Gespräch mit Zhang Junbin, CEO von Yunjing: Verstehen Sie die menschliche Natur und verabschieden Sie sich von der Naivität
Autor | Huang Nan
Redakteur | Yuan Silai
Im Alter von 36 Jahren erkannte Zhang Junbin, der CEO von Yunjing, dass er nicht länger nur ein sanfter Mensch sein konnte.
Er traf einige menschenverärgende Entscheidungen, aber in den meisten Fällen war Zhang Junbin nicht gut darin, harte Worte zu sagen, so dass manche privat sagten, er sei etwas zögerlich. „Im Unternehmen heißt es, wenn Bruder Bin über dich sagt, es sei „in Ordnung“, dann ist das Ding, das du gemacht hast, schon ziemlich schlecht.“ Er überluderte sich selbst.
In den letzten Jahren hat diese Charaktereigenschaft keine großen Schwächen offenbart. Denn Zhang Junbin verbrachte viel Zeit mit den Produkten und hielt sich von alltäglichen und komplexen Angelegenheiten einen gewissen Abstand. Er mochte, was er tat, und fand tatsächlich einen reinen Ort, um sich darin zu vertiefen.
Aber ein Produktmanager ist schließlich kein CEO. Ein erfolgreicher Chef kann die Macht delegieren, aber das Unternehmen nicht aus den Händen geben und wird in kritischen Momenten entscheidend handeln. „Ich habe früher zu sehr gerne Produkte entwickelt und war zu sanft. Ich habe nur das gemacht, was ich gerne tat. Ich war kein passender CEO.“ sagte Zhang Junbin.
Während er in den letzten Jahren mit den Produkten beschäftigt war, begannen die Probleme innerhalb von Yunjing zu akkumulieren. Wenn du in Yunjing tätig bist, wirst du interne Abteilungsverstrickungen, ständige Wechsel der Ansprechpartner und den Verlust von alten Mitarbeitern bemerken. Diese Dinge scheinen auseinander zu liegen, führen aber schließlich auf den gleichen Grund: Es gibt keine Person, die das Unternehmen von oben bis unten zusammenhalten kann.
Schließlich wurde das Problem vor Zhang Junbins Füßen liegen. Neben Schock und Wut war er sich auch darüber im Klaren, dass die Menschen nicht immer gutherzig handeln. Er begann, über seine Abwesenheit nachzudenken. „Wenn du immer sagst, alles sei in Ordnung, dann schadest du allen und auch dem Unternehmen.“
Seit diesem Jahr hat er seine Komfortzone verlassen und sich in die Frontlinie geworfen. Er hat begonnen, die Marketing - und Forschungs - und Entwicklungsabteilungen neu zu strukturieren. In gewisser Weise ist dies der am wenigsten vertraute und am schwersten zu umgehende Kurs in seinen zehn Jahren als Unternehmer: Menschen verstehen, beurteilen und bei Bedarf Entscheidungen über sie treffen.
Jetzt hat Zhang Junbin weniger Angst, denn das Geschäft hat deutliche Verbesserungen gezeigt. Beispielsweise hat der Umsatz auf dem ausländischen Markt in den ersten vier Monaten von 2026 um fast 50 % gegenüber dem Vorjahr zugenommen.
Der größte Schock für Zhang Junbin war nicht das Geschäft selbst. Nach zehn Jahren als Unternehmer sah er zum ersten Mal wirklich in die Tiefe der menschlichen Natur. Beispielsweise, wenn Menschen, die ursprünglich keine schlechten Absichten hatten, aus verschiedenen berechtigten Gründen schlechte Dinge tun, wie entscheidest du dann? Und wie stellst du dich ihnen gegenüber?
In der realen Welt gibt es keine absolute Hasse und absolute Verständnis. Menschen schwanken ständig in der Grauzone. Als wir ihn fragten, ob er jetzt andere Einsichten in die menschliche Natur habe, schwieg er lange. „Ich verstehe jetzt einen Satz: „Unter allen Tugenden steht die Frommigkeit gegenüber den Eltern an erster Stelle, man beurteilt danach, was im Herzen ist, nicht danach, was getan wird; unter allen Übeln steht die Unzucht an erster Stelle, man beurteilt danach, was getan wird, nicht danach, was im Herzen ist.““ Er antwortete schließlich.
