Kai-Fu Lee will ein verbessertes Palantir schaffen, und 01.AI hat den "Chief Executive AI" vorgestellt.

Im vergangenen Jahr traf Kai-Fu Lee Hunderte von CEOs. Er erzählt, dass bei jeder Konferenzpause ein Chef ihn zur Seite zog und unaufhörlich darüber sprach, wie viele KI-Agenten sein Unternehmen entwickelt und welches Modell es einsetzt. Er stellte nur eine Frage: Welchen Einfluss hat das auf Ihren Finanzbericht? Die Antwort war eine Stille.

Am 7. Juli veröffentlichte Zero One Wànwù die Wance AI-Plattform und drei KI-Produkte für Entscheidungsträger: Boss AI, Champion-Sales AI und Investment Officer AI. Kai-Fu Lee selbst ist ein intensiver Nutzer von Boss AI – er nutzt das Produkt, um die Umsetzung von Sitzungszusagen zu verfolgen, Betriebsrisiken zu erkennen und es sogar zu fragen: „Welche meiner Äußerungen waren unangemessen?“

Vor fünf Wochen gab Kai-Fu Lee in einem Brief an alle Mitarbeiter zum dritten Jahrestag von Zero One Wànwù bekannt: Im Jahr 2025 wurden 500 Millionen Yuan an Bestellungen und 250 Millionen Yuan an geprüften Einnahmen erzielt. In den ersten fünf Monaten des Jahres 2026 überschritten die Bestellungen 1,5 Milliarden Yuan. Das Ziel ist der Börsengang 2027, um „Chinas erstes profitables KI-2.0-Unternehmen“ zu erreichen. Er sagte: „Nennt uns nicht mehr die Sechs Kleinen Tiger – nennt uns Geld-Leoparden.“

Vom Verzicht auf das Vortraining großer Modelle bis zur vollständigen Umstellung auf Industrie-KI und der Ausrichtung an Palantir hat Zero One Wànwù die Transformation in eineinhalb Jahren abgeschlossen. Wance AI ist die Produktform, in der diese Transformation umgesetzt wird.

Kai-Fu Lee führt das Scheitern der KI-Transformation von Unternehmen auf drei Gründe zurück: Erstens versteht die KI das Geschäft des Unternehmens nicht – „das ist, als würde man den Erstplatzierten der Tsinghua-Universität einstellen, der aber nichts versteht und in den ersten drei Monaten keinen Beitrag leistet“. Zweitens behandeln Unternehmen KI wie den Kauf von Software – „man installiert KI so, wie man SAP installiert“ – und am Ende entsteht „ein schöner Bonsai, der keinen Wald wachsen lässt“. Drittens ist die Entscheidungsebene falsch platziert: Dinge, die den Finanzbericht verbessern, sind nicht die Aufgabe des CIO, sondern müssen vom CEO selbst vorangetrieben werden.

Die Kernarchitektur von Wance wird in vier Bestandteile unterteilt: Gehirn (großes Modell, verantwortlich für Schlussfolgerungen und Urteile), Karte (Ontologie des Unternehmens, definiert Geschäftslogik und Beziehungen zwischen Entitäten), Navigationssystem (dynamischer Kontext-Engine, verfolgt den Echtzeit-Geschäftszustand) und Betriebssystem (wandelt Urteile in sichere und kontrollierbare Aktionen um). Kai-Fu Lee behauptet, dass sein Ontologie-Konzept die „Version 2.0“ ist und gegenüber Palantir eine generationsbedingte Verbesserung darstellt.

Was das Geschäftsmodell betrifft, werden die Wance-Plattform und die drei KI-Produkte für Entscheidungsträger getrennt berechnet – „ähnlich dem Verhältnis von Windows zu Office“ – und beide nutzen ein Abonnementmodell. Kai-Fu Lee stellte klar, dass dies kein Produkt für kleine und mittlere Unternehmen ist. Die Zielgruppe umfasst etwa zwei- bis dreitausend große Unternehmen weltweit, von denen bisher sechshundert kontaktiert wurden.

Kai-Fu Lee enthüllte zudem eine Schlüsselzahl: Nach der Nutzung von Champion-Sales AI durch Zero One Wànwù selbst stieg der Bestellwert um das Fünffache, und die Konversionsrate von Geschäftsmöglichkeiten verdoppelte sich. „Da wir diese Methodik propagieren, müssen wir unbedingt mit gutem Beispiel vorangehen – sonst werden die Kunden uns nicht vertrauen.“

Nach der Produktvorstellung führten Kai-Fu Lee und Can Yao, Produktleiterin von Zero One Wànwù, einen intensiven Austausch mit Medienvertretern und beantworteten Fragen zu Produktgrenzen, der Token-Ökonomie, praktischen Umsetzungen und globaler Expansion.

