Toshifumi Suzuki ist verstorben. Drei gegenintuitiv Geschichten über ihn und 7-Eleven

Toshifumi Suzuki

Autor | Yixuan Zhong
Redakteur | Qian Qiao

Am 25. Mai veröffentlichte Seven & I Holdings eine Traueranzeige. Toshifumi Suzuki, der Gründer von 7-Eleven in Japan, ist vor Kurzem verstorben. Er war 93 Jahre alt.

Als weltweit größte Kettenmarktkette für Convenience-Stores ist die Geschichte zwischen 7-Eleven und Toshifumi Suzuki eine Geschichte von Fortsetzung und Wiedergeburt. Ihr Zusammentreffen war jedoch ein Zufall.

Anfang der 1970er Jahre absolvierte Toshifumi Suzuki, damals leitender Angestellter von Ito Yokado, eine Weiterbildung in den USA. Auf der Reise nach Kalifornien bemerkte er zum ersten Mal 7-Eleven, diesen unbedeutenden kleinen Convenience-Store, der in Nordamerika bereits über 4.000 Filialen hatte.

Vier Jahre später eröffnete die erste 7-Eleven-Filiale in Japan. Nur ein Jahr später hatte 7-Eleven in Japan schnell über 100 Filialen, während es in den USA 15 Jahre gedauert hatte. 1991 erwarb 7-Eleven Japan 70 % der Anteile des Mutterunternehmens und wurde damit vollständig ein japanisches Unternehmen.

Bis heute hat 7-Eleven weltweit über 85.000 Filialen und einen Jahresumsatz von über 100 Milliarden US-Dollar. Es ist die weltweit größte Kettenmarktkette für Convenience-Stores. In der Einzelhandelsbranche war lange Zeit die Aussage weit verbreitet: Es gibt nur zwei Arten von Convenience-Stores, 7-Eleven und alle anderen.

Aber Toshifumi Suzukis Vorreitergeist reicht weit darüber hinaus. Konsum ist ein spezifisches Verhalten der menschlichen Gesellschaft, und der Reiz der Einzelhandel liegt darin, dass seine Entwicklung niemals linear erklärt werden kann. Als über die Hälfte eines Jahrhunderts in Japan existierender Convenience-Store hat 7-Eleven das Ende des Nachkriegsbooms, den Höhepunkt der Blasenwirtschaft und die verlorenen dreißig Jahre Japans erlebt. Die drastischen Veränderungen der Konsumumwelt, die es erlebt hat, machen dieses Unternehmen heute noch repräsentativer.

In seinem Buch "Die Philosophie des Einzelhandels" hat Toshifumi Suzuki fast die gesamte Geschichte des Wachstums von 7-Eleven in Japan niedergeschrieben. Er erinnert sich, dass in den 40 Jahren, in denen er neue Ideen vorgeschlagen hat, fast immer heftigen Widerstand erfuhr. In gewisser Weise hat Toshifumi Suzuki sein berufliches Leben im "Widerspruch zum Common Sense" verbracht.

Eine 7-Eleven-Filiale in Japan

Das erste Mal war die Einführung von 7-Eleven. Ab den 1960er Jahren war die Konsumnachfrage in Japan stark gewachsen, aber es kam zwischen den Betreibern von Großmärkten und kleinen Geschäften zu heftigen Konflikten. Letztere befürchteten, dass die Großmärkte, repräsentiert durch Ito Yokado, durch Expansion ihre Geschäfte vollständig übernehmen und monopolieren würden.

Die 7-Eleven-Filiale, die Toshifumi Suzuki in den USA gesehen hatte, gehörte zu letzterem. Als leitender Angestellter von Ito Yokado stieß seine Initiative heftigen Widerstand im Unternehmen aus. Ein Vorstandsmitglied lächelte ihn sogar direkt an und nannte ihn "ein Träumer und Laie". Die Supermärkte hätten bereits den Raum für kleine Geschäfte eingeengt, und das Öffnen von 7-Eleven sei eine Gegenbewegung.

