Der Mann bei Netflix, der am besten darin ist, "alte Modelle umzustürzen", hat sich selbst umgestürzt.

Im Frühjahr 2026 gab Netflix bekannt, dass Mitbegründer Reed Hastings nach Ablauf seiner Amtstermin als Vorstandsmitglied den Vorstand verlassen werde.

Dies bedeutet, dass Hastings' formale Bindung an Netflix seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1997, fast dreißig Jahre lang, endlich zu einem Ende kommt. Netflix verabschiedet sich endgültig von der Gründerzeit.

Interessanterweise war diese Abschiednahme fast ohne Dramatik. Weder "Hofintrigen" noch das Ziehen und Zwingen eines Gründers, der nicht aufgeben will, ereigneten sich. Hastings' Abschied war still und leise.

Hastings trat 2023 zunächst als CEO zurück und übergab die tägliche Unternehmensleitung an die nächste Generation von Managern. Drei Jahre später ließ er auch seinen Sitz im Vorstand nicht mehr behalten. Der gesamte Prozess verlief so reibungslos wie eine bereits oft geübte Übergabe.

Das ist ganz typisch für Hastings.

Er ist am besten darin, alte Modelle zu stürzen, bevor sie völlig versagen. Als die DVD noch profitabel war, führte er Netflix in den Streaming-Bereich ein. Als Netflix noch fremde Inhalte vertrieb, zielte er auf Eigenproduktionen ab und gründete mit "House of Cards" die Grundlage. Als das Unternehmen bereits ausreichend reif war, entfernte er sich selbst aus der Mittelstellung von Netflix.

Wenn ein Unternehmen wirklich nicht von einem einzelnen Helden abhängig sein sollte, dann muss auch der Gründer diese Regel akzeptieren. Der Mann aus Silicon Valley, der am besten in der Lage ist, ein Unternehmen zum "Selbstüberwinden" zu bringen, hat schließlich auch sich selbst gestürzt.

A

"Entweder bist du von Natur aus vorsichtig oder von Natur aus riskant."

Viele Jahre später wurde Hastings in einem Interview gefragt, warum er nicht vor dem Scheitern Angst habe. Seine Antwort war so ruhig, dass sie fast enttäuschend war. Er sagte, dass ein Großteil davon auf zufällige Gene zurückzuführen sei.

Hastings sieht sich offensichtlich als jemand, der von Natur aus das "Risikogen" hat.

Bildunterschrift: Ein Foto von Hastings aus dem Jahrbuch seiner Abschlussklasse 1983 an der Bowdoin College, bei dem er einen Eispickel in der Hand hält.

Die Menschen lieben die Silicon-Valley-Mythen von Leuten, die von unten her aufgestiegen sind. Hastings war nicht so. Er kam aus einer recht guten Familie. 1960 wurde Hastings in Boston geboren. Sein Vater war Anwalt und arbeitete in der amerikanischen Gesundheits-, Bildungs- und Sozialministerium während der Nixon-Regierung. Seine Mutter stammte aus einer angesehenen Familie aus New England.

Aber der Junge, der in dieser anständigen Familie aufwuchs, schien schon frühzeitig keine Geduld für sichere Karrierewege zu haben.

Nach dem Abitur meldete er sich nicht sofort an der Universität an, sondern verschob sein Studium um ein Jahr und nahm eine Arbeit an, die überhaupt nicht "elitär" klang: Er war Hausbesitzer-Verkäufer von "Rainbow"-Staubsaugern.

Nachdem er an der Bowdoin College eingeschrieben war, absolvierte er ein Studium in Mathematik. Aber sein Studentenleben bestand nicht nur darin, in der Bibliothek Sätze zu beweisen. Hastings sagte später, dass er während seines Studiums oft mit Güterzügen herumgereist sei. Diese Reisen waren weder komfortabel noch anständig, geschweige denn sicher.

Er war auch kurzzeitig in eine andere Welt der Disziplin eingetreten. Während seines Studiums nahm Hastings an einem Offiziersausbildungsprogramm der US-Marinekorps teil und besuchte im Sommer 1981 die Offiziersausbildungsschule. Aber er wurde kein echter Offizier. Nach seinem Abschluss entschied er sich für die Peace Corps und reiste nach Afrika, wo er einige Jahre lang Mathematiklehrer war und auch einen Einführungskurs in der Bienenhaltung absolvierte.

Bildunterschrift: Nach dem Erhalt des Bachelor-Abschlusses in Mathematik trat Hastings der Peace Corps bei und war zwei Jahre lang Lehrer in Swasiland in Afrika.

Mit Hastings' Worten: Wenn man einmal nur 10 Dollar in der Tasche hatte und per Mitfahrgelegenheit durch Afrika gereist ist, klingt das Unternehmertum nicht mehr so furchterregend.

