Wer baut die zugrundeliegende Logik der chinesischen Bekleidungsherstellung neu auf?

Text von | Jing Xun 

In der chinesischen Bekleidungsindustrie machen kleine, mittlere und Kleinstfabriken 90 % der Betriebe aus. Sie sind in zahlreichen inländischen Industrieregionen wie dem Perlflussdelta und dem Yangtze-Delta verteilt, bilden das weltweit am besten ausgebaute und am dichtesten vernetzte Herstellungsnetz für Textilien und Bekleidung und stützen gleichzeitig die industrielle Grundlage Chinas als weltweit größtem Bekleidungsexporteur. 

Doch der Prozess, wie ein Kleidungsstück von Nadel und Faden in die Kleiderschränke globaler Verbraucher gelangt, wird derzeit neu geschrieben.

Der Treiber dieser Veränderung ist der grenzüberschreitende E-Commerce, der in den letzten Jahren rasant gewachsen ist. Als Vertreter einer neuen Form des Außenhandels bewirkt das schnelle Wachstum des grenzüberschreitenden E-Commerce und die tiefe Integration von „grenzüberschreitendem E-Commerce + Industrieregionen“ spürbare Veränderungen in traditionellen Branchen wie der Textil- und Bekleidungsindustrie.

In diesem Wandel unternimmt die „Kettengliederungsführer“-Firma SHEIN etwas sehr Ambitioniertes.

Es geht nicht nur darum, chinesische Modeartikel wie Kleidung in breitere Märkte zu bringen, sondern sich tief in die Industrie einzubetten. Aus der Tiefe der Lieferkette heraus versucht SHEIN, die grundlegende Logik der Bekleidungsproduktion durch ein flexibles On-Demand-Modell, technologische Innovationen entlang der gesamten Industriekette und die Förderung von Talenten innerhalb und außerhalb der Lieferkette neu zu gestalten – um so ein nachhaltigeres, gesundes industrielles Ökosystem aufzubauen.

Neugestaltung von der Quelle aus

„Früher haben wir Aufträge passiv angenommen, jetzt können wir aktiv mit Daten Entscheidungen treffen.“ Die Veränderung ist sichtbar, das Wachstum konkret. Bei Deng Mings Fabrik, einem Anbieter von Sportbekleidung in Panyu, Guangzhou, hat sich der erste Bestseller auf SHEIN über mehr als zwei Jahre hinweg nachbestellt – und innerhalb von fünf Jahren ist der Umsatz der Fabrik um das 15-fache gestiegen.

Um die industrielle Rolle von SHEIN zu verstehen, muss zunächst ein Missverständnis ausgeräumt werden. Das Doppelantriebsmodell aus „eigener Marke + Plattform“ sowie die Rolle als „Kettengliederungsführer“ in der Modeindustrie sind wichtige Merkmale, die SHEIN von anderen grenzüberschreitenden E-Commerce-Unternehmen unterscheiden.

Als eigenständige Modemarke steht hinter SHEIN ein großes System von Lieferantenfabriken, das den gesamten Prozess von der Produktplanung bis zur Produktionssteuerung tiefgreifend begleitet. Gleichzeitig übernimmt es auch Plattformfunktionen und dient als Ausgangspunkt für den Markteintritt einiger Drittanbieter und Marken im Ausland.

Das unterscheidet sich grundlegend von anderen E-Commerce-Plattformen, deren Hauptaufgabe die Vermittlung von Transaktionen ist. Plattformen kümmern sich um den Abschluss von Geschäften, während ein Kettengliederungsführer darauf achtet, dass sich jeder Lieferant im oberen und unteren Bereich der Kette besser entwickeln kann. Schließlich beeinflusst das Niveau der Lieferanten direkt die Obergrenze der Marke selbst. Genau diese tiefe Verbindung ermöglicht es SHEIN, in alle Bereiche der Lieferkette einzugreifen und sie umzugestalten.

Der Anfang der Umgestaltung ist die flexible Lieferkette des „Kleinserien-Schnellreaktions“-Modells.

Die Rechnungseinheit der traditionellen Bekleidungsproduktion ist die „Charge“. Bestellungen beginnen bei Tausenden von Teilen, mit Zahlungsfristen von mehreren Monaten, und eine Produktionslinie ist für ein Quartal oder sogar ein halbes Jahr festgelegt. Wenn sich die Produkte nicht gut verkaufen, entsteht auf Seiten der Marke ein Lagerüberhang, während die Fabrik keine Zahlungen erhält.