Aber er war sich immer sicher, dass Großmärkte und kleine Geschäfte schließlich in Japan nebeneinander existieren würden. Die Lage, in der sich die kleinen Geschäfte befanden, sei nicht auf die Supermärkte zurückzuführen, sondern im Wesentlichen auf ihre geringe Effizienz und mangelnde Produktstärke.

Nachdem er im Unternehmen die Meinungen gegen sich überwunden hatte und nach langwierigen und schwierigen Verhandlungen am US-Hauptsitz eröffnete die erste 7-Eleven-Filiale in Japan endlich 1974.

Toshifumi Suzuki war äußerst sensibel für Details. Selbst 40 Jahre später erinnerte er sich noch genau an den Namen des ersten Franchisees von 7-Eleven, Kenji Yamamoto, einen 23-jährigen jungen Mann, der aufgrund der begrenzten Einnahmen aus seiner Familientränkehandlung bereit war, alles auf eine Karte zu setzen, nachdem er in der Zeitung über die Franchise-Möglichkeit von 7-Eleven gelesen hatte. Toshifumi Suzuki erinnerte sich auch, dass der erste Kunde von 7-Eleven ein Mann war, der eine Sonnenbrille im Wert von 800 Yen gekauft hatte.

Das zweite Mal war die Gründung einer eigenen Bank und die Installation von Geldautomaten. In der Einzelhandelsbranche hat Toshifumi Suzukis Initiative die japanische Gesellschaft fast grundlegend verändert. Damals wurde er jedoch oft als Opportunist angesehen. 1999, im letzten Jahr Japans verlorener Dekade, befanden sich die Menschen immer noch in der langen Angst und dem Leid, die durch die Finanzkrise verursacht wurden. Die Banken standen am Rande des Bankrotts, und 7-Eleven wollte eine eigene Bank gründen. Die Medien interpretierten dies als Eingreifen in ein schwieriges Gebiet und berichteten massiv, dass ein Einzelhandelsunternehmen den Bankgeschäften auf die Fersen trat.

Die Zweifel an seinem Ambiten waren weit verbreitet. In Toshifumi Suzukis Erinnerungen war dieser Widerstand viel heftiger, als sie sich vorgestellt hatten, und war in seiner Karriere einmalig.

Tatsächlich hat Toshifumi Suzukis Logik nie den Kern des "Einzelhandels als Dienstleistung" verlassen. Bevor er die eigene Bank gründete, hatte Toshifumi Suzuki versucht, 7-Eleven als Infrastruktur Japans aufzubauen, und er war der erste, der diese Idee erfolgreich umsetzte.

Heute in Japan bietet 7-Eleven neben den Grundprodukten auch Frühstück, Fertiggerichte, Geldautomaten, Wasser- und Stromrechnungsabwicklung und Paketannahme und -ausgabe an. Selbst in Filialen an verschiedenen Standorten werden die Dienste je nach Bedarf der Bevölkerung unterschiedlich ausgerichtet. Beispielsweise legen die Filialen in Wohngebieten mehr Wert auf die Bequemlichkeitsdienste. Ein Einzelhändler sagte 36 Kr, dass im Gegensatz zu China der Name 7-Eleven in Japan nur der Name eines Convenience-Stores sei, aber es im Wesentlichen eine Sammlung verschiedener Geschäftsmodelle sei.

Die Idee, eine eigene Bank zu gründen, klang zwar verrückt, war damals aber nur eine Notlösung. Toshifumi Suzuki hatte nicht daran gedacht, mit Banken zusammenzuarbeiten, aber die Banken hatten unterschiedliche Gebühren an Wochentagen und Wochenenden. Diese Tatsache, die in der Finanzwelt als Normalität angesehen wurde, hielt er für im Widerspruch zum Prinzip des "Kundenerlebnis kommt zuerst" im Einzelhandel und entfernte sich vom Kern der Bequemlichkeit.

Toshifumi Suzuki verglich es mit einem Auto. Wenn die bestehenden Banken in Japan teure Autos seien, dann solle 7-Eleven einen Bus aufbauen, in den die Kunden einfach ein- und aussteigen könnten.

