Der Durchbruch im 100-Milliarden-Yuan-Bereich unter den lauernden Blicken: Wie tief ist der Talentpool von DJI?

Unter allen chinesischen Technologieunternehmen ist DJI eine einzigartige Existenz. Es bleibt niedrigprofilig, definiert aber in mehreren Bereichen die Industriestandards.

In den letzten Jahren wird ein Phänomen immer wieder erwähnt: Ehemalige Mitarbeiter von DJI tauchen häufig in den Listen von Startup-Unternehmen, bei Geschäftsessen von Investoren und in den priorisierten Empfehlungslisten von Headhuntern auf.

In den Kreisen der Headhunter kursiert sogar ein Satz: „Die Menschen, die aus DJI kommen, sind harte Währung“. Mit der Zeit wird dieser Satz in der öffentlichen Verbreitung leise zu einer anderen Fehlinterpretation umgedeutet: Die Mitarbeiter von DJI lassen sich nicht mehr halten.

Wenn man jedoch die Kluft zwischen diesem Urteil und den Tatsachen ernst prüft, kann man eine bisher unbekannte Wahrheit entdecken.

Schauen wir zuerst auf die betriebliche Ebene: Im Jahr 2025 geht das Gerücht um, dass der Umsatz von DJI bereits fast 80 Milliarden Yuan erreicht hat; in einem durchgesickerten internen Brief hat der Gründer Frank Wang ausdrücklich erwähnt, dass das Unternehmen voraussichtlich im Jahr 2026 stabil einen Umsatz von über 100 Milliarden Yuan erzielen wird.

Gleichzeitig ist DJI nicht mehr nur das „Unternehmen, das Drohnen herstellt“: Im Bereich der Action-Kameras liegt sein globaler Marktanteil schon lange stabil bei über 60 %; auf dem Markt für Panoramakameras hat es mit dem einzigen Produkt Osmo 360 fast die Hälfte des Marktes erobert.

Der Produktzyklus beschleunigt sich ständig, und neue Geschäftsfelder werden erschlossen. All dies antwortet schweigend auf die Erzählung vom „Personalverlust“: Wenn die zentrale Innovationsfähigkeit von DJI kontinuierlich zunimmt und die Widerstandsfähigkeit der Organisation ständig gestärkt wird, dann ist das Wesen des Problems vielleicht überhaupt nicht die Frage, ob man die Mitarbeiter halten kann.

Es ist viel wichtiger, danach zu fragen, wie DJI angesichts des Ziels, einen Umsatz von 100 Milliarden Yuan zu erreichen, unter einer vielfältigeren Personalstruktur eine widerstandsfähigere Wachstumsform aufbaut?

Dies ist nicht nur der Schlüssel zum Verständnis des aktuellen Zustands von DJI, sondern wird vielleicht auch zu einem typischen Beispiel für die Beobachtung chinesischer Technologieunternehmen, die in eine Phase hochwertiger Entwicklung eintreten.

Hinter der falsch interpretierten „Personalfluktuation“

Wenn in vielen Unternehmen ständig über „Personalverlust“ diskutiert wird, bedeutet dies oft ein anderes Signal: Die Attraktivität sinkt, hervorragende Mitarbeiter beginnen das Unternehmen zu verlassen, und die Erwartungen an die Entwicklung der Organisation verlangsamen sich. Aber DJI weist keine typischen Merkmale solcher Unternehmen auf.

Der Hauptgrund, warum die Öffentlichkeit den Eindruck gewinnt, dass DJI einen schweren Personalverlust erleidet, liegt nicht darin, dass es die Mitarbeiter wirklich nicht halten kann, sondern dass die Menschen, die DJI verlassen, zu leicht „sichtbar“ sind. Die ehemaligen Mitarbeiter von DJI betreten den Markt oft mit einem starken technischen Ruf: Sie gründen Startups, entwickeln Produkte und treffen Investoren, was sie natürlich leichter zu Gesprächsthemen des Marktes macht. Daher sieht die Öffentlichkeit nur das „Hinausgehen“, nicht aber das „Hineinfließen“; sie sieht die lebhaften Geschichten über Kündigungen, nicht aber das stetige, unaufhörliche „frische Wasser“ an Talenten, das leise fließt.

Dies ist eine typische kognitive Verzerrung: Der Markt merkt sich eher dramatische Fluktuationen und ignoriert die stabile Gesamtlage.

