Wie hoch ist die Erfolgschance bei der organisatorischen Transformation im Zuge der KI-Einführung, wenn man zuerst handelt und dann plant?

Bei jedem Auftauchen einer großen neuen Sache gibt es zunächst eine Zeit der Unordnung. So war es mit dem Internet, so war es mit dem mobilen Internet, und so ist es heute auch mit Künstlicher Intelligenz (KI). Die Konzepte tauchen wie Schneeflocken auf. Einige sehen neue Produktivität und Geschäftschancen, andere benutzen nur neue Schlagwörter, um alte Sachen weiter zu verkaufen.

Alle haben Angst, etwas zu verpassen. Die Geschäftsführer befürchten, dass ihr Unternehmen nicht an den Tisch kommt. Die Führungskräfte befürchten, dass sie der Entwicklung nicht folgen können. Die Mitarbeiter befürchten, dass ihre Jobs ersetzt werden. Deshalb werden Schulungen organisiert, Projekte initiiert, Fallbeispiele gesammelt, und das gesamte Personal beginnt mit der Lernphase. In den Berichten scheint es so zu sein, dass jeder bereits KI einsetzt.

Viele Unternehmen fallen wieder in ein bekanntes Muster: Sie schießen zuerst und zielen dann nachträglich.

Diese Vorgehensweise hat vielen Gründern in der Gründungsphase geholfen, zu gewinnen. Heute ist die Situation bei der KI ähnlich. Niemand weiß wirklich, wie sich die Branche neu gestalten wird, wann die Anwendungsfälle reif werden, wie sich die Jobs verändern werden und wie sich die Organisation entwickeln wird. Da man es nicht herausfinden kann, fängt man einfach an.

Das hat natürlich seine Gründe. Aber für Unternehmen in der Wachstumsphase oder sogar in der Reifephase: Ist die Vorgehensweise „schießen zuerst, zielen dann“ noch so effektiv wie in der Vergangenheit? Wird die Organisation wild schießen? Und wenn die Schüsse daneben gehen, wer trägt die Kosten?

Diese Fragen sind möglicherweise interessanter als die Frage, ob ein Unternehmen KI aufgreifen sollte.

In der Gründungsphase müssen Gründer Entscheidungen treffen, ohne dass sie über alle Informationen verfügen. Die Chancenfenster sind kurz, die Ressourcen sind begrenzt, und die Kundenbedürfnisse ändern sich ständig. Wenn man alles erst klären will, ist die Chance möglicherweise schon vergangen.

Oftmals kommen die echten Marktbeurteilungen erst nach der Aktion. Man tritt zuerst in den Markt ein, um ihn dann zu verstehen. Man entwickelt zuerst ein Produkt und verbessert es dann. Man findet zuerst Kunden und passt dann die Strategie an. Der Erfolg von Unternehmen in der Anfangsphase beruht oft nicht auf Planung, sondern auf Fehlertoleranz.

Das Team in der Gründungsphase hat einen kurzen Kommunikationsradius. Der Gründer ist nahe an den Kunden, am Produkt und an den echten Rückmeldungen. Wenn der Gründer sagt: „Probieren wir es aus!“, setzen sich die wenigen Teammitglieder sofort in Bewegung. Bei Fehlern wird sofort korrigiert, bei Erfolgen wird sofort verstärkt, und bei einer Richtungsänderung wird flexibel reagiert.

Der Vorteil des Gründungsteams liegt nicht nur in der Schnelligkeit der Aktionen, sondern auch in der schnellen Rückmeldung und Anpassung. Der Gründer kann nicht nur schießen, sondern er kann auch schnell die Trefferpunkte erkennen und intuitiv neu zielen. Das ist der eigentliche Grund, warum die Vorgehensweise „schießen zuerst, zielen dann“ effektiv ist.

Heute darf kein Unternehmen in der Wachstumsphase oder sogar in der Reifephase diese Gründungsgeist verlieren, wenn es mit KI umgeht. Viele KI-Anwendungsfälle können nicht in Sitzungen der Führungskräfte entwickelt werden, sondern müssen in der realen Geschäftspraxis getestet werden.

Deshalb ist das „schießen zuerst“ überhaupt kein Problem, sondern sogar notwendig. Das eigentliche Problem besteht darin, ob ein Unternehmen wie in der Gründungsphase schnell die Trefferpunkte erkennen und neu zielen kann.

Das Gründungsteam schießt nur ein paar Schüsse. Aber in einem Unternehmen in der Wachstumsphase oder Reifezeit hat das „schießen zuerst“ völlig andere Auswirkungen.

Der Gründer sagt: „Wir müssen uns vollständig der KI verschreiben!“ und vermittelt ein Gefühl der Gefahr und weist auf die große Richtung hin. Bei den Geschäftsführern wird es zu: „Jede Abteilung muss KI-Anwendungsfälle finden!“ Bei den Mittelständlern wird es zu: „Jedes Team muss binnen zwei Monaten Ergebnisse vorlegen!“ Bei den Mitarbeitern wird es zu: „Wenn Sie nicht beweisen können, dass Sie KI nutzen können, können Sie entlassen werden!“

Was der Gründer als Funken auslöst, kann in der Organisation zu einem Feueralarm werden. Anfangs wollte man nur ein paar Schüsse abgeben, um die Trefferpunkte zu sehen, aber am Ende werden alle wild schießen.