Seine Einschätzung wurde bald bestätigt. Nach der Installation von Geldautomaten in den Filialen wurden mehr Verbrauchsgelegenheiten geschaffen. Die Menschen waren gerne bereit, während des Wartevorgangs beim Geldabheben etwas in 7-Eleven zu kaufen, und die vielfältigen Regale vertrieben auch die Langeweile. Das von der japanischen Finanzaufsichtsbehörde festgelegte dreijährige Gewinnziel von 7-Eleven wurde erfolgreich erreicht.

"Bequemlichkeit" hat sich immer durch die Wachstumsgeschichte von 7-Eleven hindurchzogen. Ein beeindruckendes Detail ist, dass an der untersten Regalebene von 7-Eleven sogar Papierbeutel für Trauerfeiern und Hochzeiten zu finden sind. Toshifumi Suzuki glaubte, dass im Gegensatz zu geplanten Feierlichkeiten Trauerfeiern oft plötzlich und in Panik eintreten. Er hoffte, dass 7-Eleven den Einwohnern eine Unterstützung bieten könne, wenn sie einen Kondolenzbeutel kaufen mussten.

Zwei Männer benutzen einen Geldautomaten in einem Convenience-Store in Tokio, Japan

Das dritte Mal war der 200-Yen-Reisball. Spezielle Reisbälle sind seit jeher das repräsentative Produkt von 7-Eleven. Im Vergleich zu normalen Reisbällen haben diese Reisbälle höhere Rohstoffkosten. 2001 brachte 7-Eleven erstmals "Goldlachs-Reisbälle" und "Lachsfischchen-Reisbälle" auf den Markt, die zu 160 Yen und 170 Yen verkauft wurden. Als Produkt eines Convenience-Stores gehörte dies bereits zu den teuren Preisen.

Was noch wichtiger ist, war Japan zu Beginn des Jahrtausends noch in einer makroökonomischen Deflationsphase. Die Arbeitslosigkeit war sehr hoch und erreichte 2002 den höchsten Wert seit dem Krieg (im Durchschnitt 5,4 %). Die Menschen hatten zwar ein angemessenes Leben, aber sie vertrauten nicht auf eine bessere Zukunft und waren beim Konsum äußerst vorsichtig. Sie kauften nur hochwertige oder preisgünstige Produkte. Das war die Zeit, in der Uniqlo aufstieg, und die Fleecejacke wurde ein nationales Produkt. Auch die japanischen Reality-Shows über Hausfrauen-Einkäufe wurden in Japan sehr beliebt. Die Menschen schalteten sich gerne vor den Fernseher, um so viel wie möglich zu sparen.

Die Preise fielen auch immer weiter. Ein McDonalds-Hamburger kostete nur 65 Yen, und das Rindfleischgericht von Yoshinoya fiel von 400 Yen auf 280 Yen. Die meisten Convenience-Stores boten auch 100-Yen-Reisbälle an, um sich zu wappnen.

Aber Toshifumi Suzuki sagte, dass 7-Eleven weiterhin 200-Yen-Reisbälle herstellen solle. Dieser Vorschlag stieß natürlich auch auf heftigen Widerstand im Unternehmen. Aber er glaubte, dass Erfahrungen nur hinderlich seien. Die Kaufkraft existiere immer, und wenn man einfach aus der Sicht der Kunden denkt, sei der Preis von 200 Yen nicht das Wichtigste. Die Frage sei, ob die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden können.

In jenem Jahr verkauften sich die teuren Reisbälle in der Deflationsphase sehr gut, und der Umsatz der Reisballkategorie von 7-Eleven stieg um zweistellige Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Rückblickend hat Toshifumi Suzuki viele andere gegenständliche Handlungen unternommen. In Japan hat 7-Eleven die 24-Stunden-Alljahresöffnung von Convenience-Stores eingeführt, was damals gegen die gesellschaftlichen Normen verstieß. Im ersten Neujahrsurlaub konnte 7-Eleven sogar keine Lieferanten finden. Yamazaki Baking war die erste Firma, die bereit war, es zu versuchen. Toshifumi Suzuki schrieb später in seinem Buch, dass dies eine bahnbrechende Bedeutung hatte. Seitdem haben die Slogans "Es ist schön, dass es 7-Eleven gibt" und "Die Alljahresöffnung ist so praktisch" in Japan lange Zeit gedauert.

