Der Milliarden-Dollar-Ausbruch unter der "hunernden Blicke". Wie tief ist das Talentpool von DJI?

Unter allen chinesischen Technologieunternehmen ist DJI ein einzigartiges Phänomen. Es ist eher zurückhaltend, definiert aber in mehreren Bereichen die Branchenstandards.

In den letzten Jahren wird ein Phänomen immer wieder erwähnt: Ex-Mitarbeiter von DJI tauchen häufig in der Liste von Startup-Unternehmen, auf Geschäftsessen von Investoren und in den Empfehlungslisten von Headhuntern auf.

In der Headhunter-Szene kursiert sogar der Spruch: "Die Leute aus DJI sind wie Hartwährung." Mit der Zeit hat sich dieser Spruch in der Marktkommunikation zu einer Fehlinterpretation verwandelt - die Leute von DJI können nicht mehr festgehalten werden.

Wenn man jedoch die Lücke zwischen dieser Beurteilung und der Realität genau betrachtet, kann man eine bisher unbekannte Wahrheit entdecken.

Schauen wir uns zunächst die Betriebsebene an: Im Jahr 2025 hieß es in Marktgerüchten, dass der Umsatz von DJI fast 80 Milliarden Yuan erreichte. In einem ausgeleakten internen Brief erwähnte der Gründer Wang Tao (Frank) sogar explizit, dass das Unternehmen voraussichtlich im Jahr 2026 stabil einen Umsatz von über 100 Milliarden Yuan erreichen wird.

Zugleich ist DJI nicht mehr nur das "Drohnenunternehmen": Im Bereich der Actionkameras hat es bereits seit langem eine stabile globale Marktanteil von über 60 %; auf dem Markt für Panoramakameras hat es mit dem einzigen Produkt Osmo 360 fast die Hälfte des Marktes erobert.

Das Produktangebot wird immer schneller erweitert, und neue Geschäftsfelder werden erschlossen. All dies ist eine stumme Antwort auf die Geschichte vom "Personalmangel": Wenn die Kerninnovationsfähigkeit von DJI kontinuierlich zunimmt und die Organisationsresilienz stetig gestärkt wird, dann ist die Essenz des Problems vielleicht gar nicht die Frage, ob man die Leute festhalten kann.

Was vielmehr gefragt ist, ist, wie DJI unter der Zielsetzung, ein Geschäft von 100 Milliarden Yuan aufzubauen, unter einer vielfältigeren Personalstruktur eine widerstandsfähigere Wachstumsform aufbauen kann?

Dies ist nicht nur der Schlüssel zum Verständnis des gegenwärtigen Zustands von DJI, sondern wird vielleicht auch ein typisches Beispiel für die Beobachtung chinesischer Technologieunternehmen im Stadium des qualitativ hochwertigen Wachstums.

Hinter der Fehlinterpretation des "Personalmangels"

Wenn in vielen Unternehmen über den "Personalmangel" diskutiert wird, bedeutet dies oft ein anderes Signal: Die Attraktivität sinkt, die besten Leute ziehen sich zurück, und die Aufstiegsaussichten der Organisation werden langsamer. Doch DJI zeigt noch keine typischen Merkmale solcher Unternehmen.

Der Grund, warum die Außenwelt den Eindruck hat, dass DJI einen schwerwiegenden Personalmangel habe, liegt nicht darin, dass es die Leute nicht festhalten kann, sondern darin, dass die Ex-Mitarbeiter von DJI zu leicht "sichtbar" werden. Die Ex-Mitarbeiter von DJI gehen oft mit einem starken technologischen Glanz auf den Markt: Sie gründen eigene Unternehmen, entwickeln Produkte und treffen sich mit Investoren, was sie natürlich leichter zum Gesprächsthema macht. Also sieht die Öffentlichkeit, wer "rausgeht", aber nicht, wer "reinströmt"; sie sieht die aufregenden Abgangsgeschichten, aber nicht den stetigen Zufluss von frischem Personal.

Dies ist ein typischer Wahrnehmungsfehler: Der Markt erinnert sich eher an dramatische Bewegungen und ignoriert den stabilen Bestand.

Tatsächlich, wenn eine technologische Organisation wirklich "ausgehöhlt" ist, ist das am offensichtlichsten an der Veränderung ihrer Fähigkeiten zu sehen. Die Produktpalette würde sich verkleinern, das Aktualisierungsrhythmus würde sich verlangsamen, und die Expansion in andere Geschäftsfelder würde schwieriger werden. Die Leistung von DJI in den letzten Jahren ist genau das Gegenteil: Es hat sich nicht nur auf die Drohnen konzentriert, sondern hat kontinuierlich in den Bereichen Handy-Imaging, Raumintelligenz und Niederflughandel Innovationen entwickelt.

Genauer gesagt, was DJI derzeit durchmacht, ist kein passiver "Personalmangel", sondern eine aktive "Aufwertung der Personalstruktur in Richtung Vielfalt und Offenheit".

