Der US-Einzelhandel steht unter kollektivem Druck – kann Target gegen den Trend wachsen?

Die Entwicklung der US-Einzelhandelsaktien seit Jahresbeginn ist etwas überraschend: Walmart notiert nahezu unverändert, Kroger verzeichnete einen Rückgang von rund 4 % und Costco, obwohl es noch Gewinne verbuchen konnte, ist deutlich von seinen früheren Höchstständen zurückgegangen. Im Gegensatz dazu legte Target, das vom Markt zuvor immer wieder abgestraft wurde, seit Jahresbeginn um rund 34 % zu.

Dies ist eine eher kontraintuitive Situation: Target ist weder der stärkste Niedrigpreis-Einzelhändler der USA noch der Supermarkt mit der stärksten Verankerung im Bereich Lebensmittel und Frischeprodukte. Im vergangenen Jahr steckte es noch in einer typischen Betriebsstockung: Die Nachfrage nach nicht lebensnotwendigen Gütern ging zurück, das Filialerlebnis wurde kritisiert, Lagerbestände und Rabatte belasteten die Gewinne – der Markt stufte es zeitweise als „Nachzügler-Beispiel“ im mittleren Preissegment des Einzelhandels ein.

In den letzten zwei Quartalen jedoch begann Target, Beweise für eine Umkehr zu liefern: Der Gewinn im vierten Quartal übertraf die Erwartungen, und im ersten Quartal verbesserten sich Umsatz, Filialumsatz auf vergleichbarer Basis, Bruttomarge und EPS synchron.

Doch warum brach Targets Leistung im vergangenen Jahr so deutlich ein? Was hat das Management unternommen? Und kann dieser aktuelle Kursanstieg anhalten?

01 Warum geriet Target im vergangenen Jahr in Schwierigkeiten?

Die Probleme von Target im vergangenen Jahr lagen zuerst in seiner Sortimentsstruktur.

Es ist kein defensiver Einzelhändler wie Walmart, dessen Kernsortiment aus Lebensmitteln und Alltagsprodukten besteht. Bei Walmart USA macht der Lebensmittelbereich fast 60 % des Umsatzes aus – Verbraucher kaufen unabhängig von der Wirtschaftslage Lebensmittel, sodass Kundenfrequenz und Cashflow von Natur aus stabiler sind. Bei Target hingegen beträgt der Anteil von Lebensmitteln und Getränken nur 24 %. Das bedeutet, Lebensmittel dienen bei Target eher als Frequenzbringer, um mit Hebelwirkung andere Sortimente anzutreiben. Die Bereiche, in denen sich die Marke wirklich differenziert und höhere Gewinnelastizität erzielt, sind Kosmetik, Bekleidung, Wohnen und Spielzeug – also eher nicht lebensnotwendige Konsumgüter.

Das Problem ist, dass US-Verbraucher in einem Umfeld hoher Inflation und hoher Zinssätze genau bei neuen Kleidern, Wohnaccessoires und nicht notwendigen Ausgaben zuerst sparen. Targets frühere Stärken – „etwas günstigere Mode“ und „ein einladendes Einkaufserlebnis für den Alltag“ – wurden in Zeiten knapperer Konsumbudgets zu Belastungen: Die Verankerung im Lebensmittelbereich reichte nicht an Walmart heran, und die stilisierten Produkte verloren ihre Attraktivität. Das Ergebnis war eine unstete Kundenfrequenz, ein sinkender Warenkorbwert und Druck auf die Bruttomarge.

Zweitens litt auch das Filialerlebnis bei Target selbst unter Problemen.

Die Kernzielgruppe von Target sind nicht nur Kunden, die den niedrigsten Preis suchen, sondern mittlere Haushalte. Sie kommen zu Target nicht nur, um Vorräte aufzufüllen, sondern auch nach einem angenehmeren Einkaufserlebnis, designorientierteren Produkten und einem entspannten One-Stop-Shopping. Wenn die Regale unordentlich sind, Produkte schwer zu finden sind, die Warenverfügbarkeit unstimmt und die Wartezeit an der Kasse zunimmt, wird die wichtigste Differenzierung von Target geschwächt.

Das war im vergangenen Jahr die größte Sorge des Marktes: Target hatte weder die extreme Niedrigpreis-Verankerung von Walmart noch sein eigenes, zuvor stärkeres Einkaufserlebnis. Für einen Einzelhändler, der auf „Frequenzbringer-Sortimente und stilvolle Sortimente zum Gewinnen“ setzt, führt ein gleichzeitiger Rückgang von Kundenfrequenz und Erlebnis zu einem verstärkten Druck auf die Gewinne.