Heute sind zwei der bekanntesten Sprüche von Toshifumi Suzuki in der Einzelhandelsbranche weit verbreitet. Der erste ist: "Denken Sie nicht für die Kunden, sondern denken Sie aus der Sicht der Kunden". 7-Eleven hat sich in die japanische Gesellschaft integriert und ist Teil des gesellschaftlichen Systems geworden.

Toshifumi Suzuki hat auch frühzeitig vorausgesehen, dass Japan einem starken Trend hin zu einer niedrigen Geburtenrate und einer alternden Bevölkerung entgegengesetzt ist. In Zukunft werde es immer mehr Menschen geben, die keine Zeit oder keine Möglichkeit haben, weit weg von zuhause einzukaufen. 7-Eleven solle eine hohe Dichte haben, als städtische Infrastruktur fungieren und alle möglichen Bequemlichkeiten bieten. Dies ähnelt sehr der heutigen Situation im chinesischen Echtzeit-Einzelhandel, nur dass das Schlachtfeld unterschiedlich ist. Im ersten Fall ist es offline, im zweiten Fall online.

Der zweite Spruch ist "Einzelartikelmanagement" und "Hypothese - Durchführung - Validierung (PDCA für Einzelhandel)", d. h. die fein abgestimmte Kontrolle von Einzelartikeln, die Vorhersage des Absatzes, die Validierung der Vorhersage anhand der Verkaufsdaten und die dynamische Anpassung des Lagerbestands. 7-Eleven hat mit den Reisbällen und frischen Lebensmitteln mit hohem Verfallrisiko die Machbarkeit dieses Systems bewiesen. Diese Methode, die heute schon nicht mehr neu klingt, ist nach vollständiger Digitalisierung und Entmenschlichung das chinesische Convenience Bee.

Aber außerhalb der Einzelhandelsbranche hat die Convenience-Store-Kultur, die 7-Eleven repräsentiert, sich tief in die japanische Gesellschaft eingegraben. Am 11. März 2011 brach das Erdbeben in Ostjapan aus, eine der schlimmsten Naturkatastrophen in der japanischen Geschichte. Die Auswirkungen des Tsunamis und der Kernschmelze in Fukushima auf dieses Land sind bis heute noch spürbar.

Toshifumi Suzuki schrieb in seinem Buch, dass 7-Eleven für die japanischen Menschen bereits über den Status eines Convenience-Stores hinausgegangen sei. Solange das Licht des 7-Eleven-Schilds in den betroffenen Gebieten nicht wieder leuchtete, würden diese ungewöhnlichen Eindrücke starke Angst bei den Kunden auslösen.

Aber die Zeit verändert sich drastisch. 2016 trat Toshifumi Suzuki in den Ruhestand, und 7-Eleven erreichte in jenem Jahr auch seinen Umsatzhöhepunkt. Die Jahresberichte des Mutterunternehmens zeigten, dass der Umsatz 793,6 Milliarden Yen betrug und der Nettogewinn etwa 162,9 Milliarden Yen. Der Convenience-Stores-Geschäftsbereich war die Hauptquelle des Einkommens und lag an der Spitze der Branche. Aber ab 2019 ging die Besucherzahl von 7-Eleven kontinuierlich zurück, und das Wachstum der Filialenzahl sank deutlich.

Der Einzelhandel selbst wurde neu strukturiert, das Wachstum der Convenience-Stores verlangsamte sich, die Erfolge des Diskontmarktes Don Quijote waren erstaunlich, und die soziale Struktur in Japan wechselte auch. Die Bevölkerungsrückgang führte direkt zu einem Umsatzrückgang von 7-Eleven, und die Alterung der Bevölkerung schlug auch gegen das einstige 24-Stunden-Mythos von