Mit dem Übergang des Unternehmens von der Hundertmillionen- zur Milliardenklasse steigt die Geschäftskompliziertheit exponentiell. Das frühere Modell, das auf "Genie-Soldaten" gründete, kann die stabile Funktionsweise eines riesigen Systems nicht mehr unterstützen. Die Organisation benötigt mehr vielseitige Talente mit systemischem Denken, Fähigkeiten zur interdepartementalen Zusammenarbeit und Managementkompetenz.

In diesem Prozess können einige Mitarbeiter mit früheren Arbeitsstilen, deren Fähigkeiten nicht mehr vollständig den Anforderungen der neuen Unternehmensphase entsprechen, entscheiden, zu gehen oder sich umzuschulen. Diese Bewegungen sind im Wesentlichen ein struktureller Metabolismusprozess, den die Organisation unternimmt, um sich an einen höheren Wettbewerbsgrad anzupassen.

Die Außenwelt sieht nur, dass "manche Leute gehen", ignoriert aber, dass DJI in großem Maßstab erfahrene Fachleute und Organisationsmanager rekrutiert. Was wirklich den Zustand eines Unternehmens bestimmt, ist nie die Abwanderungszahl, sondern der Grad der Nettooptimierung der Personalstruktur. Die Wachstumskurve von DJI in den letzten Jahren beweist, dass diese Transformation die Organisation nicht geschwächt hat, sondern ihre Grundlagen gestärkt hat.

Der unvermeidliche Weg vom "Kräutler" zum "Baum"

Um das aktuelle Personalkonzept von DJI zu verstehen, ist ein wichtiger Hinweis der kürzlich in der Technologiebranche kursierende interne Brief des Gründers Wang Tao.

In seiner Neujahrsbotschaft an die internen Mitarbeiter am Jahresende benutzte Wang Tao eine sehr anschauliche Metapher: DJI war in der frühen Phase eher wie eine "Kräutpflanze" - schnell wachsend, vital, aber mit einer dünnen Organisationsstruktur. Mit der Entwicklung des Unternehmens bis heute muss es sich von einer Kräutpflanze zu einer "Baumpflanze" entwickeln, die nicht nur üppige Blätter, sondern auch einen starken Stamm und Äste haben muss.

Diese Metapher zeigt präzise die zugrunde liegende Logik der Personalentwicklung von DJI.

In der Gründungsphase eines Technologieunternehmens ist die zentrale Aufgabe "von 0 auf 1 zu kommen". Die Organisation braucht oft "Genie-Ingenieure", die schnell handeln, Produkte entwickeln können. In dieser Zeit strebt die Organisation Innovation an, und wer Ergebnisse liefert und Probleme löst, ist am wichtigsten. In dieser Phase neigt die Unternehmenswerteordnung natürlich dazu, die "Blätter" zu respektieren, d. h. die Innovatoren, die an den Ästen sitzen und die Photosynthese betreiben. Dies ist die Zeit, die von "Chlorophyll" (Talent und Leidenschaft) angetrieben wird.

Wenn das Unternehmen jedoch in tiefere Gewässer fährt, ändert sich die Art der Herausforderungen grundlegend.

Das Unternehmen braucht nicht nur eine Gruppe von Leuten, die von Interesse und Leidenschaft angetrieben werden, sondern auch "Stamm-Talente", die helfen können, das System aufzubauen, Teams zu leiten und die Zusammenarbeit zu organisieren. Der Schwerpunkt der Unternehmensentwicklung verschiebt sich von der reinen Verfolgung der "Chlorophyll-Konzentration" zur Schaffung der "Cellulose-Dichte" - d. h. der stummen, aber wichtigen Mittelschicht, die das stabile Funktionieren des Systems unterstützt.

Das ist auch der Grund, warum Headhunter eine zunehmende "DJI-Hotness" spüren. Nicht, weil es einfach Personal aufnimmt, sondern weil es eine tiefgreifende Umstrukturierung der Personalstruktur vornimmt. In der Vergangenheit war DJI in der Branche eher bekannt für seine "hohe Geek-Dichte"; jetzt sucht DJI nach Talenten, die ein System langfristig stabil betreiben können.

Dieser Prozess und die damit verbundenen Herausforderungen sind vielen globalen Technologieunternehmen bekannt, aber DJI sucht mit einer philosophischeren Reflexion nach seiner eigenen Lösung.

Für ein Unternehmen, das von der Hundertmillionen- zur Milliardenklasse aufsteigt, ist es oft nicht das Schwierigste, ein paar intelligente Leute zu finden, sondern es ist schwieriger, eine Organisation, in der es viele intelligente Leute gibt, in eine Organisation umzuwandeln, die auch komplexe Systeme stabil betreiben kann. Das erste hängt von der Talentsättigung ab, das zweite von der strukturellen Dichte. Das erste kann schöne Schlachten gewinnen, das zweite kann aber Dauerkämpfe bestehen.

