Der KI-Durchbruch von Alipay und eine unvollständige organisatorische Bewährungsprobe
Mitte Juni 2026 begannen eine Gruppe von eingeladenen Benutzern, eine völlig neue Version der Alipay-App auf ihren Mobiltelefonen zu testen. Die Benutzeroberfläche wurde in zwei Hauptbereiche umgestaltet: Auf der linken Seite werden die Vermögenswerte in Form einer Kartenansicht dynamisch dargestellt, darunter liquide Mittel, Anlagepositionen und das Kreditrating. Auf der rechten Seite befindet sich ein KI-Assistent namens „Abao“, mit dem Benutzer per Text oder Sprache Anweisungen geben können, um Lebensdienstleistungen aufzurufen.
Laut einer Meldung von LatePost hat das Projekt, das intern unter dem Code-Namen „Baoprojekt“ bekannt ist, bereits über ein Jahr lang geplant.
Alipay ist nicht die einzige Zahlungsplattform, die sich auf KI setzt. Ungefähr zur gleichen Zeit kündigte WeChat die Öffnung seiner KI-Ekosystem-Anschlussmöglichkeiten an, und Plattformen wie JD.com, Meituan und Didi nahmen an der ersten internen Testphase teil. Die Qianwen-App ist mit mehreren Dutzend Agenten aus dem Alibaba-Ökosystem, wie Karten, Taxi-Buchung und Online-Shopping, verbunden und verarbeitet täglich über eine Milliarde Dienstleistungsgespräche. Der ByteDance-Doubao ist in die TikTok-E-Commerce-Plattform integriert und ermöglicht es Benutzern, direkt in der App Bestellungen aufzugeben und die Zahlung abzuschließen. Der Wettbewerb in der Mobilzahlungsbranche verschiebt sich von der „QR-Code-Kampf“ hin zur „Eingangskampf“.
Für Alipay besteht ein dringender Bedarf an KI-Integration, noch stärker als bei anderen Plattformen. Li Jun, Vizepräsident der Ant Group und Geschäftsführer der Alipay-App-Geschäftseinheit, hat öffentlich ein Datum erwähnt: „Die Nutzungsrate der verschiedenen Tools und Dienstleistungen von Alipay liegt bei weniger als 10% der Benutzer.“ Bei einer Super-App mit über 8.000 Dienstleistungen sind die meisten Funktionen inaktiv. Theoretisch kann eine dialogfähige KI die Schwelle für die Entdeckung von Dienstleistungen erheblich senken. Benutzer müssen nicht mehr in den verschachtelten Menüs suchen, sondern können einfach einen Befehl geben, um die gewünschte Dienstleistung auszulösen.
Wenn wir jedoch die Zeitachse betrachten, wird ein wiederkehrendes Muster sichtbar. Jede strategische Wende von Alipay in den letzten zehn Jahren war logisch unangreifbar, aber die Umsetzung hat sich wiederholt vom ursprünglichen Ziel entfernt. Die Sozialisierung war ein Versuch, die hohe Frequenz von WeChat zu bekämpfen, die lokale Lebensdienstleistung sollte die Öffnungsrate der Benutzer steigern, die Inhaltsorientierung war eine Reaktion auf die Herausforderung von TikTok, und die aktuelle KI-Integration soll das Problem der Effizienz bei der Entdeckung von Dienstleistungen lösen. Jede Richtung an sich ist sinnvoll, aber warum wechselt diese Organisation ständig die Richtung?
Zehn Jahre Suche nach dem Weg: Eine Geschichte der strategischen Wendungen
Das chinesische Neujahr 2014 war der erste Wendepunkt in der Geschichte von Alipay. In jenem Jahr absolvierte WeChat mit seiner roten Umschlag-Funktion einen „Pearl-Harbor-Angriff“ auf Alipay und bindete binnen wenigen Tagen Hunderte von Millionen von Bankkarten. Damals hatte Alipay mehr als 80% des Mobilzahlungsmarktes, während WeChat Pay weniger als 10% hatte. Sobald die soziale Beziehungskette von WeChat mit der Zahlung verbunden war, zeigte sie eine ungeheuerliche Vermehrungsfähigkeit. Zwei Jahre später enthüllte Chen Liang, ein ehemaliger High-Level-Manager von Alipay, bei einer Nachbetrachtung, dass der Anteil am offline-Zahlungsmarkt von 7:3 auf 3:7 umgekehrt war.
