026 veröffentlichte es eine Prognose für den Halbjahresgewinn. Es wird erwartet, dass der den Aktionären zuzurechnende Nettogewinn im ersten Halbjahr 250 Millionen Yuan erreicht – ein Anstieg von 490 Millionen Yuan im Vergleich zum Vorjahr, womit es erfolgreich von Verlust zu Gewinn gewechselt ist.

Bis zum 30. Juni hat Yonghui die Umgestaltung von 331 Filialen abgeschlossen. Im ersten Halbjahr stieg die Gesamtbruttomarge im Vergleich zum Vorjahr um 1,6 Prozentpunkte, während die Aufwandsquote im gleichen Zeitraum um 1,8 Prozentpunkte sank. Die Verbesserung der Bruttomarge ist hauptsächlich auf die Optimierung der Produktstruktur und den Anstieg des Anteils der Eigenmarken zurückzuführen. Derzeit hat der Anteil der Eigenmarken am Umsatz von Yonghui erstmals 40 % überschritten.

Konkret ausgedrückt: Viele Eigenmarkenprodukte haben sich zu beliebten Artikeln mit hoher Wiederkaufrate entwickelt: Der monatliche Absatz des von Yonghui maßgeschneiderten frischen Milchprodukts von Yili übersteigt eine Million Einheiten, und der monatliche Absatz des Qualitätsorangensafts von Yonghui liegt bei fast 500.000 Einheiten. Im Jahr 2026 plant Yonghui, weitere 200 Eigenmarkenprodukte zu entwickeln und die Eigenmarkenstrategie weiter zu intensivieren.

Natürlich hat auch Aldi als Vertreter des Hard-Discounts die Entwicklung von Eigenmarken besonders hervorgehoben: 90 % seiner Produkte sind Eigenmarken. Durch tiefgreifende lokalisierte Forschung und Entwicklung sowie das Direktbeschaffungsmodell erreicht der Preisunterschied bei einigen Kategorien bis zu 50 %, womit erfolgreich eine Preisbarriere aufgebaut wurde. Beispielsweise war sein 9,9-Yuan-Reiswein mit 52 % Alkoholgehalt aus reinem Getreide, der durch feste Gärung hergestellt wird, sofort nach Markteinführung ausverkauft – was die Wettbewerbsfähigkeit des Modells „hohe Qualität zu niedrigen Preisen“ bestätigt.

Bei Pang Donglai, einem Vertreter lokaler inländischer Supermärkte, haben die Eigenmarken ein explosives Wachstum erlebt: von 75 Millionen Yuan im Jahr 2022 auf 6 Milliarden Yuan im Jahr 2025 – ein Anstieg um das 80-fache innerhalb von drei Jahren, womit es zu einem regionalen Einzelhandelsvorbild geworden ist. Derzeit liegt der Anteil der Eigenmarken am Umsatz bei 30 %, mit über 100 SKUs. Vier der Einzelprodukte erzielen einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan, und die Wiederkaufrate einzelner Produkte übersteigt 60 %.

Der Gründer Yu Donglai plant, dass der Anteil der Eigenmarken am Umsatz in den nächsten drei Jahren auf über 50 % steigen wird, und er will Super-Einzelprodukte mit einem Umsatz von 500 Millionen bis 1 Milliarde Yuan schaffen.

Zusammengefasst vollziehen führende Einzelhändler durch Eigenmarken einen entscheidenden Wandel ihrer Identität – sie wandeln sich von passiven „Vertriebskanälen“ zu aktiven „Produktinnovatoren“.

„Der Schlüssel zum Erfolg im Wettbewerb um Eigenmarken liegt bei Akteuren mit starker Produktentwicklungsfähigkeit, präziser lokaler Anpassung und effizienter Lieferkettenintegration. Diese werden in der zweiten Phase des Einzelhandels entscheidende Vorteile gewinnen“, erklärten Branchenkenner.

Wo liegt die Wettbewerbsfähigkeit von Eigenmarken?

Wenn alle Supermärkte ihre Eigenmarken ausbauen, hängt der Erfolg nicht mehr davon ab, ob sie Eigenmarken haben, sondern davon, wie gut sie diese umsetzen. Wir sind