Schlimmer als der Rücktritt ist das "stille Kündigen" der Mitarbeiter.

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• „Stilles Kündigen“ beschreibt eine Situation, in der Mitarbeiter zwar noch am Arbeitsplatz sind, aber bereits geistig abgewichen sind. Sie streben nicht mehr danach, Aufgaben über den Auftrag hinaus zu erfüllen, übernehmen keine freiwilligen Überstunden mehr und tun nur das, was im Rahmen ihrer Pflichten liegt. Es umfasst vier Dimensionen: Aufgabe - Entfremdung, berufliche Distanzierung, fehlende soziale Beziehungen am Arbeitsplatz und Grenzsetzung. McKinsey schätzt die Kosten auf bis zu 4 % der Gesamtlohnkosten großer Unternehmen.
• Junge Mitarbeiter und Neueinsteiger sind die Risikogruppe für „stilles Kündigen“. Der Zusammenhang zwischen „stillem Kündigen“ und der Kündigungsabsicht ist relativ schwach, was die Essenz bestätigt: eine Strategie, „zu bleiben, aber nicht zu engagieren“. Wenn Organisationen nur darauf achten, dass Mitarbeiter stärker in die Aufgaben eingebunden werden, reicht das nicht mehr aus. Sie müssen auch auf die vielfältigen psychologischen Bedürfnisse wie soziale Beziehungen, Arbeitsbedeutung und Lebensgrenzen achten.

„Stilles Kündigen“ ist ein in den letzten Jahren viel beachtetes Phänomen am Arbeitsplatz und taucht häufig in sozialen Medien und öffentlichen Diskussionen auf. Die akademische Welt hat jedoch bisher keine klare Definition und ein einheitliches theoretisches Framework für diesen Begriff. Diese Studie konzeptualisiert „stilles Kündigen“ neu als einen mehrdimensionalen psychologischen Rückzugszustand und meint, dass es über eine bloße Aufgabe - Entfremdung hinausgeht. Die Studie hat festgestellt, dass dieser Zustand signifikant mit der psychischen Gesundheit und der Arbeitsleistung der Mitarbeiter zusammenhängt und bei jungen Mitarbeitern und Neueinsteigern häufiger auftritt. Diese Studie bietet eine klare konzeptionelle Positionierung und empirische Werkzeuge für das Verständnis und die Bewältigung dieses neuartigen Arbeitsplatzphänomens.

Von TikTok bis LinkedIn ist der Begriff „stilles Kündigen“ in den letzten Jahren in sozialen Medien schnell populär geworden. Es beschreibt nicht, dass Mitarbeiter tatsächlich Kündigungsschreiben abgeben, sondern einen versteckteren Zustand: Der Mensch ist noch am Arbeitsplatz, aber das Herz hat schon verlassen. Mitarbeiter streben nicht mehr danach, Aufgaben über den Auftrag hinaus zu erfüllen, übernehmen keine freiwilligen Überstunden mehr und tun nur das, was im Rahmen ihrer Pflichten liegt. Eine Schätzung von McKinsey zeigt, dass die Kosten dieses auf Entfremdung basierenden Phänomens des „stillen Kündigens“ bis zu 4 % der Gesamtlohnkosten großer Unternehmen betragen können. Für Organisationen ist dies zweifellos ein Signal, das nicht ignoriert werden darf.

Obwohl das Thema „stilles Kündigen“ in der öffentlichen Debatte weiterhin populär ist, ist das Verständnis seiner Essenz in der akademischen Welt ziemlich unklar. Ist es einfach „Unengagement“ oder ein komplexeres psychologisches und Verhaltensmuster? Wie unterscheidet es sich von bereits bestehenden Begriffen wie beruflicher Erschöpfung und Arbeitsrückzug und wie hängen sie zusammen? Die bestehenden Messinstrumente, wie die weit verbreitete Utrecht Work Engagement Scale (UWES), konzentrieren sich hauptsächlich auf das Engagement der Mitarbeiter in ihre Arbeit und erfassen nicht die anderen wichtigen Aspekte des „stillen Kündigens“, wie die sozialen Beziehungen der Mitarbeiter zu ihren Kollegen, die Arbeitsmotivation und ihren Widerspruch gegen die Kultur des „Arbeit vor allem“. Angesichts des Mangels an Diskussionen über „stilles Kündigen“ in der Literatur hat das Forschungs Team der Universität von Minnesota und der City University of New York diese Studie durchgeführt, um ein theoretisch solides und messbares mehrdimensionales Framework bereitzustellen.

