Gespräch mit Fabrizio Freda, Präsident und CEO der Estée Lauder Companies: In seinem ersten Jahr hat er versucht, ein "langsames" Unternehmen zu beschleunigen | Exklusives Interview von New Look
Text | He Zhexin
Redaktion | Qiao Qian
Auf den ersten Blick ist Stéphane de La Faverie nicht der Typ des auffälligen "Reformers".
Die meiste Zeit trägt er ein sanftes Lächeln, seine Schritte und seine Sprechgeschwindigkeit sind eher langsam – vielleicht mit einer gewissen französischen Gelassenheit. Man kann sich auch schwer vorstellen, dass Stéphane de La Faverie ein "fanatischer Segelsurfer und Fallschirmspringer" war, bevor er Vater wurde.
Die Schwierigkeit der gegenwärtigen Konsumumgebung kann jeder Abenteuersport nicht nachstehen. Doch in einem kürzlich mit 36Kr geführten Interview zeigte Stéphane de La Faverie eine gewisse Gelassenheit: "Wir sind ein Unternehmen mit 80 Jahren Geschichte und sind vor über 30 Jahren auf den chinesischen Markt gekommen. Schwankungen sind für uns keine Neuigkeit. Unser Reaktionsprinzip bleibt immer dasselbe – so nah wie möglich an den Verbrauchern zu bleiben."
"Und wissen Sie was", fuhr er fort, "Estée Lauder war die erste ausländische Kosmetikmarke, die einen Chinesen als Werbemodell einsetzte." Die implizite Botschaft dieser Aussage ist – bei Marktwahrnehmung und -aktion ist dieses Unternehmen immer ein Stück voraus.
Alle Stationen in Stéphane de La Faveries Laufbahn stehen im Zusammenhang mit der Kosmetikbranche. Nach seinem Eintritt in die Estée Lauder Gruppe im Jahr 2011 stieg er von Markenmanager bis zum globalen Exekutivpräsidenten auf. Im Januar 2025 übernahm er Fabrizio Freda und wurde offiziell Präsident und Chefexecutivoffizier der Estée Lauder Gruppe.
Stéphane de La Faverie, Präsident und Chefexecutivoffizier der Estée Lauder Gruppe
Für diese neue Position gab es praktisch keine Übergangszeit. Nur einen Monat nach seiner Ernennung plante Stéphane de La Faverie eine große Reform: Die Estée Lauder Gruppe würde die Anzahl ihrer Regionen auf vier zusammenfassen und die Verantwortung für die Gewinn- und Verlustrechnung von den globalen Markenabteilungen auf die einzelnen Regionen übertragen.
Diese Reform machte den täglichen Betrieb des Unternehmens "schlanker und schneller" und ermöglichte es, die Stärken der Markenportfolio in verschiedenen Regionen optimal auszunutzen. Vorher war das Modell der Estée Lauder Gruppe, dass eine "Markenabteilung die weltweite Vermarktung entschied", was die flexible Reaktion auf regionale Märkte einschränkte.
Vor Stéphane de Laveries Ernennung war die Gruppe fast ein klassisches Beispiel für ein traditionelles Familienunternehmen – sie besaß viele bis heute beliebte Produkte und bewährte Erfolgsstrategien, aber alles war eher konventionell. "Wir sind besser darin, unsere Kunden zu halten als neue zu gewinnen", gab auch Stéphane de Laverie selbst zu, "aber heutige Verbraucher möchten mehr Neues sehen."
Zu Beginn seiner Amtszeit versprach er, die Anzahl der neuen Produkte, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres auf den Markt brachte, zu verdreifachen und schließlich den Anteil der innovativen Produkte "von 10 % auf 30 % zu erhöhen". Heute liegt dieser Anteil bei 19 %. Das im vergangenen Jahr veröffentlichte Estée Lauder Revitalizing Supreme+ Advanced Night Repair Serum wird von ihm oft als Beispiel angeführt. "Unser chinesisches Forschungs- und Entwicklungsteam hat es in nur 15 Monaten von der Idee zum Produkt gebracht. Das ist eine Geschwindigkeit, die sowohl für das Unternehmen als auch für die Branche sehr selten ist."
