Gründer von a16z: In der Ära der Künstlichen Intelligenz ist es nicht mehr sicher, technologisch führend zu sein.
Dieser Artikel ist aus einem ausführlichen Interview mit Ben Horowitz, dem Mitbegründer von a16z, übersetzt. Der Link zum Originalvideo lautet: https://www.youtube.com/watch?v=qAzLRlg0uJs
Als Quincy Jones bei der Aufnahme von "We Are the World" in das Studio ging, hängte er an der Tür ein Zettel mit der Aufschrift: "Lass dein Ego draußen". Jahre später, als Ben Horowitz, Mitbegründer von a16z, gefragt wurde, wer der größte Einfluss auf ihn als Leiter war, antwortete er mit Quincy Jones - einer Person, die in der Lage war, eine Gruppe hochbegabter und schwer zu managender Menschen zusammenzubringen und Dinge zu leisten, die über die individuellen Fähigkeiten hinausgingen.
Horowitz hat sein halbes Leben damit verbracht, über eine Sache nachzudenken: Wie kann man ein System entwerfen, das es einer Gruppe von Spitzenkräften, die nicht unbedingt einfach zu behandeln sind, ermöglicht, kontinuierlich hochwertige Entscheidungen zu treffen und sich nicht durch interne Konflikte zu erschöpfen? Dieses Gespräch ist seine neueste Antwort auf diese Frage. Er erzählt, wie er und Marc Andreessen damals die Partnerschaftslogik des traditionellen Risikokapitals umgedreht haben, indem sie eine Architektur von "zentralisierter Kontrolle und dezentraler Investition" eingeführt haben, und wie sie durch die anti-intuitive Maßnahme, sich zunächst kein Gehalt zu zahlen, eines der dichtesten Netzwerke in Silicon Valley gestartet haben. Doch was wirklich durchgängig ist, ist seine zentrale Einschätzung für die Ära der Künstlichen Intelligenz: In der Vergangenheit galt in der Risikokapitalbranche die unumstößliche Regel, dass man mit Geld nicht an die Technologie herankommen kann. Diese Regel ist nun völlig hinfällig. Code ist kein Schutz mehr, und die Logik des Kapitals selbst wird neu geschrieben. Er hat auch die seit langem bestehende Kontroverse um politische Spenden direkt angegangen und erklärt, warum die Wall Street momentan einen großen Fehler macht - die Erzählung vom "SaaS-Doom" wird der Prüfung des "Wägewagens" nicht standhalten.
Wichtige Inhalte
1. Die Kernarchitektur von a16z: Wirtschaftliche Teilhabe und konzentrierte Kontrolle. Die traditionelle Partnerschaftsform im Risikokapitalbereich macht jede Umstrukturierung praktisch unmöglich, da eine Umstrukturierung immer eine Neuverteilung der Macht bedeutet. a16z hat die Kontrolle konzentriert, um kontinuierlich in neue Bereiche vorzudringen. Die Investitionsentscheidungen erfolgen in hochwertigen, persönlichen Gesprächen, wobei die optimale Anzahl der Teilnehmer sieben ist.
2. Künstliche Intelligenz hat die Grundlagenlogik des Risikokapitals neu geschrieben. "Neun Frauen können in einem Monat kein Kind gebären" - in der Vergangenheit war es eine unumstößliche Regel, dass man mit Technologie nicht mithalten konnte. In der Ära der Künstlichen Intelligenz kann man mit genügend GPU und Daten zum ersten Mal Ergebnisse erzielen. Code ist kein Schutz mehr, und der Kapitalwettlauf wird zur Realität.
3. Die Erzählung vom "SaaS-Doom" wird zusammenbrechen. Nehmen wir als Beispiel das Reisemanagementunternehmen Navan: Die Vernetzung mit der gesamten Weltflotte und allen Hotels, die Integration in alte Unternehmenssysteme und die Etablierung eines Vertriebskanals für "Reisemanager" - all das sind keine "Silbermünzen", die die großen KI-Konzerne sich nehmen würden. Die kurzfristigen Handelserzählungen auf der Wall Street werden langfristig gewogen.