Tatsächlich, wenn eine technische Organisation wirklich „ausgehöhlt“ wäre, ist das offensichtlichste Kriterium die Veränderung ihrer Fähigkeiten. Die Produktlinien würden schrumpfen, die Iterationsgeschwindigkeit würde sich verlangsamen, und die Expansion in neue Geschäftsfelder würde schwierig werden. Das Gegenteil ist bei DJI in den letzten Jahren der Fall: Es bleibt nicht nur bei dem einzelnen Punkt Drohnen, sondern entwickelt ständig Innovationen in Bereichen wie Handheld-Bildgebung, räumliche Intelligenz und Niedrigflugwirtschaft.

Genauer gesagt erlebt DJI derzeit keine passive „Personalfluktuation“, sondern eine aktive „Aufrüstung einer vielfältigeren und offeneren Personalstruktur“.

Wenn das Unternehmen von einem Umsatz von zehn Milliarden Yuan zu einem von 100 Milliarden Yuan aufsteigt, steigt die Komplexität der Geschäfte exponentiell. Das frühe Modell, das auf „genialen Einzelkämpfern“ beruhte, kann den stabilen Betrieb eines riesigen Systems nicht mehr unterstützen. Die Organisation braucht mehr fachkundige Mitarbeiter mit systemischem Denken, fähigkeiten zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und umfassenden Managementfähigkeiten.

In diesem Prozess wählen einige Mitarbeiter mit früherem Arbeitsstil möglicherweise das Unternehmen zu verlassen oder ihre Rolle zu wechseln, da ihre Fähigkeiten nicht mehr vollständig den Anforderungen des Unternehmens in der neuen Phase entsprechen. Diese Fluktuation ist im Wesentlichen ein struktureller Stoffwechsel der Organisation, um sich an den Wettbewerb auf einer höheren Ebene anzupassen.

Die Öffentlichkeit sieht nur, dass „jemand das Unternehmen verlässt“, ignoriert aber, dass DJI in großem Umfang erfahrene Spezialisten und Organisationsmanager einstellt. Was den Zustand des Unternehmens wirklich bestimmt, ist nie die Anzahl der abfließenden Mitarbeiter, sondern der Grad der Nettooptimierung der Personalstruktur. Die Wachstumskurve von DJI in den letzten Jahren beweist, dass dieser Austausch die Organisation nicht geschwächt hat, sondern ihre Grundlagen noch stärker gemacht hat.

Der unvermeidliche Weg von „krautartigen“ zu „holzartigen“ Pflanzen

Um das Personalspiel von DJI heute zu verstehen, gibt es einen wichtigen Hinweis: der interne Brief von Frank Wang, dem Gründer von DJI, der kürzlich in Technologiekreisen verbreitet wurde.

In seinen Neujahrsgrüßen an die Mitarbeiter zum Jahresende verwendet Frank Wang ein sehr anschauliches Gleichnis: Das frühe DJI ähnelte mehr einer „krautartigen Pflanze“ – es wuchs schnell und war vital, aber seine Organisationsstruktur war dünn; nachdem das Unternehmen den heutigen Stand erreicht hat, muss es sich von einer krautartigen Pflanze zu einer „holzartigen Pflanze“ entwickeln, die nicht nur üppige Blätter hat, sondern auch einen stark genug Stamm und starke Zweige.

Dieses Gleichnis stellt die zugrundeliegende Logik der Personaliteration von DJI präzise dar.

In der frühen Phase der Unternehmensgründung ist das zentrale Anliegen von Technologieunternehmen „von 0 auf 1“. Die Organisation braucht oft „geniale“ Ingenieure, Menschen, die vorankommen, Produkte herstellen und sie fertigstellen können. Zu dieser Zeit strebt die Organisation nach Innovation: Wer Ergebnisse liefern und Probleme lösen kann, ist der Wichtigste. In dieser Phase neigen die Unternehmenswerte natürlich dazu, die „Blätter“ zu respektieren, also die Innovatoren, die an den Zweigen stehen und für die Photosynthese verantwortlich sind. Das ist die Ära, die von „Chlorophyll“ (Talent und Leidenschaft) angetrieben wird.

Wenn das Unternehmen jedoch in tiefere Gewässer vordringt, ändert sich die Dimension der Herausforderungen grundlegend.

Das Unternehmen braucht nicht nur eine Gruppe von Menschen, die von Interesse und Leidenschaft angetrieben werden, sondern auch „stammartige“ Talente, die dem Unternehmen helfen, Systeme aufzubauen, Teams zu leiten und die Zusammenarbeit zu fördern. Der Schwerpunkt der Unternehmensentwicklung verlagert sich von der bloßen Verfolgung der Konzentration von „Chlorophyll“ hin zum Aufbau der Dichte von „Zellulose“ – also jene stillen, aber wichtigen Kernkräfte, die den stabilen Betrieb des Systems unterstützen.