Parallel zur Veränderung des Produktrhythmus veränderte sich auch die Struktur der Vertriebskanäle. 2024 hat die Marke Estée Lauder erstmals die offizielle Amazon-Website betreten. Innerhalb eines Jahres danach waren bereits über 10 Marken der Gruppe auf dieser Plattform vertreten. Gleichzeitig sank der Anteil des US-amerikanischen Departmentstore-Kanals auf etwa 30 %, was unter dem Niveau vieler Konkurrenten liegt. Das Gewicht der Onlinekanäle wurde systematisch erhöht und sich auch auf aufstrebende E-Commerce-Ökosysteme wie Shopify und TikTok Shop erstreckt, insbesondere letzteres zeigte auf dem nordamerikanischen Markt eine sehr hohe Wachstumsrate und wird als wichtige Variable für die nächste Phase des Kosmetikmarktes angesehen.
Agilität, Innovation und Verbraucherorientierung können die von Stéphane de Laverie seit seiner Ernennung eingeleiteten Reformen am besten zusammenfassen. Hinter diesen drei Begriffen verbirgt sich eine systematische logische Umstrukturierung: Von der Markenantriebenen zur Marktgetriebenen Unternehmensführung, von globalen Anweisungen zu regionalen Entscheidungen, von der Bewahrung des Klassischen zur aktiven Schaffung.
Ab dem Geschäftsjahr 2026 veröffentlicht die Estée Lauder Gruppe die Ergebnisse des chinesischen Festlandmarktes separat. Im zweiten Quartal beliefen sich die Nettoverkäufe auf dem chinesischen Festlandmarkt auf 928 Millionen US-Dollar, was einem Anstieg von 13 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Wachstumsrate war in den vier großen regionalen Märkten der Gruppe die höchste, und der Beitrag zum Gesamtumsatz der Gruppe lag bei über 20 %.
Der chinesische Festlandmarkt, der schneller ist und ein besseres E-Commerce-Umfeld bietet, ist logischerweise das vordere Experimentierfeld für das neue Betriebssystem.
Am 26. März wurde das intelligente Supply-Chain-Betriebszentrum der Estée Lauder in China in Minhang, Shanghai, offiziell eröffnet. Auf der Veranstaltung landete ein Drohne mit einem mit Band dekorierten Karton neben der Ehrentribüne, was das erste von diesem Zentrum verpackte Paket symbolisierte.
Früher mussten Unternehmen nach Erhalt einer Bestellung zunächst die Waren kommissionieren und verpacken. Anschließend wurden die Pakete von der Kurierfirma abgeholt und in ihrem Umschlagzentrum nach Zielort oder Route sortiert. Heute verbindet das Zentrum die beiden Schritte der Auftragserfüllung und der Paketsortierung. Nach der Kommissionierung und Verpackung werden die Bestellungen direkt an den Zielort oder die Route verschickt, was die Gesamteffizienz erhöht und den Verbrauchern ermöglicht, ihre gekauften Produkte schneller zu erhalten.
Für die Estée Lauder Gruppe, die sich derzeit in einer Anpassungsphase befindet, sind diese Veränderungen an der Infrastruktur möglicherweise nicht sehr auffällig, aber sie sind direkt mit Effizienz, Kosten und der Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen verbunden.
"Ich kann ein Flugzeug reparieren, während ich es fliegen lasse", hat Stéphane de Laverie diese Arbeit einmal so beschrieben. "Angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich die Verbraucher heute verändern, müssen Sie in der Lage sein, ein gewisses Risiko einzugehen, und das ist genau, was ich dieser Firma beibringen möchte."
Im Folgenden finden Sie den Inhalt des Interviews von 36Kr mit Stéphane de Laverie, das unter Beibehaltung der ursprünglichen Bedeutung gekürzt wurde.
Über die Transformation: Eine strukturelle Veränderung
36Kr: Sie sind seit einem Jahr Präsident und Chefexecutivoffizier der Estée Lauder Gruppe. Wie würden Sie Ihre Arbeit im vergangenen Jahr zusammenfassen?
Stéphane de Laverie: Als ich vor einem Jahr zum CEO ernannt wurde, war mir klar, dass wir in der heutigen Premium-Kosmetikbranche wettbewerbsfähig bleiben müssen, indem wir schneller handeln und auf eine differenziertere Weise operieren. Die Branche verändert sich – die Verbraucher sind enger vernetzt, der Marktgeschwindigkeit hat deutlich zugenommen, und wir müssen uns entsprechend anpassen.