4. Kultur ist eine Reihe von Handlungen, nicht von Überzeugungen. Wie der Bushido es treffend ausdrückt: Kultur ist keine Überzeugung, sondern Handlung. Wann kommt man ins Büro, wie schnell antwortet man auf Nachrichten, entscheidet die beste Idee oder der Titel - all das muss konkret vereinbart werden. Wenn man keine Standards vereinbart hat, kann man seine Unzufriedenheit nicht ausdrücken, und es entwickelt sich Politik. Sobald die erste Schwierigkeit kommt, bricht das Team auseinander.
5. Ein Unternehmen ist keine Demokratie. In einem kompetitiven Wettbewerb schlägt Diktatur immer Demokratie, weil demokratische Entscheidungen zu langsam sind. Das unterscheidet sich von einem Staat: Ein Staat muss über Jahrhunderte hinweg existieren und muss sich vor schlechten Führern schützen. Ein Unternehmen braucht das nicht. Solange der Gründer noch an der Spitze steht, muss die Organisation effizient sein.
6. Die wirkliche Gefahr der Künstlichen Intelligenz ist nicht die Arbeitslosigkeit, sondern die Angst. Alle Daten weisen in die entgegengesetzte Richtung - selbst bei Anthropic wächst die Anzahl der Softwareingenieurstellen rapide. Die wirkliche Gefahr ist die übermäßige Regulierung aus Angst, die dazu führen könnte, dass China in der Superintelligenz eine monopole Position einnimmt. In der Geschichte hat sich die Machtkonzentration nie positiv ausgewirkt.
Im Folgenden finden Sie die vollständige Transkription dieses Interviews.
Anjney Midha (Moderator): Bitte begrüßen Sie Ben Horowitz. Wie viele von Ihnen hier haben das Lied erkannt, das vor dem Beginn gespielt wurde? Ja, "We Are the World". Es ist ein Benefizlied, das 1985 von einer Gruppe topmusikalischer Künstler zur Unterstützung der Hungersnot in Äthiopien aufgenommen wurde. Ich erwähne das, weil Ben in vielerlei Hinsicht beachtenswert ist - er ist Mitbegründer von Andreessen Horowitz (kurz a16z), einem der besten Risikokapitalgeber in Silicon Valley. Ich hatte das Vergnügen, einige Jahre unter seiner Leitung zu arbeiten. Wenn ich ihn in einem Satz beschreiben müsste, würde ich sagen: Ben Horowitz ist der Quincy Jones der Tech-Welt.
In dem Dokumentarfilm über die Aufnahme von "We Are the World" namens "The Greatest Night in Pop" gibt es ein Detail: Quincy hängte an der Tür des Studios ein Zettel mit der Aufschrift "Lass dein Ego draußen" (Leave your ego at the door). Er ist ein Legende nicht nur wegen seines Talents, sondern auch wegen seiner Fähigkeit, eine Gruppe von hochbegabten, aber schwer zu managenden Genies zu lenken. Genau das ist auch das beeindruckendste an Ben - die von ihm hinterlassenen Führungslektionen werden von der Welt noch nicht vollständig verstanden, aber mit der Zeit werden sie sich immer deutlicher zeigen. Heute diskutieren wir in dieser Kursreihe über Systemdesign, und a16z ist eine der wichtigsten Innovationen im Bereich des Risikokapital-Systems. Wir möchten heute darüber sprechen, wie Sie damals ein System aufgebaut haben, das es Kapital ermöglicht, in großem Maßstab in wirklich wertvolle Technologien zu fließen, angesichts der knappen Ressourcen wie Kapital, Kultur und Rechenleistung, die die technologische Spitze vorantreiben?
Neudefinition des VC: Produktentwicklung für Unternehmer statt für LP
Ben Horowitz: Als wir 2009 unser Unternehmen gründeten, gab es in der Risikokapitalbranche zwei Ansichten, die wir als "veraltet" betrachteten. Erstens: Das Risikokapitalgeschäft bringt hohe Renditen für die Investoren (LP, Limited Partner), aber das Produkt für die Unternehmer ist eigentlich schlecht - außer Geld zu geben, machen sie fast nichts. Wir haben uns gefragt, ob es möglich sei, ein besseres Produkt für die Unternehmer zu entwickeln?