Die vier Dimensionen des „stillen Kündigens“: Mehr als nur „Abhängen“

Basierend auf einer umfassenden Überprüfung von wissenschaftlichen Artikeln und Praxisberichten hat das Forschungs Team eine zentrale These aufgestellt: „Stilles Kündigen“ ist ein mehrdimensionaler psychologischer Rückzug, der nicht nur die Entfremdung von Arbeitsaufgaben umfasst, sondern sich auch auf die Distanzierung von Kollegen, Organisationen und sogar dem gesamten Konzept der „Arbeit“ erstreckt. Auf dieser Grundlage haben sie ein konzeptionelles Framework aus vier miteinander verbundenen Dimensionen entwickelt (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1: Vierdimensionales Framework des „stillen Kündigens“

Es ist bemerkenswert, dass die Grenzsetzung an sich ein gesundes Selbstschutzverhalten sein kann. Wenn sie jedoch gleichzeitig mit den anderen drei Dimensionen der Entfremdung auftritt, wird sie Teil des breiteren Phänomens des „stillen Kündigens“. Das Besondere an diesem Framework ist, dass es die Beschränkung der traditionellen Engagementforschung, die sich nur auf die Beziehung zwischen „Mensch und Aufgabe“ konzentriert, überwindet und die Beziehungen zwischen „Mensch und Kollege“, „Mensch und Organisation“ sowie „Mensch und Arbeit selbst“ berücksichtigt.

Warum wählen Mitarbeiter das „stille Aussteigen“?

Um den psychologischen Mechanismus hinter dem „stillen Kündigen“ zu erklären, haben die Forscher vier klassische Theorien der Organisationsverhaltenslehre herangezogen:

(1) Soziale Austauschtheorie

Zwischen Mitarbeitern und Organisationen besteht eine implizite „Gegenseitigkeit“ - Beziehung. Wenn Mitarbeiter die Unterstützung und Anerkennung der Organisation spüren, geben sie in Form von höherem Engagement und Commitment zurück. Wenn sie hingegen vernachlässigt oder ausgenutzt fühlen, reduzieren sie ihre Anstrengungen.

(2) Psychologische Vertragstheorie

Mitarbeiter haben eine Reihe von nicht schriftlich festgelegten Erwartungen an die Beschäftigungsverhältnis (z. B. Karrierechancen, faire Behandlung). Wenn diese Erwartungen gebrochen werden, d. h. der psychologische Vertrag verletzt wird, fühlen sich die Mitarbeiter enttäuscht und verraten und „rachen“ sich, indem sie ihr Engagement verringern.

(3) Gerechtigkeitstheorie

Mitarbeiter vergleichen ihr Input - Output - Verhältnis mit dem anderer. Wenn sie fühlen, dass sie mehr geben, aber weniger bekommen, entsteht ein Gefühl der Ungerechtigkeit, und die Reduzierung der Arbeitsanstrengungen ist eine Möglichkeit, das psychologische Gleichgewicht wiederherzustellen.

(4) Theorie der gemeinschaftlichen und austauschbasierten Beziehungen

In gemeinschaftlichen Beziehungen geben Menschen aus Sorge für andere und achten nicht auf unmittelbare Rückvergütung. Das „stille Kündigen“ repräsentiert den Übergang der Mitarbeiter von einer solchen gemeinschaftlichen Beziehung zu einer reinen Austauschbeziehung - „Du zahlst mir so viel, wie ich so viel arbeite“, und sie sind nicht mehr bereit, zusätzliche emotionale Anstrengungen für die Organisation oder ihre Kollegen zu leisten.

Zusammengefasst kann das „stille Kündigen“ aus diesen vier theoretischen Perspektiven als eine rationale, bewusste und psychologisch begründete Neuausrichtung der Mitarbeiter auf unbefriedigte Erwartungen, wahrgenommene Ungerechtigkeit und den Bruch der Austauschbeziehung zwischen Organisation und Gesellschaft verstanden werden.