Dieses „Beschäftigtsein“ gibt den Führern Trost: Es gibt Schulungen, Projekte und Fallbeispiele, und in den Sitzungen spricht jeder über KI. Angesichts einer ungewissen Zukunft, vor der man Angst hat, etwas zu verpassen, gibt das schnelle Handeln zumindest das Gefühl, dass man nicht nur auf der Stelle steht.

Aber Handeln bedeutet nicht unbedingt Fortschritt. Die Anzahl der Schulungen, Projekte und Fallbeispiele beweist nur, dass die Organisation in Bewegung ist, aber nicht, dass das Unternehmen näher an der Lösung ist.

Welche Versuche haben den Kundennutzen verbessert? Welche haben nur die alten Arbeitsweisen mit neuen Werkzeugen versehen? Welche sind es wert, weiter zu fördern? Welche haben keinen Wert mehr? Wenn diese Fragen nicht beantwortet werden, wird die Organisation einfach weiterhin wild schießen.

Das Problem ist, dass die echten Rückmeldungen oft nicht an die Entscheiderschicht gelangen. Die Mitarbeiter vor Ort haben möglicherweise festgestellt, dass ein Werkzeug nicht gut funktioniert, und das Projektteam weiß, dass ein Anwendungsfall wenig Wert hat. Aber wenn die Informationen aufwärts geleitet werden, wird es oft zu: „Der Gesamtfortschritt ist gut, aber es gibt noch einige Bereiche, die verbessert werden müssen.“ Niemand möchte bei einem von der Leitung hoch angesehenen Projekt der erste sein, der sagt, dass es nicht weitergeführt werden sollte.

Das Unternehmensorgan wird so in eine „unbewusste Schnelligkeit“ verwickelt. Es ist nicht, dass die Aktionen zu schnell sind, sondern dass nach der Aktion niemand sich wirklich um die Ergebnisse kümmert. Die Organisation sieht immer beschäftigter aus, aber kommt möglicherweise nicht näher an die Lösung.

Das „schießen zuerst“ sollte eigentlich zur Exploration dienen, aber am Ende wird es zu einer Art Handlungsbedürfnis, um die Angst zu lindern.

Nach dem Schießen beginnen die alten Beurteilungen zu wanken, und die neuen Beurteilungen sind noch nicht gebildet. Verschiedene Teams verwenden verschiedene Werkzeuge, testen verschiedene Anwendungsfälle und kommen zu verschiedenen Schlussfolgerungen. Einige Teams finden schnell Wert, andere machen viele Fehlversuche. Einige Prozesse eignen sich für KI, andere nicht. In dieser Phase sieht die Organisation nicht besonders einheitlich aus.

Sobald die Organisation nicht einheitlich ist, fühlt sich die Oberschicht schnell außer Kontrolle. Die Manager möchten intuitiv schnell eine Einheitlichkeit herstellen: Einheitliche Werkzeuge, Methoden, Zeitpunkte und Bewertungsstandards. So wird eine Exploration, die eigentlich die Lösung finden sollte, schnell wieder zu einer Planwirtschaft.

Einige Unternehmen wollen schnell Ergebnisse sehen: Schon am Anfang des Experiments wird von Effizienzsteigerungen erwartet. Schon während der Lernphase der Mitarbeiter wird von erfolgreichen Fallbeispielen erwartet. Bevor die Richtung bestätigt ist, werden die Ergebnisse mit der Leistungsevaluation, Personalverringerung oder sogar Entlassung in Verbindung gebracht. Am Ende wird die Organisation tatsächlich schnell einheitlich, und alle legen ähnliche Fallbeispiele und Berichte vor.

Die Mitarbeiter werden schnell verstehen, was die sicherste Aktion ist: Man sollte nicht die von der Leitung festgelegte Richtung herausfordern, keine Versuche wählen, die wahrscheinlich fehlschlagen werden, und keine enttäuschenden echten Ergebnisse melden. Man sollte nur die Aktionen ausführen, die leicht zu präsentieren und abzurechnen sind.

Tatsächlich muss man durch eine Phase der „bewussten Unordnung“ gehen, um von der „schnellen Schießerei“ zur „Neuzielung“ zu gelangen.

Die sogenannte „bewusste Unordnung“ bedeutet nicht, dass man die Organisation absichtlich in Unordnung bringt, und auch nicht, dass man eine Entschuldigung für eine grobe Verwaltung sucht. Sie bedeutet nur, dass in der Phase, in der die alten Lösungen nicht mehr funktionieren und die neuen noch nicht gefunden sind, lokale Unsicherheiten, Inkonsistenzen und wiederholte Versuche unvermeidlich sind.