Das wichtigste Merkmal von DJI derzeit ist nicht, ob Leute gehen, sondern dass es aktiv eine Gruppe von "Genien, die Dinge tun können" in eine "kontinuierlich wachsende Organisation" umwandelt.

Das ist auch der Grund, warum die Außenwelt einen Trugschluss hat: Auf der Oberfläche gibt es ständig Abgangsmitteilungen; tatsächlich wird die Organisation stetig gestärkt. Man sieht die Bewegung auf der Wasseroberfläche, aber nicht die Umstrukturierung unter der Oberfläche.

Respekt für die "Bewegungs"-Gesetze und den "Langzeitgedanken" bei Personal

Was ist eine höhere Fähigkeit als "alle Leute zu halten"?

Es ist nicht die Kontrolle, nicht die Bindung, sondern die Schaffung eines stabilen Personal-Anziehungsfelds: Die Leute können gehen, aber sie haben immer noch Respekt und Identifikation für dieses Unternehmen und profitieren sogar weiterhin von dem "Reichtum", den sie von diesem Unternehmen erhalten haben.

Dies ist genau der Punkt, der in den verschiedenen Interpretationen von DJI in der Außenwelt am leichtesten übersehen wird.

In einigen Ausschnitten aus internen DJI-Reden, die man sehen kann, zeigt sich das in den Unternehmenswerten verankerte "Suchen nach der Wahrheit" auch in der Achtung vor den objektiven Gesetzen - "Das Personal ist ein gemeinsames Gut von Unternehmen und Gesellschaft, und die Personalbewegung selbst ist ein natürlicher Prozess des Branchenfortschritts und der Wertschöpfung." DJI ist bereit, Personal aus der Gesellschaft zu gewinnen und auch die Gesellschaft mit mehr Menschen zu versorgen, die über Innovationsgeist und praktische Fähigkeiten verfügen.

Dieser Satz klingt sehr einfach, aber es ist tatsächlich sehr schwierig. Denn die meisten Unternehmen reagieren auf Personal zunächst mit Besitzansprüchen; eine wirklich reife Organisation versteht die Bewegung, respektiert sie und vollzieht in der Bewegung ein schnelles Wachstum und eine Iteration in die nächste Phase.

Dieser Respekt zeigt sich auch in einigen emotionalen Details.

Zum Beispiel das "Abgangsgeschenkpaket", das vor dem chinesischen Neujahr in den sozialen Medien viral wurde. Die Empfänger dieser Pakete waren nicht die derzeitigen Mitarbeiter, sondern eine Gruppe von Ex-Mitarbeitern, die schon seit Jahren gegangen waren. Der Inhalt des Pakets war im Wesentlichen der gleiche wie bei den derzeitigen Mitarbeitern, von Springbrüchen und Roten Umschlägen bis hin zu Abzeichen, Teesets und Füllfedern, alles war komplett. Manche haben in den Kommentaren geschrieben, dass man erst nach dem Verlassen von DJI dessen Wert versteht; auch wenn man während der Arbeit immer meckert, ist man doch stolz darauf, einmal dort gearbeitet zu haben.

Der Grund, warum dieses Ereignis in einer Zeit mit starken Personalkonflikten so viel Aufmerksamkeit auf sich zog, liegt in dem Signal, das es aussendet: Dieses Unternehmen behandelt seine Mitarbeiter nicht wie eine einmalige Ressource. Gehen heißt nicht, gelöscht zu werden; Gedenken ist die Selbstsicherheit und Toleranz eines Unternehmens.

In einer Zeit mit zunehmendem Personalwettbewerb kann diese Art der Umgang mit Personal eine neue Attraktivität schaffen. Denn Spitzentalente achten normalerweise nicht nur auf Gehalt und Position, sondern auch auf Respekt, Wachstum und die Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das nur auf Loyalität besteht und die Bewegung nicht versteht, hat Schwierigkeiten, die besten Leute zu gewinnen; im Gegenteil, eine Organisation, die für Bewegung offen ist und Respekt und Wärme gegenüber Ex-Mitarbeitern zeigt, kann eher eine "Sogwirkung" auf Talente ausüben.

Aus einer breiteren industriellen Perspektive betrachtet, vollzieht DJI eine Identitätsveränderung: Es ist nicht mehr nur ein Unternehmen, das erfolgreiche Produkte herstellt, und auch nicht nur ein Ort, von dem sich Hardtech-Entrepreneure ausbilden, sondern eher ein System, das sich selbst iterativ verbessert. In diesem System werden Leute gehen und andere kommen; es wird nach außen hin abfließen und nach innen hin anziehen. Wenn die Außenwelt nur darauf achtet, "wie viele Leute gegangen sind", wird sie den wahren Zustand von DJI fehlurteilen.

Tatsächlich ist das beste Kriterium, um zu beurteilen, ob ein Technologieunternehmen schwächer geworden ist, nie die Frage, "ob es Abg