Das Modell des „Kleinserien-Schnellreaktions“-Modells reduziert die Produktionseinheit von der „Charge“ auf das „Stück“. Die erste Bestellung umfasst in der Regel 100 bis 200 Teile, und das Tempo der Nachbestellungen wird dann anhand der Marktrückmeldungen festgelegt.

Im Vergleich zur traditionellen Bekleidungsproduktion bietet dies erhebliche Flexibilität und Geschwindigkeit. Die tiefere Bedeutung liegt darin, dass der Informationsfluss von einseitig zu zirkulär wird. Mithilfe der kostenfrei von SHEIN bereitgestellten digitalen Tools gelangen die echten Signale der Nachfrageseite in Echtzeit zur Produktionsseite, und Anpassungen in der Produktion wirken sich schnell auf die Produktverbesserung aus.

Eine Lieferantenfabrik, die durch SHEINs Unterstützung umgestaltet wurde

„Früher habe ich genau so viele Teile produziert, wie der Kunde bestellt hat – und am Ende wusste ich nicht, wie gut sie sich verkauft haben oder wie der Markt reagiert hat“, beschreibt Deng Ming die alten Zeiten. Nach Jahren im traditionellen Außenhandel war er gewohnt, dass die Fabrik am Ende der Kette nur passiv Aufträge ausführt. Sobald die Waren die Fabrik verlassen hatten, hatte er außer der langen Wartezeit auf die Zahlung nichts mehr damit zu tun – er wusste nichts über den Verkaufserfolg oder wann Nachbestellungen kommen.

Nachdem er 2022 Lieferant bei SHEIN wurde, beschloss er, von traditioneller Sportbekleidung zu aufwändigerer Sportmode umzusteigen – und nutzte erstmals diesen zirkulären Prozess. Bei SHEIN kann er den vollständigen Lebenszyklus der Produkte im Markt verfolgen, die Produktionsplanung anhand der Wachstumskurve ausrichten und die Fertigungsprozesse anhand von Daten wichtiger Kennzahlen und direkter Verbrauchermeinungen optimieren.

Die Fabrik wechselt von passiver Auftragsannahme zu aktiver Entscheidungsfindung, die Produktion von „Großbestellungen mit langen Zahlungsfristen“ zu „schneller Reaktion und rascher Zahlungseingang“ – das ist es, was das Kleinserien-Schnellreaktionsmodell wirklich bewegt. Die Grundlage für den Betrieb dieses Modells sind die von SHEIN selbst entwickelten und ständig weiterentwickelten digitalen Managementtools. Durch Online-Produktionsplanung, durchgehende Prozesssteuerung und Echtzeit-Datenzusammenarbeit bauen die Lieferanten schrittweise die Fähigkeiten für ein industrielles Internet auf.

Zheng Tao, ein Lieferant in Jinjiang, Fujian – der zentralen Industrieregion für Badebekleidung in China – hat fast zehn Jahre Erfahrung im traditionellen Außenhandel. Er gibt zu, dass er früher keine Kunden mit kleinen Bestellmengen wollte. Doch nach der Zusammenarbeit mit SHEIN haben der gesunde Kreislauf von Aufträgen, die genaue Übereinstimmung mit Verbrauchertrends und die effizienzsteigernden Produktionsinnovationen ihm eine völlig andere Wachstumslogik gezeigt. „Junge Menschen lieben individuelle, stilvolle Produkte – dieses Produktionsmodell passt genau zu diesem Konsumtrend.“

Nach Beginn der Umstellung hat die monatliche Auslieferungsmenge von Zheng Taos Fabrik in Spitzenzeiten 200.000 Teile überschritten. Heute kann er sogar „Einzelanfertigungen“ umsetzen. Nach der Auftragsbestätigung erledigt die kooperierende Druckerei sofort den Druck, die Fabrik schneidet mit Laser zu, Teams führen Fertigung und Qualitätskontrolle durch – so wird eine schnelle Lieferung erreicht.

Bemerkenswert ist, dass dieses Modell nicht nur auf SHEINs eigene Lieferanten beschränkt ist, sondern sich auch auf das breitere Ökosystem der Industrieregionen ausweitet.