Im Folgenden das gekürzte Gesprächsprotokoll:

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Produktpositionierung und Alleinstellungsmerkmale von Wance AI

Frage: Was ist der wesentliche Unterschied zwischen Wance und den KI-Plug-Ins von marktüblichen BI-Tools und traditionellen ERP-Systemen?

Can Yao: Unser Ziel ist es nicht, traditionelle BI-Tools, Management-Cockpits oder CRM-Systeme zu ersetzen. Betriebsdaten von Unternehmen befinden sich nicht nur in ERP und CRM, sondern verteilen sich auch auf Sitzungssysteme, tägliche und wöchentliche Berichte sowie Kommunikationsprotokolle. Wir bündeln diese verstreuten Daten und stellen Verbindungen her, die auf das Ziel der Verbesserung des Finanzberichts ausgerichtet sind – damit die KI versteht, welche Wege sie gehen und welche Daten sie integrieren muss, um das Ziel zu erreichen.

Kai-Fu Lee ergänzt: Kennen Sie einen einzigen CEO, der Entscheidungen über ein Management-Cockpit trifft? Soweit ich weiß, gibt es keinen. Die KI für Entscheidungsträger weckt eine Vielzahl stillgelegter Daten – Sitzungen, Austausche, Fragen und Antworten zwischen Verkäufern und Kunden – die von ERP und Cockpits bisher nicht erfasst wurden. Wir aktivieren diese Daten nicht nur, sondern kombinieren sie mit vorhandenen Daten, um eine Oberfläche bereitzustellen, die der CEO direkt nutzen kann.

Frage: Wie gelingt es, differenzierte Entscheidungen für jedes einzelne Unternehmen zu treffen?

Can Yao: Die Kerngeschäftslogik von Kunden aus verschiedenen Branchen und Bereichen ist völlig unterschiedlich. Es gibt bisher keine universelle Entscheidungsmethodik, die für alle Fälle passt. Unsere drei KI-Produkte für Entscheidungsträger sind speziell auf die drei wichtigsten Entscheidungsszenarien in Unternehmen zugeschnitten: Betriebsentscheidungen, Kapitalentscheidungen und Umsatzentscheidungen.

Kai-Fu Lee: Das Produkt ist weitgehend ausgereift, kann aber noch nicht sofort einsatzbereit verwendet werden – es erfordert die Unterstützung von FDEs (Frontline Deployment Engineers) bei der Implementierung. Branchen mit hohem Digitalisierungsgrad (wie der Investmentbereich) lassen sich leicht umsetzen, während traditionelle Fertigungsunternehmen mehr Zeit benötigen. Dies ist keine Lösung, die sich kleine und mittlere Unternehmen leisten können.

Frage: Was ist bei Zero One Wànwù am schwersten zu kopieren, im Vergleich zu anderen Unternehmen?

Kai-Fu Lee: Zu Beginn der Umsetzung hatte ich persönlich einige einzigartige Vorteile, um die Kernnutzer zu erreichen. Nachdem wir die Nutzer aber besser verstanden haben, haben wir die gemeinsamen Anforderungen erfasst, das Produkt generalisiert und die grundlegenden Technologien wie die Ontologie weiterentwickelt. Dies ist bereits ein systemisches Projekt. Beispielsweise liegt der Vorteil von Microsoft Windows nicht in einer einzelnen spezifischen Technologie, sondern in der systemischen Akkumulation.

Can Yao ergänzt: Unternehmen wechseln von der Frage, ob die KI-Technologie selbst Vorteile bietet, hin zu der Frage, ob KI positive Geschäftsergebnisse liefern kann. Unsere Produkte überzeugen die Entscheidungsträger, weil sie ihnen helfen, die endgültigen Ergebnisse zu sehen. Die KI-Transformationsstrategie ist ein systemisches Projekt.

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Entscheidungsträger interessieren sich nie für „Token“

Frage: Der CEO von Palantir kritisiert, dass das Token-Modell Wertprobleme aufweist – was halten Sie davon?