Als Reaktion auf den aggressiven Angriff von WeChats sozialer Beziehungskette entschied sich Alipay zunächst für eine umfassende Sozialisierung. Im Jahr 2015 brachte Alipay das Lebenskreis-Feature auf die Startseite. Im November 2016 startete es eine eingeschränkte Testphase für die „Circle“-Funktion, um die Benutzeraktivität mit Inhalten wie „Campus-Diary“ und „White-Collar-Diary“ zu steigern. Die Regeln dieser beiden Kreise waren umstritten: Nur weibliche Benutzer konnten Beiträge schreiben, und männliche Benutzer konnten nur kommentieren, wenn ihr Zhima-Kreditpunkt höher als 750 war, sonst konnten sie nur liken oder spenden. Diese Mechanismen wurden schnell ausgenutzt, und es fluteten zahlreiche aufregende Fotos ein.
Unter dem Druck der öffentlichen Kritik veröffentlichte Peng Lei, die Vorsitzende der Ant Financial Services Group, die sich damals in den USA befand, dringend eine öffentliche Erklärung namens „Falsch ist falsch“ und schloss alle Kreise mit potenziell pikanten Inhalten. Ma Yun äußerte sich auch im internen Netzwerk: „Das Wertvollste bei Alibaba ist der Mut, Fehler zu korrigieren.“ Im Jahr 2017 kündigte Alipay offiziell die Aufgabe der Sozialisierung an.
Nach dem Scheitern der Sozialisierung richtete Alipay seinen Blick auf die lokale Lebensdienstleistung. Im Jahr 2018 erwarb Alibaba das Online-Lieferservice-Unternehmen Ele.me für 9,5 Milliarden US-Dollar und gründete zusammen mit Koubei eine lokale Lebensdienstleistungsplattform, um direkt mit Meituan zu konkurrieren. Doch diese teure Akquisition brachte nicht den erwarteten Marktanteil. Laut einer Erinnerung eines Mitglieds des frühen Gründerteams von Ele.me, die von der 21st Century Business Herald zitiert wurde, betrug die Subvention von Ele.me in den zwei am stärksten konkurrierenden Jahren nach 2015 fast 10 Milliarden Yuan pro Jahr. „Selbst wenn man schläft, verschwinden bei jedem Aufwachen 30 Millionen Yuan.“
Ende 2018 hatte Ele.me (einschließlich des erworbenen Baidu Waimai) einen Marktanteil von 38,1%, während Meituan Waimai bereits 58,6% erreichte. Im Jahr 2019 scheiterte Ele.me an einem Subventionskrieg in niedrigeren Städten wie Dali, und sein Marktanteil wurde weiter eingeengt. Im zweiten Quartal 2019 stieg der Marktanteil von Meituan auf 65,1%, während Ele.me auf 32,8% sank. Die Lage von Koubei war ebenfalls schlecht, die tägliche Aktivität ging stetig zurück, und es wurde 2023 an Gaode übergeben.
Im März 2020, als die COVID-19-Pandemie die Welt erfasste, erlebte Alipay eine weitere strategische Wende. Hu Xiaoming, der CEO der Ant Financial Services Group, kündigte auf der Partnerkonferenz an, dass Alipay von einer „Finanzzahlungsplattform“ zu einer „offenen Plattform für digitale Lebenswelt“ aufgewertet werde. Das Slogan wechselte von „Nutze Alipay für Zahlungen“ zu „Lebensqualität mit Alipay“. Laut Hu Xiaoming war diese Aufwertung bereits 18 Monate im Voraus geplant, und die Pandemie war der Anstoß, um das Projekt endgültig in Gang zu setzen.
In der neuen Version der Startseite wurden die Anzeigepositionen für Anwendungen von neun auf 14 erhöht, und die lokale Lebensdienstleistung gewann eine bisher nie erreichte Wichtigkeit. Doch wie ein Bericht der China Consumers Association zeigte, nutzen über 85% der Benutzer täglich weniger als 20% der Kernfunktionen von Alipay, 68,2% der älteren Benutzer finden die Benutzeroberfläche zu kompliziert, und 41,7% wurden schon durch versehentliches Klicken auf Werbeinhalte gestört.