Um 1985 war Hastings endlich "genug herumgerannt" und kehrte nach den USA zurück, um sich für ein Postgraduate-Studium zu bewerben. Er konnte nicht an seine erste Wahl, das Massachusetts Institute of Technology, gehen, sondern wechselte an die Stanford University und erhielt 1988 einen Master-Abschluss in Informatik mit dem Schwerpunkt Künstliche Intelligenz.

Nach seinem Abschluss begann Hastings als Softwareingenieur zu arbeiten und gewann allmählich die Liebe zur Software. Er sagte später gegenüber "The New Yorker": "Ich liebe wirklich Software. Ich habe noch nie so etwas geliebt wie Software."

1991 gründete der 31-jährige Hastings sein erstes Unternehmen, Pure Software. Dieses Unternehmen produzierte Tools für Softwareentwickler. Das Kernprodukt Purify konnte Ingenieuren helfen, Fehler in Programmen zu finden.

Dieser Bereich traf auf einen Schmerzpunkt der Softwareindustrie in der raschen Expansionsphase der 90er Jahre - die Software wurde immer komplexer, und Ingenieure brauchten bessere Debugging-Tools. Pure Software wuchs daher schnell, und der Umsatz verdoppelte sich in den ersten Jahren der 90er Jahre jährlich. Nur vier Jahre nach seiner Gründung absolvierte das Unternehmen eine Börsengänge.

1997 wurde das Unternehmen für 700 Millionen US-Dollar übernommen, und Hastings verdiente seinen ersten Reichtum.

Aus der Sicht der Außenwelt war dies zweifellos ein glänzender Unternehmenserfolg. Aus Hastings' eigener Sicht war die Situation viel komplexer.

Er gab später zu, dass das Produkt von Pure Software gut war, aber sein Managementstil sehr schlecht war.

Als das Unternehmen von einigen Dutzend Mitarbeitern auf einige hundert Mitarbeiter wuchs, fühlte er sich immer mehr "unter Wasser", vollständig von dem Wachstum überflutet. Er wollte sogar zweimal den Vorstand bitten, ihn als CEO zu ersetzen, weil er sich selbst nicht mehr vertraute. Der Vorstand stimmte nicht zu, und er musste daher fehlerhaft lernen, von einem Ingenieur zu einem Manager zu werden.

Hastings absolvierte innerhalb von 18 Monaten drei Übernahmen. Er erinnerte sich, dass es damals total chaotisch war. Das Unternehmen wuchs, die Produktpalette wurde größer, und es gab immer mehr Mitarbeiter, aber es gab keine klare Unternehmenskultur. Pure wurde ein Ort mit extremem Druck und Hals über Kopf Vorwärtsstürmen. Der Umsatz stieg weiter, aber viele High-Level-Manager verließen das Unternehmen, und die Meetings waren oft voller Konflikte.

Genau in dieser Zeit gab Patty McCord, die später an der Gestaltung der Netflix-Unternehmenskultur beteiligt war, Hastings einen Spitznamen: Animal.

Dieser "Wildtier-Boss" war hartnäckig, stur und energiegeladen und trieb sein Team voran, aber er wusste nicht so gut, wann er anhalten musste.

Dieser Spitzname deutete auf das Kernproblem in Hastings' erster Unternehmung hin: Er hatte Risikobereitschaft, Produkturteil und die Kraft, Dinge voranzutreiben. Aber wenn das Unternehmen zu einer Organisation mit einigen hundert Mitarbeitern wurde, reichte die bloße Kraft nicht mehr aus.

Nachdem Pure verkauft wurde, hatte Hastings ein starkes Gefühl des Scheiterns.

Aus der Sicht der Außenwelt war alles wunderbar, aber Hastings selbst reflektierte schmerzlich und war bereit, sich selbst zu überwinden. Diese Denkweise des "Selbstiterierens und -überwindens" würde sich wiederholt in Hastings' Karriere zeigen.

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Am 14. April 1998 um 8 Uhr morgens drückte der Vice-Präsident für Engineering auf die Tastatur, und Netflix ging offiziell online. Der erste Tag war nicht glatt verlaufen. Der Server war abgestürzt, und die Versandetiketten waren aufgebraucht. Sie mussten eilig noch vor der Schließung der Post verschicken. Am Ende des Tages hatte das Unternehmen 200 neue Kunden.

Was das Geschäft wirklich in die Höhe brachte, war das im Jahr 1999 eingeführte Monatsabonnement: Die Nutzer zahlten monatlich 19,95 US-Dollar und konnten unbegrenzt DVD's mieten, ohne Fälligkeitstermin und ohne Verzugszinsen. 2002 absolvierte Netflix eine Börsengänge an der NASDAQ. Damals hatte es bereits etwa 670.000 Abonnenten. Der Emissionspreis lag bei 15 US-Dollar pro Aktie, und es wurden etwa 82,5 Millionen US-Dollar beschafft.