Im Rahmen von SHEINs Programm „Auslandsmarktauftritt für Industrieregionen aus 500 Städten in ganz China“ können auch Drittverkäufer in das flexible On-Demand-System integriert werden. Doch kann dieselbe Lieferkettenkapazität auch außerhalb des eigenbetriebenen Systems repliziert werden?

Für diese Frage lautet die Antwort von Wang Kai, dem Besitzer einer Fabrik für Trikots in Panyu, eindeutig „Ja“. Nach fast zehn Jahren Erfahrung in der Trikotherstellung war er gewohnt, ein halbes Jahr warten zu müssen, um die Marktreaktion auf ein neues Modell zu verstehen. Seit seinem Beitritt zur SHEIN-Plattform im Jahr 2024 hat sich dieser Zyklus auf etwa 10 Tage verkürzt.

Während der jüngsten Fußball-Weltmeisterschaft in USA, Kanada und Mexiko bemerkte er scharf, dass die Bestellungen für mexikanische Trikots stetig steigen – also aktualisierte er schnell seine Designs und entwickelte weitere Produkte, die den Trends der Plattform folgten.

Nach Wang Kais Einschätzung wird seine Fabrik während dieser WM voraussichtlich 150.000 Teile produzieren – mehr als das Doppelte der 60.000 Teile bei der vorherigen WM in Katar. Durch die Reform des Spielsystems sorgen 48 teilnehmende Mannschaften und ein längerer Spielzeitraum für anhaltende Verbrauchernachfrage – die von dem flexiblen Lieferkettensystem nach der digitalen Umgestaltung effizient bedient wird.

Tiefe technologische Innovationen in die Tiefe getrieben

Mit kleineren Produktionseinheiten steigen Flexibilität und Agilität der Fabriken deutlich – doch neue Herausforderungen entstehen. Wie kann das traditionelle Fertigungssystem mit der Marktdynamik und den Qualitätsanforderungen des „On-Demand-Produktion“ Schritt halten, wenn es um kleine Mengen, häufige Auflagen und die vielfältigen, individuellen Modewünsche des globalen Marktes geht?

SHEIN treibt technologische Innovationen tief in die gesamte Industriekette voran.

In der traditionellen Vorstellung sind besonders feine Verfahren mit hohem Mehrwert für kleine und mittlere Fabriken schwer zu meistern.

Das stimmt tatsächlich. Materialien wie Pailletten, Perlenstickerei und Strass-Stoffe waren früher fast nur in Abendkleidern und Haute Couture zu finden. Der Grund: Die Verfahren sind zu komplex – beim Nähen brechen leicht Nadeln, Stoffe werden beschädigt, und die Kanten können die Haut reizen. Auf dem Markt gibt es keine zuverlässigen Geräte, sodass nur erfahrene Fachkräfte mehrere manuelle Schritte durchführen können. Hohe technische Hürden, lange Bearbeitungszeiten und ungleichmäßige Qualität halten kleine und mittlere Fabriken davon ab, diese Verfahren zu nutzen.

Das SHEIN-Innovationszentrum für Bekleidungsfertigung arbeitet daran, allgemeine Verfahrensprobleme in standardisierte Tools umzuwandeln. Nehmen wir als Beispiel Perlenstickerei: Bei traditionellen Verfahren muss man bei einem steckengebliebenen oder gebrochenen Nadel zuerst die Perlen auf dem Weg zerstören, um weiterzumachen – das ist zeitaufwändig und beschädigt leicht den Stoff.

Lieferanten testen vor Ort die innovativen Tools, die von SHEIN entwickelt wurden

Dafür hat das Forschungszentrum den „Perlenstick-Nähfuß“ entwickelt – ein spezieller, wenige Millimeter breiter Nähfuß in Form eines Vogelschnabels, der beim Nähen die Perlen automatisch zur Seite schiebt und die Nadel durch die Lücke gleiten lässt. Das schützt die Perlen und verhindert Nadelbrüche. Dieses Tool wird seit seiner Einführung 2024 ständig weiterentwickelt und ist bei Lieferanten sehr beliebt. Die Nutzung dieser innovativen Tools hat zu weiteren differenzierten Bestsellerprodukten mit entsprechenden Verfahren geführt.