Kai-Fu Lee: Token haben offensichtlich einen Wert. So viele Unternehmen nutzen es als Geschäftsmodell – das liegt sicher daran, dass Kunden es kaufen. Einige Aufgaben lassen sich mit sehr günstigen Token erledigen, für andere braucht man erstklassige Token (wie bei der Programmierung).

Aber bei den meisten Unternehmen sind die Geschäfte und Entscheidungen unterschiedlich – das Token-Modell kann das Differenzierungsproblem nicht lösen. Je anspruchsvoller die Aufgabe und je einzigartiger das Unternehmen ist, desto weniger eignet sich das Token-Modell. In vielen Szenarien erreicht Token 80 oder sogar 85 Punkte – aber bei besonders schwierigen, hochwertigen Aufgaben akzeptieren Kunden keine 85 Punkte, sie brauchen 99 Punkte. Dann braucht man ein System wie das von Palantir oder unseres. Die beiden Modelle widersprechen sich nicht.

Can Yao: Die Unternehmensentscheider konzentrieren sich auf Geschäftsindikatoren wie „CPI, Reichweite, Umsatzsteigerung“ – nie auf Token. Wenn sich die Token-Ökonomie nicht in wichtige Geschäftsindikatoren umwandeln lässt, werden Token zu Kosten statt zu Nutzen. Unsere Mission ist es, Token in die wachsenden Zahlen des Finanzberichts zu übersetzen.

Kai-Fu Lee fügt ein Beispiel hinzu: Excel löst die Probleme der meisten Menschen – manche erreichen 65 Punkte, andere 90. Aber warum nutzen nicht alle Unternehmen standardmäßig Excel? Weil es einzigartige Anforderungen gibt. Das Verhältnis zwischen Token und Entscheidungs-KI ist ähnlich.

Frage: Hat sich der Abstand zwischen großen Modellen aus China und den USA nach einem Monat verändert?

Kai-Fu Lee: Der Abstand schwankt. Mit DeepSeek-R1 schrumpfte er auf drei Monate, mit Mythos wuchs er wieder auf 15 Monate. Aber Unternehmenskunden ist das egal. Die Modelle werden zunehmend zu einer grundlegenden Fähigkeit wie „Strom“. Unternehmen interessieren sich für Effektivität, Kosten, Zuverlässigkeit und nachhaltige Iterationsfähigkeit – nicht für die Marke des zugrundeliegenden Modells.

Frage: Können Sie konkrete Kundenbeispiele nennen?

Kai-Fu Lee: Ein sehr großes Investmentunternehmen nutzt Investment Officer AI. Wir helfen ihnen, die Lücke zu schließen, dass das Team nicht alle Bereiche vollständig abdecken kann. Selbst Investmentfirmen mit fast hundert Mitarbeitern können nicht in allen Bereichen Experten sein. Bisher wurden in zwei Bereichen zahlreiche Fallstudien abgeschlossen – die Kunden sind sehr begeistert.

Can Yao: Ein großer Investmentkunde hatte ein Pre-IPO-Investmentprojekt. Die Firma bewertete das PS-Multiplum ursprünglich nur mit wenigen Punkten – aber als Investment Officer AI die Materialien analysierte, stellte sich heraus, dass das Projektprodukt ein enormes Potenzial hat, sobald es an große Modelle angeschlossen wird. Das Unternehmen ist inzwischen an die Börse gegangen und erreicht ein PS-Multiplum von 20 bis 30. Der Markt hat bestätigt, dass die Empfehlung von Investment Officer AI korrekt war – das war der entscheidende Grund, warum wir den Vertrag gewonnen haben.

Frage: Das tiefgreifende Ko-Kreationsmodell hat lange Lieferzeiten und langsame Zahlungseingänge – wie soll der Börsengang 2027 gelingen?

Kai-Fu Lee: Ich habe gesagt, dass ich hoffe, in einem Quartal des nächsten Jahres Gewinne zu erzielen – nicht in diesem Jahr. Zwischen dem Erhalt von Bestellungen und der Umsatzrealisierung gibt es eine Zeitverzögerung. Unsere Projekte werden in Raten berechnet, und die Umsatzrealisierung erstreckt sich über ein bis drei Jahre. Jedes Projekt liefert Schlüsseltechnologien, jedes Jahr gibt es Lieferungen, die auf dem Vorjahr aufbauen. Bisher sind alle Kunden sehr zufrieden. Bei staatlichen und unternehmerischen Kunden haben wir in Bezug auf Bindung und Zahlungszeit die besten Werte der Branche erreicht.