Zhang Junbins Grundcharakter war nie kaltblütig - viele Leute beurteilen ihn als anständig. Doch im rauen Geschäftswettbewerb muss ein CEO, wenn er nicht ein „Arschloch“ werden will, zumindest ein „hartnäckiger Typ“ sein. „Weichherzige Leute können keine Armee führen“ ist für Zhang Junbin eine Lektion, die er lernen und anpassen muss.
Wir haben drei Stunden lang mit Zhang Junbin gesprochen und über seine Entwicklung von einem Produkterfinder zu einem reifen Unternehmer gesprochen. Er bahnt sich jetzt alleine seinen Weg durch diesen dunklen Fluss und liebt trotzdem das Leben, nachdem er die Wahrheit des Lebens erkannt hat.
Im Folgenden ist der Transkript der Unterhaltung zwischen Yingke und Zhang Junbin, der Inhalt wurde bearbeitet:
Die Quelle der Angst: Das Schlimmste ist nicht eine schlechte Note, sondern keine Möglichkeit mehr
Yingke: In der letzten Zeit hast du dich selten in der Öffentlichkeit gezeigt. Yunjing hat auch nicht an der AWE in diesem Jahr teilgenommen. Was hast du intern gemacht?
Zhang Junbin: Ich habe mich um die Marketingreform gekümmert. Der Grund, warum wir nicht an der AWE teilgenommen haben, ist auch das Ergebnis unserer internen Rückbetrachtung.
Bei jedem Messestand muss man sich klar machen, was das Ziel ist, sonst ist es nur Geldverschwendung. Messen sind auch sehr aufwändig für das Team. Dutzende Leute arbeiten monatelang an der Einrichtung und Standortwahl, aber der Nutzen ist gering.
Ich denke, es gibt zwei Ziele für die Teilnahme an einer Messe: Erstens, wenn eine Marke in einen neuen Markt eintritt und die Medien - und Vertriebsressourcen konzentriert nutzen muss; zweitens, wenn ein bahnbrechendes Produkt oder eine neue Technologie vorgestellt wird und man den Ruf effizienter verbreiten muss.
Für Yunjing in der gegenwärtigen Phase möchten wir unsere Ressourcen und Energie auf die tiefe lokalisierte Betriebsweise konzentrieren. Dies ist eine Frage der Wertwahl.
Yingke: Wie hat sich deine Arbeit geändert, seit du die Marketingabteilung übernommen hast?
Zhang Junbin: Früher habe ich das Produkt sehr wichtig genommen und den größten Teil meiner Energie in die Produktentwicklung und Forschung gesteckt. Anfang September letzten Jahres, als ich es zum ersten Mal übernahm, habe ich fast die ganze Zeit mit Marketing beschäftigt.
Jetzt habe ich die Verteilung erneut angepasst. Etwa 30 % meiner Energie geht in das Marketing, 30 % in die Gesamtbetriebsleitung der Gruppe und 30 % in die Produkte. Der Grund ist, dass nach der Umstrukturierung des Marketing - Bereichs ein Betriebsmanagement für die Gruppe erforderlich ist, um die Vorder - und Hinterenden auszurichten.
Yunjing - Präsentation auf der Tour 2025, Station Provence, Frankreich (Quelle: Unternehmen)
Yingke: Was hat dich dazu gebracht, zu merken, dass Marketing wichtig ist? War es, dass die Umsatzziele nicht erreicht wurden?
Zhang Junbin: Früher habe ich wirklich nicht viel über Marketing gewusst. In meinem Kopf gab es nur drei Möglichkeiten: Entweder den Preis senken, oder mehr Geld in Werbung investieren, oder das Produkt ist schlecht. Ich habe auch ernsthaft darüber nachgedacht, ob das Produkt wirklich Probleme hat. Erst später habe ich langsam gemerkt, dass das Problem im Marketing liegt. Obwohl ich jetzt auch nicht viel verstehe, weiß ich zumindest, dass ich nicht mehr diese drei Methoden anwenden kann.