Die Leistung war direkt spürbar: Im gesamten Geschäftsjahr 2025 sanken die Nettoumsätze von Target im Jahresvergleich um 1,7 %, das Betriebsergebnis um 8,1 %, der Nettogewinn um 9,4 % und das verwässerte EPS um 8,2 %. Die Kombination aus Sortimentsstruktur, Konsumumfeld und eigenen betrieblichen Herausforderungen schwächte das mittlere Einzelhandelsmodell, das zuvor auf Erlebnis und Produktneuheiten setzte, und seine Schwächen traten deutlich zutage.

02 Wo hat das Management drastische Reformen umgesetzt?

Der erste Schritt von Targets Wiederaufbau bestand darin, die Preiswahrnehmung zu verbessern.

Im vergangenen Jahr war einer der größten Unzufriedenheiten der Verbraucher, dass Target nicht mehr „günstig“ wirkte. Es fehlte die starke Niedrigpreis-Verankerung von Walmart, und vielen Produkten fehlte es an ausreichender Neuheit und Designorientierung. Das Ergebnis war: Die Preise waren nicht niedrig genug und das Erlebnis nicht gut genug – im Kontext der Inflation verschärfte sich das Problem des Preis-Leistungs-Verhältnisses zunehmend.

Daher konzentrierte sich das Management zuerst auf Alltagsprodukte, senkte die Preise von mehr als 3.000 gängigen SKUs und betonte klare Preisbereiche wie 5 bis 20 US-Dollar. Diese Maßnahme machte den mittleren Haushalten erneut klar: Bei Target Alltagsprodukte, Spielzeug, Bekleidung und Wohnaccessoires zu kaufen, ist keine Fehlentscheidung.

Entscheidend ist, dass diese Preissenkungen die Bruttomarge nicht zerstört haben. Im ersten Quartal stieg die Bruttomarge von Target auf 29,0 %, was einem Anstieg von rund 80 Basispunkten im Jahresvergleich entspricht. Das Management führt dies auf verbesserte Effizienz in der Lieferkette, geringere Rabatte bei der Lagerbereinigung und wachstumsstarke Einnahmen mit hoher Bruttomarge wie die Werbeplattform Roundel und Target Plus zurück. Mit anderen Worten: Während das Preisimage wiederhergestellt wird, reduziert Target die Schäden, die durch frühere lagerbereinigungsbedingte Werbeaktionen für die Gewinne entstanden sind.

Zweitens wurde das Produktsortiment neu gestaltet, um Stärken zu nutzen und Schwächen zu vermeiden.

Target hat sich nicht dafür entschieden, mit Walmart und Kroger im Niedrigpreisbereich für Lebensmittel zu konkurrieren. Stattdessen erweiterte es hochfrequente Sortimente wie Lebensmittel, Alltagsprodukte, Gesundheit, Kosmetik und Babyartikel, um die Filialbesuchsfrequenz zu steigern. Gleichzeitig nutzte es seine Stärken bei stilisierten Sortimenten wie Kosmetik, Bekleidung, Wohnen und Spielzeug, um den durchschnittlichen Warenkorbwert und die Bruttomarge zu erhöhen.

Im ersten Quartal des Geschäftsjahres 2026 fügte das Unternehmen rund 3.000 neue SKUs im Bereich Lebensmittel und Getränke hinzu – der Umsatz mit neuen Produkten lag über 50 % höher als bei dem alten Sortiment. Im Gesundheitsbereich kamen rund 1.500 neue SKUs hinzu, und es ist geplant, im Laufe des Jahres rund 40 % des Sortiments zu erneuern. Für Babyartikel wurden rund 2.000 neue Produkte eingeführt, mit Preisen ab 1 US-Dollar, ergänzt um hochwertigere Optionen. Im Kosmetikbereich wurden zuvor 3.000 neue Produkte und 60 neue Marken hinzugefügt, um die Verankerung bei weiblichen Kunden zu stärken.

Kern dieser Maßnahmen ist es, die ursprüngliche Warenkompetenz von Target wiederherzustellen: Alltagsprodukte bringen Kunden in die Filialen, und stilisierte Sortimente animieren sie, mehr Artikel zu kaufen.

Drittens wurden das Filialerlebnis und die Effizienz der Auftragsabwicklung wiederhergestellt.