Verfolgen der „stummen Signale“ mit Daten

Um das oben genannte theoretische Framework zu überprüfen, hat das Forschungs Team eine gründliche empirische Studie durchgeführt.

Zunächst haben die Forscher auf der Grundlage einer Literaturübersicht für jede der vier Dimensionen 5 Fragen geschrieben und so eine 20 - Items - Skala für das mehrdimensionale stille Kündigen (MQQ) entwickelt. Anschließend haben sie 114 erwerbstätige Erwachsene rekrutiert, um die Inhaltsvalidität der Skala zu bewerten und sicherzustellen, dass jeder Item seine zugehörige Dimension genau widerspiegelt.

Daraufhin haben die Forscher 124 Vollzeitfachkräfte in der San Francisco Bay Area rekrutiert und eine 10 - Wochen - Langzeitstudie durchgeführt. Die Teilnehmer haben am Anfang der Studie neben der MQQ - Skala auch einen Big - Five - Persönlichkeitstest und eine Bewertung des Arbeitsmüdigkeitsniveaus durchgeführt. In den folgenden 10 Wochen mussten die Teilnehmer täglich über ihr Mobiltelefon ihre Stimmung, ihren Stress, ihre Arbeitszufriedenheit und ihre Arbeitseffektivität melden. Dies diente dazu, die individuellen Unterschiede und die Ergebnisse verschiedener Mitarbeiter beim Thema „stilles Kündigen“ zu erfassen, nicht die Stimmungsfluktuationen desselben Mitarbeiters zu verschiedenen Zeiten.

Um die Stabilität der Skalenstruktur zu überprüfen, haben die Forscher auf einer anderen unabhängigen Online - Plattform 290 erwerbstätige Personen rekrutiert und eine konfirmatorische Faktorenanalyse der MQQ - Skala durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass das Vier - Faktor - Modell am besten passt, was das mehrdimensionale Konzept des „stillen Kündigens“ stark unterstützt.

Wer ist anfälliger für „stilles Kündigen“?

Die Studie hat eine Reihe von Prädiktoren für das „stille Kündigen“ aufgedeckt. Die Ergebnisse zeigen, dass Alter, Verantwortung, Persönlichkeit, Arbeitsrolle und Arbeitszufriedenheit die Neigung eines Menschen zum „stillen Kündigen“ beeinflussen (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2: Wer ist anfälliger für „stilles Kündigen“?

Hinweis: „Negativ“ bedeutet, dass je höher der Wert der Variablen ist, desto geringer ist die Neigung zum „stillen Kündigen“; „Positiv“ bedeutet, dass je höher der Wert der Variablen ist, desto höher ist die Neigung zum „stillen Kündigen“.

Während der Langzeitstudie wurden die Bewertungen von Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Stress und Arbeitseffizienz der Teilnehmer nach der Beantwortung der MQQ - Skala vorgenommen. Daher können die Bewertungsergebnisse als Folge des „stillen Kündigens“ betrachtet werden. Die Studienergebnisse zeigen, dass Personen, die „still kündigen“, nicht nur stärkeren beruflichen Burnout, Stress und negative Emotionen aufweisen, sondern auch in ihrer selbstberichteten Arbeitseffektivität und in der Leistungsevaluation ihrer Organisation schlechter abschneiden. Diese Entdeckung zeigt, dass das „stille Kündigen“ nicht nur ein subjektives Gefühl ist, sondern tatsächlich die beobachtbare Arbeitsleistung beeinflusst. Gleichzeitig ist der Zusammenhang zwischen „stillem Kündigen“ und der Kündigungsabsicht relativ schwach, was die Essenz des „stillen Kündigens“ bestätigt: eine Strategie, „zu bleiben, aber nicht zu engagieren“, und nicht der Vorläufer eines „aktiven Austritts“.