Man kann schon an einigen kleinen Dingen merken, dass etwas nicht stimmt. Beispielsweise, wenn man berechnet, ob ein Marketing - Maßnahmen profitabel ist, stimmen die internen Definitionen der Gruppe nicht überein. Das ist schon ein Problem. Eine Definition heißt „Verkaufs - und Logistik - Definition“: Solange die Waren an die Händler abgegeben werden, gilt es als verkauft und der Umsatz ist erfüllt. Natürlich sieht das Bilanzprofit dann gut aus. Die andere Definition heißt „Verkaufs - Definition“: Nur wenn die Kunden tatsächlich bezahlen und die Waren erhalten, kann es als echter Verkauf gelten. Nach der Verkaufs - und Logistik - Definition sehen die Zahlen schön aus, aber die Waren können immer noch im Vertriebskanal liegen, und die Kapitalumschlagsgeschwindigkeit ist sehr niedrig. Also, von der realen Betriebseffizienz aus gesehen, kann man die Verkaufs - und Logistik - Definition nicht zur Messung des Monatsgewinns verwenden.
Und dann gibt es noch die Regeln für die Kostenabgrenzung. Beispielsweise, wenn es einmalige große Marketingkosten gibt, sollen sie im Monat vollständig verbucht werden, oder auf das Quartal oder das ganze Jahr verteilt werden? Wenn die Definitionen nicht einheitlich sind, dann kann es passieren, dass ein Monat plötzlich die Kosten von mehreren Monaten übernommen hat, und der Monatsgewinn plötzlich schlecht ist, obwohl die Marketingaktivitäten, die diesen Kosten entsprechen, nicht in diesem Monat stattgefunden haben.
Früher habe ich mich nicht mit Marketing befasst. Erst als ich von den ersten Prinzipien aus diese Dinge betrachtet habe, habe ich viele Probleme leicht finden können.
Früher dachte ich, dass das Verhältnis zwischen Produkt und Marketing eine additive Logik sei: „Produkt + Marketing“. Wenn man das Produkt gut genug macht, kann man auch gute Ergebnisse erzielen.
Jetzt verstehe ich, dass ihre Beziehung eigentlich eine multiplikative Logik ist: „Produkt × Marketing“. Wenn das Produkt gut gemacht ist, aber das Marketing als Schwachpunkt nicht verbessert wird, wird ein gutes Produkt die gute Gelegenheit verpassen.
Yingke: Warum hast du das früher nicht bemerkt und nicht gelöst?
Zhang Junbin: Früher war ich zu sehr in die Produktentwicklung verliebt. Dies beruht im Wesentlichen darauf, dass ich noch nicht reif genug war und kein passender CEO war. Ich habe nur das gemacht, was ich gut konnte. Erst als zu viele unangenehme Dinge passierten, musste ich mehr Energie darauf verwenden, zu lernen und mich zu ändern.
In den letzten zwei Jahren hat die staatliche Subvention Zuwachs und Gewinn gebracht. Das Wachstum hat viele Probleme überdeckt. Nach dem Rückzug der staatlichen Subventionen sind die internen Probleme der Organisation deutlicher geworden. Dies hat uns dazu gebracht, die Reform zu beschließen.
Yingke: Gibt es keine andere Lösung als persönlich die Leitung zu übernehmen? Es ist nicht sinnvoll, dass der CEO jedes Detail selbst kontrolliert. Ein reifer CEO sollte das Unternehmen mit Systemen betreiben und die strategische Leitung übernehmen.
Zhang Junbin: Es hängt davon ab, wie schnell man die Reform durchführen möchte. Der „Founder - Modus“ ist am schnellsten. Und wenn es Veränderungen bei einigen Schlüsselpersonen gibt, wird das Team unsicher, wenn der Gründer nicht an die Spitze tritt. Dies ist nicht nur eine Geschäftreform, sondern auch eine Organisationsreform. Man muss in der Frontlinie positive Signale senden, damit die Leute weiter vorwärts gehen.
Yingke: Wie schnell möchtest du es haben?
Zhang Junbin: Die Reform in China hat etwa ein halbes Jahr gedauert, und der Umsatz hat sich im Vergleich zum Vorjahr wieder erhöht. Früher habe ich nicht verstanden, warum die Rückgabesrate offline viel niedriger ist als online, aber man trotzdem kein Geld verdient. Seit ich es übernommen habe, haben wir nun wieder Gewinn erzielt. In den ersten vier Monaten dieses Jahres hat der Umsatz und die Bruttomarge im Vergleich zum gleichen Zeitraum von 2025 bei verringerten Marketingkosten zugenommen. Dies ist das Ergebnis der Reform.