Meine erste Aufgabe war es, auf der langjährigen Grundlage der Gruppe die Arbeitsweise zu optimieren, die Aufmerksamkeit wieder auf die Verbraucher zu lenken und ein Betriebssystem aufzubauen, das das Wachstum in der nächsten Phase unterstützt.
Basierend auf dieser Überlegung haben wir "Beauty Reimagined" (Kosmetik neu erfinden) vorgeschlagen, um das Unternehmen auf den Weg zum nachhaltigen Wachstum zu bringen und die "Verbraucherorientierung" wirklich umzusetzen. Diese Strategie basiert auf fünf Schwerpunkten: die Erweiterung der Verbraucherreichweite, die Förderung der Innovation, die erhöhte Investition in die Verbraucher, das Erreichen des nachhaltigen Wachstums und die Neugestaltung der Arbeitsweise.
Nach einem Jahr der Umsetzung haben wir bereits einige positive Veränderungen in der Arbeitsweise, der Innovationsfähigkeit und der Geschäftsentwicklung beobachtet. Natürlich ist dies noch ein Prozess, und die Transformation wird nicht von einem Tag auf den anderen gelingen.
36Kr: Die Geschäftsentwicklung der Estée Lauder Gruppe hat im Geschäftsjahr 2026 wieder zugenommen. Was hat dahinter gelegen?
Stéphane de Laverie: Wir waren bereits in der ersten Hälfte dieses Geschäftsjahres wieder auf Kurs – im ersten Quartal gab es ein Wachstum von 3 %, im zweiten Quartal von 4 %. Dieser Wiederaufschwung war tatsächlich eine sehr tiefgreifende, strukturelle Veränderung, die ich als die größte Betriebs- und Führungsumstellung in der Unternehmensgeschichte definiere.
Erstens haben wir die Organisationsstruktur schlanker gemacht. Im vergangenen Jahr haben wir viele Führungswechsel vorgenommen, die alle im Rahmen der großen Strategie "Beauty Reimagined" durchgeführt wurden. Zweitens haben wir jedem Mitarbeiter klar gemacht, was für ein Unternehmen wir sein wollen – das beste, verbraucherorientierte Kosmetikunternehmen der Welt.
Wir haben auch eine sehr wichtige Anpassung vorgenommen – die Übertragung der Gewinn- und Verlustverantwortung von der Markenebene auf die regionale Ebene. So können wir schnellere auf Wachstumschancen in einem Markt reagieren. China ist ein gutes Beispiel. In diesem Jahr haben wir in China einen deutlichen Wiederaufschwung beobachtet, die Kosmetikbranche hat gute Chancen, und das chinesische Team kann schneller handeln.
36Kr: Das PRGP (Profit Recovery and Growth Plan) enthält viele Maßnahmen zur Kostensenkung. Kann man sagen, dass die Kostensenkung auch ein Schlüsselgrund für den Wiederaufschwung ist?
Stéphane de Laverie: Das PRGP ist nicht einfach eine Kostensenkung. Der Kern besteht darin, die Organisation schlanker und flexibler zu machen, um mehr Geld und Energie in die direkte Ansprache der Verbraucher zu investieren. Dies ist ein wichtiger Grund für unsere Beschleunigung – während wir die Gewinne wiederherstellen, erhöhen wir auch die Investitionen in die Verbraucher.
Wir setzen auch auf etwas, das ich "ein Betriebsmodell" (one operating model) nenne – ein Team, eine Kultur, eine Arbeitsweise. Gleichzeitig haben wir enge Partnerschaften mit vielen globalen Partnern wie Shopify, Accenture, Google und anderen aufgebaut, die uns helfen, agiler und schneller zu sein und mehr Energie auf Kreativität und Innovation zu verwenden – letztendlich also das Wachstum zu fördern und die Gewinne wiederherzustellen.
Speziell in Bezug auf China – auf makroökonomischer Ebene haben wir einen deutlichen beschleunigten Wiederaufschwung beobachtet. Im letzten Quartal des vergangenen Kalenderjahres haben wir in China ein Wachstum von 13 % erzielt und haben bereits seit zwei Quartalen an Marktanteilen gewonnen.