Das eigentliche Problem für die Führer ist nicht, ob sie die Einheitlichkeit schnell wiederherstellen können, sondern ob sie den Drang unterdrücken können, zu früh eine Einheitlichkeit herzustellen. Wenn man die Werkzeuge zu früh einheitlicht, kann man nur die falschen Lösungen einheitlichen. Wenn man die Ziele zu früh festlegt, kann man die Organisation nur dazu zwingen, falsche Ergebnisse zu produzieren. Wenn man die Personen, die keine Ergebnisse erzielen, zu früh ausschließt, kann man die echten Forscher aus der Organisation vertreiben.

Bewusstsein bedeutet nicht, dass man die Dinge freien Lauf lässt. Die Kernaktivitäten dürfen nicht willkürlich verändert werden, die Versprechen an die Kunden dürfen nicht zu Experimentobjekten werden, die Datensicherheit und die gesetzlichen Vorschriften dürfen nicht verletzt werden, und die Grundgerechtigkeit für die Mitarbeiter darf nicht geopfert werden. Die Führer müssen wissen, wo verschiedene Versuche erlaubt sind, wo die Stabilität aufrechterhalten werden muss, wie lange die Explorationsphase dauert, welche Fehler akzeptabel sind und welche Verluste die Organisation nicht ertragen kann.

Die Transformation einer KI-Organisation ist im Wesentlichen ein organisatorisches Lernprozess.

Das Lernen jedes einzelnen in der Organisation bedeutet nicht, dass die Organisation als Ganzes gelernt hat.

Ein Gründungsteam kann sich mehr auf die Intuition des Gründers verlassen, um neu zu zielen. Ein Unternehmen in der Wachstumsphase oder sogar in der Reifezeit kann nicht nur auf das Gefühl einer Person setzen. Es muss eine organisatorische Zielsetzung entwickeln – die Organisation erkennt die Tatsachen, korrigiert die Beurteilungen, stoppt die Fehler und findet allmählich die Richtungen, die vergrößert werden können, aus den echten Aktionen.

Das Problem besteht zunächst darin, ob die Organisation die Wahrheit erkennen kann.

Wenn die schlechten Nachrichten auf dem Weg nach oben verändert werden, sieht die Oberschicht nicht, was tatsächlich vor Ort passiert, sondern einen Bericht, der von allen Akteuren akzeptiert wird. Wenn die schlechten Nachrichten nicht an die Oberschicht gelangen, kann das Unternehmen nicht neu zielen.

Die Wahrheit erkennen bedeutet auch, dass die Organisation die Art und Weise, wie der Fortschritt gemessen wird, ändern muss.

Es geht nicht darum, wie viele Schulungen durchgeführt wurden oder wie viele Werkzeuge eingeführt wurden, sondern darum, ob die Prozesse neu gestaltet wurden, ob die Effizienz wirklich gesteigert wurde, ob die Kunden dadurch einen größeren Nutzen erhalten haben und ob diese Veränderungen es wert sind, weiter gefördert zu werden.

Schwieriger ist es, dass die Organisation zugeben muss, dass sie daneben geschossen hat.

Am Anfang eines Projekts ist es nicht schwer, es zu stoppen. Aber je mehr Ressourcen investiert werden, je öfter das Projekt von der Oberschicht betont wird und je stärker die Verantwortlichen öffentliche Versprechen geben, desto schwieriger wird es, zuzugeben, dass die Richtung falsch war. Die Organisation setzt lieber weiter ein, als öffentlich zuzugeben, dass dieser Weg nicht führt.

Die Neuzielung hat zwei Ebenen. Die erste Ebene ist, dass das Ziel unverändert bleibt, aber die Schießtechnik verbessert wird. Die tiefere Ebene ist, dass man sich fragt: Ist das Ziel überhaupt richtig? Die erste Art der Neuzielung ist die Verbesserung der Aktionen unter der bestehenden Annahme. Die zweite Art berührt die ursprünglichen Ziele, Regeln und die eigenen Beurteilungen der Manager. Das eigentliche Problem für die Organisation besteht oft nicht darin, die Schießtechnik zu verbessern, sondern darin, zuzugeben, dass das Ziel möglicherweise von Anfang an falsch gesetzt war. Das erfordert nicht nur Fähigkeiten, sondern auch Mut.

Die organisatorische Zielsetzung umfasst auch die Verstärkung des Richtigen.

Einige Teams haben möglicherweise bereits wirklich wertvolle KI-Anwendungsfälle gefunden, aber die Ergebnisse bleiben noch in den Erfahrungen einzelner Mitarbeiter. Wenn das Unternehmen sie nur einmal einladen lässt, um ihre Erfahrungen zu teilen, und dann nichts weiter tut, bleiben die guten Erfahrungen in der Musterstube.

Der Goldsuche ist nicht, alle Sandkörner ins Hauptquartier zu bringen, sondern es braucht ein Sieb. Eine wirklich effektive Exploration muss allmählich zu einer Teammethode, einem Arbeitsablauf und einem replizierbaren Werkzeug werden, um schließlich zu einer echten Fähigkeit der Organisation zu werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir nicht verlangen, dass jedes Mal richtig gezielt wird, sondern dass das Unternehmen die Fähigkeit hat, immer wieder neu zu zielen.

Bei der Transformation einer KI-Organisation ist es üblich, sich an führenden Unternehmen zu orientieren.

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