Zweitens: Damals war es in der Branche allgemein anerkannt, dass es pro Jahr nur etwa 15 Technologieunternehmen gäbe, die einen Jahresumsatz von einer Milliarde US-Dollar erreichen könnten. Daher war die Strategie der gesamten Branche, "einen Anteil an diesen 15 Unternehmen zu erwerben". Wir aber waren der Meinung, dass die Software bald "die Welt verschlingen" würde und alle neuen Unternehmen im Wesentlichen Technologieunternehmen wären. Daher würden pro Jahr nicht 15, sondern 200 Unternehmen erfolgreich sein. Dies bedeutet, dass das Volumen der gesamten Branche und das zu verteilende Kapital erheblich erhöht werden müssen.
Schlüssel zum Systemdesign: Zentralisierte Kontrolle und dezentrale Investition
Ben Horowitz: Um zu skalieren, müssen einige Kernarchitekturprobleme gelöst werden. Das traditionelle Risikokapital basiert auf der Partnerschaftsform, bei der die Partner die wirtschaftlichen Gewinne und die Kontrolle teilen. Aber die gemeinsame Kontrolle hat ein fatales Problem: Organisationsveränderungen sind praktisch unmöglich. Jede Umstrukturierung ist im Wesentlichen eine Neuverteilung der Macht, und es wird immer jemand widersprechen. Wenn jeder ein Veto hat, können Sie nicht vorwärtskommen.
Unser Ansatz war: Die wirtschaftlichen Gewinne können geteilt werden, aber die Kontrolle muss konzentriert sein. Dies ermöglichte es uns, die Organisation ständig umzustrukturieren und in neue Bereiche vorzudringen - wie Aktivismus in den USA, Kryptowährungen, Biotechnologie usw. Ein weiteres Schlüsselproblem ist, dass Investitionsentscheidungen in hochwertigen, persönlichen Gesprächen getroffen werden, nicht in großen Sitzungen. Sie sollten nie mehr Personen in einem Raum haben, als es für ein echtes Gespräch möglich ist. Eine Sitzung mit 30 Personen ist kein Gespräch, sondern eine Präsentation. Wir haben herausgefunden, dass die optimale Anzahl sieben Personen ist - vorausgesetzt, die Mitglieder haben ein gutes Zusammenspiel. Unsere Vorgehensweise besteht darin, das Unternehmen ständig in kleinere Teams aufzuteilen, wobei jedes Team sich auf einen bestimmten Markt konzentriert.
Anjney Midha: Ihr erstes Fund hatte nur 300 Millionen US-Dollar, und damals sagte David Swensen von der Yale Endowment (ein legendärer institutioneller Investor), dass "ein gutes Risikokapitalunternehmen wie ein Basketballteam sein sollte, mit fünf oder sechs Personen". Wie haben Sie diese Leute überzeugt, ihre Meinung zu ändern?
Ben Horowitz: Mit Ergebnissen. Wir haben ein Viertel unseres ersten Funds in den Kauf von Skype investiert, und alle dachten, wir seien verrückt. In diesem Deal hatte eBay damals Skype erworben, aber nicht das IP (geistiges Eigentum) des zugrunde liegenden Kommunikationsprotokolls, das noch in den Händen der Gründer lag. Daher konnten sie jederzeit klagen und den Service einstellen. Alle sagten: "Dieses Asset hat rechtliche Risiken." Aber wir kannten die beiden Gründer, und wir wussten, dass das wichtigste Ereignis in ihrem Leben die Schaffung von Skype war, und sie würden niemals ihr eigenes Werk zerstören. Am Ende war es tatsächlich so. Nachdem der Kauf abgeschlossen war, dachten die Leute: "Nun, vielleicht sind Sie nicht ganz verrückt."