Hinter jeder strategischen Wende verbirgt sich die gleiche Sorge: Alipay als eine dienstorientierte App hat von Natur aus eine geringe Nutzungsfrequenz.
Laut einer Studie der China International Capital Corporation von 2017 beträgt die durchschnittliche tägliche Nutzungsdauer von Alipay etwa 6,4 Minuten, während WeChat im gleichen Zeitraum 81,5 Minuten erreichte. Vor dem unerbittlichen Gesetz des Internets, dass „hohe Frequenz niedrige Frequenz besiegt“, sucht Alipay ständig nach einer Möglichkeit, die Nutzungsdauer und -frequenz der Benutzer zu erhöhen, aber es geht immer weiter auf dem Weg des Hinzufügens von Funktionen.
Strukturelle Kosten für die Gewinnerzielung und organisatorisches Trägheitsmoment
Um die tiefgreifenden Gründe für diese wiederholten strategischen Wendungen zu verstehen, müssen wir uns die Bücher der Ant Group ansehen. Ein weniger bekanntes Faktum ist, dass die Zahlungsgeschäfte selbst fast keine Gewinne erzielen. Laut der Ant Group-Prospekt schwankt die Gesamtzahlungsgebühr von Alipay seit langem zwischen 0,04% und 0,05%. Unter Berücksichtigung der Bankgebühren und der Händlersubventionen befindet sich der Zahlungssektor langfristig in einer Situation mit geringen Gewinnen oder sogar im Gewinn- und Verlustausgleich. Im Jahr 2019 und im ersten Halbjahr 2020 betrug das Nettogewinn von Alipay Network Technology Co., Ltd. nur 120 Millionen Yuan bzw. 310 Millionen Yuan.
Die echten Gewinnspender für die Ant Group sind die finanziellen Derivate, die auf dem Zahlungsverkehr aufbauen.
Die beiden Konsumkreditprodukte Huabei und Jiebei brachten im ersten Halbjahr 2020 einen Umsatz von 28,586 Milliarden Yuan, was fast 40% des Gesamtumsatzes der Ant Group ausmacht, und der Gewinnbeitrag lag sogar fast bei der Hälfte. Noch bemerkenswerter ist ihre Risikostruktur: Etwa 98% des von Ant vermittelten Kreditbetrags werden von den kooperierenden Finanzinstitutionen tatsächlich finanziert oder securitisiert, und Ant trägt weniger als 2% des Risikos, aber es erbeutet den größten Teil des Gewinns durch technische Servicegebühren.
Dieses Geschäftsmodell mit „leichtem Vermögen und hohem Zinsspread“ hat zwischen 2017 und 2020 ein erstaunliches Gewinnwachstum erzielt. Der Umsatz der Mikrokreditplattform stieg von 16,187 Milliarden Yuan auf 41,885 Milliarden Yuan, was einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von über 60% entspricht.
Hier liegt der Kern des Problems. Wenn eine Organisation feststellt, dass sie ohne intensive Produktentwicklung, ohne mühsames Händleranschlussverfahren und ohne langwierige Serviceoptimierung einfach durch die Überlagerung von Finanzprodukten auf dem Zahlungsverkehr fast die Hälfte des Gewinns erzielen kann, ändert sich ihre Toleranzgrenze für „schwere Arbeit“ grundlegend.
Die Zahlungsgeschäfte erfordern ein Feldverkaufsteam, das Händler einzeln anspricht, ein Kundendienstteam, das jede Streitigkeit bearbeitet, und ein Technikteam, das die Stabilität jeder Transaktion gewährleistet. Die Rücklagen für diese Arbeit sind langsam, linear und schwer im Quartalsbericht aufzufinden. Im Vergleich dazu ist die Umsatzzunahme, die durch die Erhöhung des Huabei-Kreditlimits oder die bessere Sichtbarkeit des Jiebei-Eingangs erzielt wird, sofort spürbar.