Frage: Implizites Wissen lässt sich nur schwer digitalisieren – wie meistert Wance AI diese Herausforderung?

Can Yao: Viele prozessuale Daten in Unternehmen sind implizites Wissen – Genehmigungsknoten, Genehmigungsbemerkungen, Entscheidungsprozesse. Traditionelle Systeme haben bisher nur die Ergebnisse gespeichert und die Prozesse ignoriert. Unsere KI für Entscheidungsträger erfasst nicht nur die Ergebnisse, sondern analysiert auch, wie Menschen im Prozess Entscheidungen treffen, wie Wissen durch Sprache und Prozesse sichtbar gemacht wird – um es zu Erfahrungswissen und Kontextfeedback zu verdichten und einen Daten-Flywheel zu bilden.

Kai-Fu Lee: Ich frage Boss AI oft: „Wie kann ich meine Arbeit besser machen?“ Jede Sitzung wird vollständig aufgezeichnet, und es sagt mir, welche Äußerungen unangemessen waren und was ich künftig mehr sagen sollte. Die Ratschläge sind sehr sachkundig.

Frage: Ontologie ist ein Konzept aus dem Ausland – welche Schwierigkeiten gibt es bei der Umsetzung in China?

Kai-Fu Lee: Die Verständnisunterschiede zwischen In- und Ausland sind nicht groß. Die Erklärung braucht Zeit, aber es ist eigentlich ganz einfach: Wenn Sie das große Modell fragen „Sag mir, wie du mich siehst“, ist der zwei bis drei Seiten lange Bericht, den es liefert, ungefähr die Ontologie.

In der Kaltstartphase befinden sich alle Daten in den vorhandenen Finanzberichten, Arbeitsabläufen und so weiter des Unternehmens – man kann sie direkt nutzen, man braucht nur eine gute Methode, um sie zu organisieren und Widersprüche zwischen verschiedenen Daten zu lösen. Das dauert etwa ein bis zwei Monate. Danach ist die Wartung relativ einfach: Der Datenkreislauf läuft ständig ein, die meisten Probleme löst die KI selbst – es ist eine Mensch-Maschine-Kooperation, die nicht viel menschliche Aufmerksamkeit erfordert.

Der Erfinder der Ontologie ist Tim Berners-Lee, der auch das World Wide Web erfunden hat. Mit großen Modellen lassen sich Entitäten und Beziehungen in natürlicher Sprache viel einfacher ausdrücken als mit früheren Regelsystemen. Wenn der Chef die Ontologie sehen möchte, kann Boss AI die wichtigsten drei Seiten ausdrucken – er prüft einfach, ob es Probleme gibt.

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Was hat Zero One Wànwù noch, wenn Kai-Fu Lee nicht mehr da ist?

Frage: Hängt das „Projekt für Entscheidungsträger“ stark von Kai-Fu Lee persönlich ab? Was hat Zero One Wànwù noch, wenn Kai-Fu Lee nicht mehr da ist?

Kai-Fu Lee: Als CEO muss ich unbedingt sicherstellen, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich ist – diese Abhängigkeit ist nichts, worauf ich stolz bin. Zuerst einmal bin ich sehr gesund, und das Unternehmen kann auf meine langfristige Mitarbeit zählen. Aber inzwischen werden immer mehr Fälle für Entscheidungsträger vom Team erarbeitet, nicht von mir – dieser Anteil steigt.

Das „Projekt für Entscheidungsträger“ dient nur dazu, die erste Tür zu öffnen, einige Aufträge zu konvertieren und Beziehungen zu pflegen – es nimmt nicht viel Zeit in Anspruch. Mit Boss AI habe ich viel Zeit freigesetzt. Vor zwei Wochen habe ich fast 200 CEOs bei einer Rede getroffen und 30 persönlich.

Wir konzentrieren uns auf etwa zwei- bis dreitausend große Unternehmen weltweit, von denen wir sechshundert kontaktiert haben. Es ist völlig machbar, alle wichtigen Kunden in den nächsten zwei Jahren zu erreichen. Das „Projekt für Entscheidungsträger“ ist keine übermäßige Abhängigkeit von meinen persönlichen Fähigkeiten – diese Fähigkeiten werden inzwischen im Team und im Produkt verankert.

Frage: Welche Fortschritte gibt es bei den ersten Partnern? Haben die spezialisierten Anreize eine aufbauende Wirkung im Unternehmen?

Kai-Fu Lee: Die Stimmung im