Über China: In der "zweiten Heimat" ist Agilität das Stichwort
36Kr: Sie haben gesagt, dass das Vertrauen der chinesischen Verbraucher immer noch niedrig sei, aber gleichzeitig hat das chinesische Geschäft ein zweistelliges Wachstum erzielt. Wie kann man diesen Widerspruch verstehen?
Stéphane de Laverie: Wir haben tatsächlich beobachtet, dass das Vertrauen der chinesischen Verbraucher allmählich verbessert wird. Gleichzeitig haben wir uns besser als die Premium-Kosmetikbranche im Allgemeinen geschlagen. Das Wachstum stammt hauptsächlich aus drei Bereichen: Erstens die kontinuierliche Einführung von innovativen Produkten, die den Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen; zweitens die präzisere Ansprache der Zielgruppe; drittens die erhöhte Investition in die Verbraucher, um neue Kunden zu gewinnen.
Im Bereich der Marken hängt das Wachstum von der Hautpflegeklasse wie Crème de la Mer und Estée Lauder bis hin zur Parfümklasse wie Tom Ford und Le Labo eng mit der Produktinnovation zusammen. Die lokale Innovationsfähigkeit wird zu einem wichtigen Vorteil. Das chinesische Forschungs- und Entwicklungsteam kann schneller auf lokale Bedürfnisse reagieren, die Produktentwicklung beschleunigen und die globale Marke mit dem lokalen Markt verbinden.
Im Betriebsbereich ist unser intelligentes Supply-Chain-Betriebszentrum in China bereits in Betrieb, was die Gesamtreaktionsfähigkeit verbessert, einschließlich schnellerer Lieferungen, einer größeren Produktauswahl und höherer Servicestandards. Im Bereich der Vertriebskanäle setzen we weiterhin auf Wachstumspartner wie Tmall und Douyin und optimieren gleichzeitig das Offline-Einkaufserlebnis. In China ist die Fähigkeit, alle Vertriebskanäle zu nutzen, von entscheidender Bedeutung.
Insgesamt haben wir durch Markenaufbau, Innovation und effiziente Umsetzung die wichtigen Punkte erkannt und so sowohl das Geschäftsergebnis als auch den Marktanteil gesteigert.
36Kr: Können Sie uns kurz über dieses intelligente Betriebszentrum informieren? Was ist sein endgültiges Ziel?
Stéphane de Laverie: Das Kernziel dieses Zentrums ist die Omnichannel-Lieferung. Wir haben in Shanghai eine große Investition getätigt und uns klar zugesagt. Wir müssen sicherstellen, dass wir den Bedürfnissen der chinesischen Verbraucher folgen können – sie erwarten schnellere Lieferungen, eine größere Produktauswahl und ein einwandfreies Liefererlebnis.
Dies wird von KI-Technologie unterstützt, die uns ermöglicht, kontinuierlich im Zentrum zu verbessern. Ein weiterer Grund für Stolz ist, dass es rund um die Uhr in Betrieb ist. Wir nennen es eine "Lichtlose Fabrik", die rund um die Uhr direkt an die Verbraucher liefern kann. Die maximale Tagesverarbeitungskapazität kann über 400.000 Bestellungen erreichen. Das bedeutet, dass wir unabhängig davon, wo die Verbraucher sind, schnell auf ihre Anfragen reagieren können.
Sie können sich dieses Zentrum als das "Gehirn" unseres gesamten chinesischen Auftragserfüllungsnetzwerks vorstellen – es macht unseren Betrieb präziser und zuverlässiger und legt eine solide Grundlage für unser zukünftiges Wachstum in China.
Das intelligente Supply-Chain-Betriebszentrum der Estée Lauder in China
36Kr: Ich möchte gerne mehr über das Thema "Agilität" sprechen. Sie haben erwähnt, dass das neue Produkt Estée Lauder Revitalizing Supreme+ Advanced Night Repair Serum nur 15 Monate von der Forschung und Entwicklung bis zur Markteinführung gebraucht hat. Ist 15 Monate in der gesamten Branche schnell?
Stéphane de Laverie: Ja, 15 Monate ist in der gesamten Branche eine sehr sch