Targets Filialen sind keine reinen Verkaufsstellen, sondern sein wichtigstes Markenvermögen. Das Management schulte über 300.000 Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Kundenerlebnis und verlegte mehr Arbeitszeit in Spitzenzeiten wie abends und am Wochenende. Bis zum ersten Quartal meldete das Unternehmen mehrere Indikatoren für das Filialerlebnis, die den höchsten Stand seit drei Jahren erreichten – darunter Wartezeit, Warenverfügbarkeit, Filialsauberkeit und Interaktion mit Mitarbeitern.

Dies ist für Target von großer Bedeutung, da seine Filialen zwei Funktionen erfüllen: das „Einkaufserlebnis“ und die „Auftragsabwicklung“. Über 95 % des Umsatzes von Target wird über das Filialnetz abgewickelt; im Jahr 2025 erreichte der Umsatz mit Same-Day-Diensten über 14 Milliarden US-Dollar, was etwa zwei Drittel des digitalen Umsatzes ausmacht. Im ersten Quartal 2026 wuchs der Same-Day-Lieferdienst weiterhin um über 27 %. Die Verbesserung des Filialerlebnisses macht nicht nur den Besuch angenehmer, sondern steigert auch die Effizienz der Auftragsabwicklung bei Abholung im Markt, Drive Up und Same-Day-Lieferung.

03 Indem es Belastungen ausweicht, kann Target sich durchsetzen

Der Druck im US-Einzelhandel in diesem Jahr ist anders als im vergangenen Jahr.

Im vergangenen Jahr handelte es sich vor allem um eine Konsumzurückhaltung in einem Umfeld hoher Zinssätze und hoher Inflation. Der Druck konzentrierte sich auf nicht lebensnotwendige Sortimente wie Bekleidung, Wohnen und Spielzeug – genau die Bereiche mit der größten Gewinnelastizität von Target, sodass es deutlich stärker betroffen war. In diesem Jahr kommen zusätzlich Störungen der Energiepreise durch Konflikte im Nahen Osten hinzu. Steigende Ölpreise erhöhen die Kosten für Transport, Kühlkette, Auftragsabwicklung und Wiederauffüllung der Bestände, was den Druck auf Lebensmitteleinzelhändler direkt erhöht.

Frischeprodukte sind das typischste Beispiel: Sie sind auf Kühlketten, Transport und häufige Nachfüllungen angewiesen. Wenn Öl- und Personalkosten steigen, macht sich der Druck auf die Gewinne schneller bemerkbar. Lebensmitteleinzelhändler wie Kroger und Walmart haben zwar eine stärkere Nachfragegrundlage, sind aber auch direkter den Belastungen durch Frischeprodukte, Transport und Preiswettbewerb ausgesetzt.

Targets Struktur hingegen dämpft einen Teil dieses Drucks. Sein Anteil an Lebensmitteln und Getränken beträgt nur 24 % – im Vergleich dazu macht der Lebensmittelbereich bei Walmart USA fast 60 % des Umsatzes aus. Das bedeutet, Target baut seine defensive Grundlage nicht auf Frischeprodukten auf, sodass die direkten Belastungen durch gestiegene Kosten für Frischeprodukte für es relativ begrenzt sind.

Gleichzeitig hat sich Target nicht nur passiv dem Druck entzogen. Das Management nutzt einerseits Lebensmittel, Alltagsprodukte und Gesundheitsprodukte, um die Filialbesuchsfrequenz zu steigern, und erneuert andererseits die Sortimente in Kosmetik, Babyartikeln, Wohnen und Spielzeug – Bereiche, in denen es einst stark war, die aber im vergangenen Jahr ihre Attraktivität verloren haben. Die erste Gruppe bringt die Kunden zurück, die zweite hebt den Warenkorbwert und die Bruttomarge wieder an.

Die Leistung von Target im ersten Halbjahr ist im Wesentlichen das Ergebnis davon, „dem stärksten Schlag externer Belastungen ausgewichen zu sein und interne Umgestaltungen erste Ergebnisse zeigen zu lassen“. Unter Inflation und Energiepreisstörungen werden alle Einzelhändler belastet, aber Targets Exposition gegenüber Frischeprodukten ist relativ gering. Ob dies anhalten kann, hängt davon ab, ob sich nicht lebensnotwendige Sortimente wie Wohnen und Bekleidung weiter erholen und ob die Verbesserungen des Filialerlebnisses aufrechterhalten werden können.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Gelonghui Finanz-Highlights“ (ID: glh_finance), verfasst von dem Redaktionsteam von Gelonghui, und wird mit Genehmigung von 36Kr veröffentlicht.