Der Hastings der zweiten Unternehmung war bereits in der Version 2.0.

Der "Animal" aus der Zeit von Pure Software war immer noch da. Er wagte es immer noch, sich voll und ganz auf die DVD zu setzen, bevor sie weit verbreitet war, und sich dem Giganten Blockbuster zu stellen. Selbst nach dem Zusammenbruch der Internetblase setzte er weiterhin mit dem Geldverbrennen fort.

Aber diesmal begann er, seine persönliche Kraft in organisatorische Fähigkeiten umzuwandeln und nicht mehr nur alleine voranzustoßen.

Diese Veränderung hatte viel mit Patty zu tun, der alten Bekannten, die Hastings den Spitznamen "Wildtier" gegeben hatte.

Patty arbeitete in Pure Software mit Hastings zusammen und trat später als frühe Personalverantwortliche bei Netflix ein. Sie und Hastings gestalteten zusammen das später berühmte Netflix-Kulturhandbuch.

Bildunterschrift: Patty McCord, ehemalige Chief Talent Officer von Netflix

Die Netflix-Kultur klingt sehr attraktiv: Freiheit und Verantwortung. Aber sie ist gar nicht sanft.

Netflix beschreibt sich als "professionelles Sportteam". Das Unternehmen strebt eine hohe Talentdichte an. Die Manager müssen regelmäßig "Beibehaltungs-Tests" durchführen: Wenn ein Mitarbeiter kündigt, würden Sie ihn bemühen, ihn zu behalten? Wenn Sie heute neu einstellen würden, würden Sie diesen Mitarbeiter noch einmal einstellen?

Wenn die Antwort nein ist, erhält der Mitarbeiter eine anständige Abfindung und muss gehen.

Diese Aussage geht auf Hastings' Kindheitserinnerung zurück. Als er sieben oder acht Jahre alt war, fing er einen großen Fisch. Sein Vater sagte: "That’s a keeper, Reed." Viele Jahre später wurde diese Aussage zu Netflix' hartnäckigem und klaren Talentprinzip.

Dass dieses "gegen den Commonsense" wirkende Prinzip bei Netflix existieren konnte, liegt an einem Denkgewohnheit von Hastings: Er hinterfragt und bezweifelt die sogenannten "Gemeinsinnsregeln" und behandelt vorsichtig die scheinbar selbstverständlichen "Zuschreibungen".

Um das Jahr 2000 war Netflix einmal sehr in Schwierigkeiten. Der Zusammenbruch der Internetblase hatte die Finanzierungsbedingungen drastisch verschlechtert, und das Unternehmen war jederzeit vom Scheitern bedroht. Hastings und Randolph suchten sogar bei Blockbuster auf und boten an, Netflix für 50 Millionen US-Dollar zu verkaufen oder Netflix als Online-Geschäft von Blockbuster zu betreiben. Damals hatte Blockbuster etwa 9.000 Filialen und 60.000 Mitarbeiter und war ein Riese in der Videoverleihbranche. Blockbuster übernahm das Angebot nicht, und Netflix musste sich selbst retten.

Einige Jahre später begann Blockbuster endlich mit der Gegenwehr und startete einen Online-DVD-Verleih-Service, um sich Netflix anzunähern. Innerhalb von Netflix wurde auch viel nachgedacht, es wurden Werbung gemacht, Propaganda betrieben und gebrauchte DVD's verkauft, um den Mitarbeitern und Investoren eine Antwort zu geben: Warum werden wir gewinnen? Womit werden wir gewinnen?

Viele Jahre später gab Hastings bei der Nachbetrachtung dieses Wettbewerbs eine sehr interessante Metapher. Er sagte, dass er sich als Kind an ein Spülmittel erinnere, dessen Werbung behauptete, es sei wegen "grüner Kristalle" besser in der Reinigung. Tatsächlich ist dies ein sehr häufiges menschliches Verhalten: Man möchte immer einen sichtbaren und aussprechbaren Grund für ein Ergebnis finden.

Netflix brauchte damals auch seine eigenen "grünen Kristalle", also unternahm es einige Dinge, die wie strategische Schritte aussahen.

Diese Reflexion war sehr wichtig. Netflix gewann tatsächlich später. Blockbuster beantragte 2010 die Insolvenzschutz, und das einst überall in den Straßen Amerikas sichtbare blau-gelbe Schild verschwand allmählich. Aber Hastings schrieb den Sieg nicht einfach Netflix zu - dieser Kampf gegen Blockbuster gewann eigentlich durch die Fehler des Gegners.