Im Juni 2025 veröffentlichte Yuan An, der ehemalige Leiter der Produktentwicklung von Alibaba DingTalk, beim Verlassen der Firma einen Artikel mit mehreren tausend Wörtern, in dem ein Abschnitt präzise beschreibt, wie dieser Mechanismus auf organisationaler Ebene funktioniert. Er erinnerte sich an die Erfahrungen mit dem Koubei-Geschäft: „Unsere Methoden waren äußerst einfach und grob: Wir investierten Geld in die Betriebsführung und die Erzielung von Datenindikatoren. Die Grundlagen wie die Anbindung von Händlern, die Servicebereitstellung und die Produktentwicklung gehören zu den schwierigen und unangenehmen Aufgaben, die lange dauern, viel Investition erfordern und langsam Ergebnisse bringen. Ihre Auswirkung auf die KPI ist weitaus weniger direkt und schnell als die kurzfristige Investition in die Betriebsführung. Daher sind diese Grundlagen entweder nicht beliebt oder führen nicht zu guten Leistungsbewertungen.“ Ma Yun antwortete selten im internen Netzwerk auf diesen Beitrag: „Sehr gut geschrieben.“
„Es ist nicht der heftige Wettbewerb auf dem Markt oder die Stärke von WeChat, sondern unser Bewertungsmechanismus und unsere Unternehmenskultur, die uns fehlen. Wir haben es schwer, langfristige Visionen zu verfolgen, und wir lieben kurzfristige Anregungen.“
– Yuan An, ehemaliger Leiter der Produktentwicklung von DingTalk, Juni 2025
Dieses organisatorische Trägheitsmoment zeigt sich konkret in jeder Produktentscheidung. Die Anhäufung von Funktionen ist nicht zufällig, sondern ein Spiegelbild der organisationalen Machtstruktur: Jede Geschäftseinheit möchte einen Platz auf der Startseite haben, und jede strategische Umstellung bedeutet eine neue Runde der Funktionsüberlagerung. Das Ergebnis ist, dass Benutzer, die die Bezahlungscode-Suche in der App starten, „durch einen digitalen Marktplatz“ navigieren müssen. Dies ist nicht nur ein Designproblem, sondern ein tiefergehendes organisatorisches Thema: Wenn Finanzprodukte die Gewinnziele leicht erreichen können, lohnt es sich noch, die Benutzererfahrung der Zahlungsprodukte selbst ernst zu nehmen?
Das „Baby“-Nickname-Ereignis im Jahr 2016 ist ein kleiner, aber repräsentativer Ausschnitt aus diesem Denken. Am Kindertag zwang Alipay alle Benutzer, ihren Nicknamen um das Suffix „Baby“ zu erweitern, und das System erlaubte keine eigene Änderung. Als die Benutzer protestierten, war die erste Reaktion des Teams nicht, die Maßnahme sofort zurückzunehmen, sondern die Einschränkungen schrittweise zu lockern: Nach einer Stunde konnten die Benutzer ihren Nicknamen ändern, aber das System fügte immer noch das Wort „Baby“ hinzu, bis um 1:30 Uhr morgens die Benutzer vollständige Freiheit hatten.
Eine Plattform mit Hunderten von Millionen von Benutzern glaubt, dass „die Benutzer auf mich angewiesen sind, also kann ich Dinge tun, die sie nicht so gerne mögen“. Hinter dieser Einstellung verbirgt sich die organisatorische Trägheit, die von übermäßigen Gewinnen gefüttert wird.
In der gleichen Geschäftsumgebung hat WeChat Pay einen völlig anderen Weg eingeschlagen. Seit der Einführung von WeChat Pay im Jahr 2014 hat die Startseite immer nur vier Tabs und hat sich nie geändert. Nach der Zahlung gibt es keine Empfehlungen für Finanzprodukte, keine Weiterleitungen oder Pop-up-Fenster, die den Benutzer stören.
Die Produktphilosophie von Zhang Xiaolong lässt sich in wenigen Wörtern zusammenfassen: Minimalismus, Zurückhaltung und „Benutzen und Gehen“. Er hat in den vergangenen Jahren auf der WeChat Open Class immer wieder betont, dass „KPI der Feind eines guten