Yingke: Der Unterschied zwischen Angst - getriebenem Handeln und Liebe - getriebenem Handeln ist ziemlich groß. Was war die Hauptquelle deiner Angst, als du das Marketing übernommen hast?
Zhang Junbin: Diese Angst stammt aus der Unbekanntheit, aus dem Nicht - Verstehen von Marketing.
Aber wenn das Unternehmen dich an diese Position bringt, musst du deine Komfortzone verlassen und so schnell wie möglich die Reform durchführen.
Damals wusste ich nicht, ob ich es umkehren konnte. Ich befürchtete nicht, dass das Geschäft nur einen Score von 40 oder 50 Punkten hat, sondern ich befürchtete, dass ich feststelle, dass alle Arbeiten bereits 85 Punkte erreicht haben und die Effizienz auf dem Höchstmaß liegt, aber es dennoch keine Verbesserungen gibt. Dann wäre alles aus.
Tatsächlich gab es aber viel Raum für Verbesserungen, und die Angst hat sich stark verringert. Es ist relativ einfach, von 40 oder 50 Punkten auf 60 Punkte zu steigen. Tatsächlich hat sich der Gewinn von Yunjing in den Monaten März und April verbessert, und ich bin nicht mehr so ängstlich.
Als CEO soll man nicht versuchen, jeden glücklich zu machen
Yingke: Wann glaubst du, hast du am schnellsten persönlich gewachsen?
Zhang Junbin: Im Jahr 2024 hat Yunjing eine Reihe von Maßnahmen wie die Reform der Geschäftsabteilungen und die Effizienzsteigerung mit Kostenreduzierung initiiert. Die internen Widerstände waren nicht gering. In dieser Zeit musste man geschickt vorgehen, um die Dinge reibungslos zu betreiben und die Leute zu leiten, sich ohne Emotionen an die Strategierichtung zu halten.
Viele Entscheidungen, wenn man sie direkt ausspricht, werden vom Team möglicherweise nicht verstanden oder mitfühlend aufgenommen. Meine größte Erkenntnis damals war, dass es nicht funktioniert, wenn man die Dinge einfach durchsetzt. Wenn man nicht alle Menschen zusammenbringen kann, werden einige Leute die Arbeit nur halbherzig erledigen, oder noch schlimmer, sie werden versuchen, zu beweisen, dass du falsch liegst.
Wenn die Organisation einer Firma bei der Reform nicht einheitlich ist, hat dies oft katastrophale Folgen. Wenn die Durchführung abweicht, ist das Endergebnis schlecht, und die Entscheider können glauben, dass die Reformrichtung falsch war. Tatsächlich ist es nicht so.
Die Lösung des Problems der „Einheitlichkeit“ ist der Schlüssel. Alle Schlüsselpersonen müssen sich einigen und zustimmen, sonst hat man mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Chance, es zu schaffen.
Zhang Junbin von Yunjing (Quelle: Unternehmen)
Yingke: Wie bringst du die Schlüsselpersonen dazu, zuzustimmen? Mit Druck, Bestrafung oder Anreiz?
Zhang Junbin: Es gibt viele Methoden, aber der Kern ist, die Vorteile dieser Sache für die Gruppe sehr klar zu erklären. Man kann nicht einfach sagen: „Es ist gut für Yunjing.“ Es muss konkret sein, und die Leute müssen die tatsächlichen Vorteile sehen können.
Beispielsweise, wenn die Rückgabesrate um einen Prozentpunkt sinkt, kann der Nettogewinn um 0,5 Prozentpunkte steigen. Wenn man die Zahlen vorlegt, ist es überzeugend. Wenn man nur sagt: „Die Rückgabesrate ist zu hoch und muss gesenkt werden.“ kann der andere widersprechen: „Unsere Zufriedenheitsrate ist bereits die höchste in China. Muss sie noch gesenkt werden?“ Dann ist es schwer, die Sache voranzutreiben.
Yingke: Also braucht man vertrauenswürdige Leute an den Schlüsselpositionen, damit der CEO es leichter hat. Welche Art von Menschen sind vertrauenswürdig?
Zhang Junbin: Ich