Ein weiterer wichtiger Befund der Studie ist, dass die MQQ - Skala bei der Vorhersage der oben genannten Ergebnisse eine höhere prädiktive Validität als die traditionelle Arbeitsengagement - Skala (UWES) aufweist. Beispielsweise können die vier Dimensionen der MQQ auch nach Kontrolle des UWES - Scores noch 10 % der Varianz der Arbeitszufriedenheit, 15 % der Varianz der Erschöpfung und 6 % der Varianz des Stresses erklären. Dies bedeutet, dass die Konzeptualisierung des „stillen Kündigens“ als ein mehrdimensionaler Konstrukt wichtige Informationen erfasst, die von der traditionellen Engagementforschung übersehen werden.

Wenn man sagt, dass Zeit vertreiben am Arbeitsplatz ein Guerillakrieg der Angestellten in den Lücken des Arbeitslebens ist, dann ist das „stille Kündigen“ ein „kalter Krieg“ in der Einstellung. Der Kern des „stillen Kündigens“ liegt im „Stillschweigen“ und es formt die Regeln und Grenzen am Arbeitsplatz in Stille um. Es beginnt mit dem Verlust der Arbeitsbegeisterung, mit der Frage nach der Arbeitsbedeutung, mit der Distanzierung von Kollegen und mit der Einhaltung der Grenze zwischen Arbeit und Privatleben. Es ist ein nachvollziehbarer Rückzugsmodus - aus den Arbeitsaufgaben, aus der beruflichen Mission, aus den Kollegenbeziehungen und aus der Kultur des ständigen Online - Seins. Es scheint still zu sein, nur weil wir noch nicht gelernt haben, seine Stimme zu hören.

Der Wert dieser Studie liegt darin, dass sie uns ein „Stethoskop“ bietet - ein theoretisch klar definiertes und empirisch wirksames mehrdimensionales Framework und Messinstrument. Sie warnt jeden Manager und Organisationsleiter: Wenn man bereit ist, die wirklich wichtigen Dinge zu messen, zu hören, das Vertrauen wiederherzustellen und die Kluft zu schließen, können die Mitarbeiter, die sich langsam entfernen, vielleicht noch zurückgerufen werden.

Management - Implikationen

Über die Aufgaben hinaus auf die vielfältigen psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeiter achten

Diese Studie bietet wertvolle praktische Anleitungen für Organisationen, die das „stille Kündigen“ reduzieren und das Engagement und das Wohlbefinden der Mitarbeiter verbessern möchten.

Die traditionellen Engagementumfragen, die sich nur auf die „Beteiligung an den Aufgaben“ konzentrieren, reichen nicht mehr aus, um die Einstellung der Mitarbeiter, sich still aus der Arbeit zurückzuziehen, zu erklären. Die beiden Dimensionen „fehlende soziale Beziehungen am Arbeitsplatz“ und „Grenzsetzung“ der Skala für das „stille Kündigen“ erfassen die „sozialen Beziehungen“ und das „Arbeits - Lebens - Gleichgewicht“ am Arbeitsplatz, die leicht übersehen werden können. Diese Faktoren sind wichtige Variablen, die die Zufriedenheit, die Erschöpfung und den Stress der Mitarbeiter beeinflussen. Daher bietet die MQQ - Skala ein feineres Diagnoseinstrument, um Manager bei der Identifizierung potenzieller Probleme der Mitarbeiter in Bezug auf soziale Beziehungen und Grenzsetzung zu unterstützen.

Mit anderen Worten, wenn Organisationen den Zustand der Mitarbeiter verbessern möchten, können sie nicht nur darauf achten, dass die Mitarbeiter stärker in die Aufgaben eingebunden werden. Sie müssen auch auf die vielfältigen psychologischen Bedürfnisse achten. Beispielsweise können sie die soziale Integration der Mitarbeiter durch Team - Building - Aktivitäten, Mentoring - Programme und die Schaffung einer aufnehmenden und unterstützenden Kultur stärken. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass diese Aktivitäten möglichst während der Arbeitszeit stattfinden sollten, um das Privatleben der Mitarbeiter nicht zu beeinträchtigen. Für Mitarbeiter mit Neigung zum „stillen Kündigen“ ist die Unterstützung des Arbeits - Lebens - Gleichgewichts von entscheidender Bedeutung. Organisationen können weiterhin flexible Arbeitsmodelle und Home - Office - Optionen anbieten.

Junge Mitarbeiter und Neueinsteiger sind eine Gruppe, die besondere Auf