Ein weiteres Beispiel ist die „Vakuum-Komprimier-Verpackungsmaschine“ – ein Tool, das SHEIN speziell für voluminöse Produkte wie Daunenjacken und Plüschtiere entwickelt hat. Es kann das Produktvolumen effektiv verkleinern und so Lager- und Logistikkosten direkt senken – es ist ebenfalls zu einem Bestseller unter den Lieferanten geworden.

Bis Ende 2025 hat SHEIN insgesamt mehr als 180 solcher innovativen Tools entwickelt, die „die Handwerkskunst erfahrener Fachkräfte“ in „standardisierte, leicht erlernbare Vorgänge“ umwandeln. 7500 Stück wurden an Lieferanten übergeben, die die Effizienz entsprechender Arbeitsabläufe um durchschnittlich 35 % steigern. Im ersten Quartal dieses Jahres wurden weitere 1200 selbst entwickelte Tools und Geräte ausgeliefert.

Natürlich hat jede Fabrik ihre eigenen, einzigartigen „alten Probleme“, die sie allein kaum lösen kann.

Die Fabrik des Lieferanten Wang Feng spezialisiert sich auf aufwändige Abendkleider – eine relativ kleine Nische.

In dieser Kategorie ist das Fischgrätenverfahren ein zentrales Verkaufsargument, aber auch Wang Fengs ständiges Produktionsproblem: Entweder sind die fertigen Fischgräten zu groß und nicht fein genug, oder man muss zusätzliche Schritte durchführen – mit dem Risiko, das Kleidungsstück zu beschädigen.

Die üblichen verbesserten Tools der Branche unterstützten nur Zweinadel-Nähmaschinen und passten nicht zu Wang Fengs Overlock-Maschinen. Nachdem er 2021 SHEIN-Lieferant wurde, schilderte er dieses Problem direkt den Entwicklern im SHEIN-Innovationszentrum für Bekleidungsfertigung. Nach mehreren Iterationen konnte das Problem mit dem Tool gelöst werden.

Die Modernisierung von Tools, Geräten und Verfahren erweitert letztendlich die Grenzen des Geschäfts der Fabrikbesitzer.

„Früher mussten wir sagen, dass unser Werk dieses Modell nicht herstellen kann. Heute, wenn ich auf Probleme stoße, kann ich sofort das Team von SHEIN kontaktieren – sie können sogar Tools nach meinen Anforderungen anpassen.“ Darüber hinaus ist für Fabrikbesitzer wie Wang Feng die Einstellung von Arbeitskräften eine weitere große Herausforderung, die mit der Komplexität der Verfahren gleichzusetzen ist. Die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters dauert normalerweise mindestens ein halbes Jahr. Tools, die Arbeitsabläufe vereinfachen und Verfahren leicht erlernbar machen, lösen genau dieses Problem. „Ein Anfänger braucht nur 30 Minuten, um es zu lernen.“

Von allgemeinen Tools über individuelle Lösungen bis hin zu technischer Unterstützung vor Ort erhalten kleine und mittlere Fabriken erstmals Fähigkeiten, die sie allein kaum aufbauen könnten.

Nach Ansicht von Hu Qimu, stellvertretender Generalsekretär des 50-Personen-Forums für die Integration von Digitalem und Realem in China, ist SHEIN nicht mehr einfach eine Marke oder ein E-Commerce-Unternehmen. Durch das Modell „Digitalisierung + Tools“ ist es zu einer Plattform geworden, die die gesamte Bekleidungskette unterstützt. Es beschleunigt die digitale und intelligente Umgestaltung einzelner Unternehmen, die zuvor keine Fähigkeiten für intelligente Fertigung hatten – und fördert eine breitere industrielle Zusammenarbeit, um ein widerstandsfähigeres industrielles Ökosystem zu schaffen.

Diese „durchgehende Kette“ ist keine leere Versprechung. Öffentlichen Berichten zufolge hat SHEIN allein im Jahr 2025 tief mit Universitäten, Drittfachinstituten und verwandten Unternehmen in den Bereichen grüne Kohlenstoffreduzierung und technologische Verfahrensdurchbrüche zusammengearbeitet. Auf der Materialseite arbeitet es mit der Donghua-Universität an der Entwicklung einer neuen Generation von Lösungen für recyceltes Polyester und baut mit der Transfar Chemical ein