Netzwerkeffekt: Warum a16z sich als Netzwerk aufbaut
Ben Horowitz: Der Kern des Netzwerkeffekts ist das quadratische Wachstum des Werts durch die Zunahme der Knotenanzahl - fünf Personen haben 25 Verbindungen, sechs Personen haben 36. Auf Internet-Ebene ist es fast unmöglich, zu replizieren. Wir haben frühzeitig erkannt, dass, wenn wir das Unternehmen als Netzwerk betreiben, je mehr Beziehungen wir haben, desto stärker ist der Netzwerkeffekt, und es wird zum besten Ort für Unternehmer, um Kapital zu beschaffen. Deshalb haben wir viele Dinge getan, die andere Institutionen nicht tun: Wir haben versucht, Beziehungen zu jedem Ingenieur, jedem Manager und jeder großen Technologie-kaufenden Firma in Silicon Valley aufzubauen.
Anjney Midha: Aber die Schwierigkeit bei jedem Netzwerk ist der Start. Wie haben Sie es geschafft, dieses Netzwerk in Gang zu bringen, als Sie noch keine Marke, kein Fund und keine Risikokapitalgeschichte hatten?
Ben Horowitz: Ein sehr einfacher Gedanke: Risikokapitalgeber verdienen viel Geld und geben sich hohe Gehälter aus den Verwaltungsgebühren. Wir haben uns gefragt: Was wäre, wenn wir uns zunächst kein Gehalt zahlen? Wir haben all unser Geld in das Aufbauen des Netzwerks investiert. Wir haben Leute eingestellt, die sich speziell um die Beziehungsaufbau kümmern. Ein weiterer Schlüsselschritt war, dass wir unser Unternehmen an HP verkauft hatten und Leute in ihrem Unternehmenspräsentationszentrum kannten. Wir haben jeden Monat angerufen und gefragt: "Welche Firmen kommen diese Woche in das Präsentationszentrum? Können Sie uns ihre Kontaktdaten geben?" Dann haben wir diese Firmen zu uns eingeladen, um unsere Start-ups zu besichtigen. So haben wir innerhalb weniger Jahre mehr Kontakte zu großen Firmen als etablierte Risikokapitalgeber mit 50 Jahren Erfahrung.
Anjney Midha: Als ich damals bei Kleiner Perkins arbeitete, habe ich das Beispiel von Ihnen an unsere CMO gebracht und gesagt: "Wir sollten auch so vorgehen." Sie hat es sich angeschaut und gesagt: "Ist das nicht einfach Marketing?" Ich habe mir gedacht: Ja, das ist genau Ihre Aufgabe, und es funktioniert bei ihnen. Wie war die "Immunreaktion" von Ihren Kollegen?
Ben Horowitz: Unsere LP hören immer wieder von anderen Risikokapitalgebern, wie schlecht wir seien. Sie haben uns den Spitznamen "A-ho" gegeben. Einige Dinge waren tatsächlich mein eigener Fehler - als ich neu in der Branche war, habe ich einen Blogbeitrag mit dem Titel "Vier Dinge, die ich an Risikokapitalgebern hasse" geschrieben und auf einer Konferenz ein Zitat von Lil Wayne zitiert: "Wenn ich einen anderen VC mit der Friedensgeste sehe, sehe ich nur die Waffe und den Mittelfinger." Dadurch haben alle mich gehasst. Aber genau wegen ihrer Haltung haben sie es nicht gewagt, unsere Vorgehensweise zu kopieren - auch wenn es offensichtlich funktioniert. Das ist eine Art Schutzmauer.
Die grundlegende Veränderung der Risikokapital-Logik durch KI: Geld kann endlich Ergebnisse erzielen
Ben Horowitz: In den fast zwanzig Jahren, in denen ich Risikokapitalgeber war, galt eine unumstößliche Regel: Man kann Technologieunternehmen nicht mit Geld einholen. Wenn jemand zwei Jahre voraus ist, kann man auch mit tausend Ingenieuren nicht aufholen - "Neun Frauen können in einem Monat kein Kind gebären", viele Dinge können nicht parallelisiert werden. Mein klassischer Witz war: "Was ist ein 'Mannjahr'? Das ist das, was 700 IBM-Ingenieure vor dem Mittagessen leisten - nämlich nichts."
Aber die KI hat dies völlig verändert. Wenn Sie genügend GPU (Grafikprozessor, das Kernhardware für KI-Training) und genügend Daten haben, können Sie jetzt fast alle Probleme lösen. Code ist kein Schutz mehr