Aus diesem Grund spüren Headhunter auch, dass die „Beliebtheit von DJI“ steigt. Nicht weil es einfach mehr Mitarbeiter einstellt, sondern weil es eine tiefgreifende Umstrukturierung der Personalstruktur durchführt. Früher war der Eindruck der Branche von DJI eher „hohe Dichte an Geeks“; jetzt ergänzt DJI die Talente, die den nachhaltigen Betrieb eines Systems unterstützen können.

Dieser Prozess und diese Herausforderung sind vielen globalen Technologieunternehmen begegnet, nur dass DJI mit philosophischeren Überlegungen nach seiner eigenen Lösung sucht.

Wenn ein Unternehmen von einem Umsatz von zehn Milliarden Yuan zu einem von 100 Milliarden Yuan aufsteigt, ist das Schwierigste oft nicht, ein paar weitere kluge Menschen zu finden, sondern die Organisation mit „vielen klugen Menschen“ zu einer Organisation weiterzuentwickeln, in der auch komplexe Systeme stabil laufen können. Ersteres hängt von der Dichte des Talents ab, Letzteres von der Dichte der Struktur. Ersteres kann schöne Siege erringen, nur Letzteres kann langwierige Kämpfe gewinnen.

Daher ist die bemerkenswerteste Veränderung bei DJI heute nicht, ob Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, sondern dass es aktiv „eine Gruppe von Genies, die Dinge erledigen können“ zu einer „Organisation, die ständig weiter wachsen kann“ weiterentwickelt.

Das ist auch der Grund, warum die Öffentlichkeit einen falschen Eindruck bekommt: Oberflächlich gesehen gibt es ständig Nachrichten über Kündigungen; tatsächlich wird die Organisation leise gestärkt. Man sieht die Fluktuation auf der Wasseroberfläche, nicht aber die Umgestaltung der Struktur unter Wasser.

Respekt vor dem Gesetz der „Fluktuation“ und dem „Langzeitdenken“ von Talenten

Was ist eine höhere Fähigkeit als „alle Mitarbeiter zu behalten“?

Es ist nicht Kontrolle, nicht Bindung, sondern die Schaffung eines stabilen Anziehungsfelds für Talente: Mitarbeiter können das Unternehmen verlassen, behalten aber immer noch Respekt und Anerkennung für dieses Unternehmen, und profitieren sogar nach dem Verlassen weiterhin von dem „Vermögen“, das sie von diesem Unternehmen erworben haben.

Das ist genau der Punkt, der in allen Interpretationen der Öffentlichkeit über DJI am leichtesten übersehen wird.

In einigen Ausschnitten von internen Reden von DJI, die zugänglich sind, spiegelt das in die Unternehmenswerte aufgenommene „Wahrheitssuchen“ auch den Respekt vor objektiven Gesetzen wider – „Talente sind das gemeinsame Vermögen von Unternehmen und Gesellschaft. Die Personalfluktuation selbst ist ein natürlicher Prozess des industriellen Fortschritts und der Wertschöpfung“. DJI ist bereit, Talente aus der Gesellschaft zu gewinnen und auch mehr Menschen mit Innovationsgeist und praktischen Fähigkeiten für die Gesellschaft auszubilden.

Dieser Satz klingt sehr einfach, ist aber in der Tat sehr schwer umzusetzen. Denn die erste Reaktion der meisten Unternehmen auf Talente ist Besitzergreifung; doch wirklich reife Organisationen verstehen die Fluktuation, respektieren sie und vollziehen in der Fluktuation das schnelle Wachstum und die Iteration zur nächsten Phase.

Dieser Respekt zeigt sich auch in einigen gefühlvollen Details.

Zum Beispiel das Ereignis des „Kündigungs-Geschenkkastens“, das vor dem Frühlingsfest im Internet viral ging. Die Empfänger des Geschenkkastens waren keine aktuellen Mitarbeiter, sondern eine Gruppe ehemaliger Mitarbeiter, die das Unternehmen schon seit vielen Jahren verlassen haben. Der Inhalt des Geschenkkastens ist fast identisch mit dem der aktuellen Mitarbeiter, von Frühlingsgedichten, roten Umschlägen bis hin zu Abzeichen, Teeservice und Kugelschreiber ist das komplette Set vorhanden. Jemand kommentierte in der Kommentarspalte, dass man nach dem Verlassen von DJI erst versteht, wie gut es ist; selbst wenn man während der Arbeit dort viel auszusetzen hatte, ist niemand, der das Unternehmen verlassen hat, nicht stolz darauf, einmal dort gearbeitet zu haben.

Dieses Ereignis ging zu einer Zeit, in der die Widersprüche um Talente besonders ausgeprägt sind, im Internet viral, weil es ein Signal aussendet: Dieses Unternehmen betrachtet seine Mitarbeiter nicht als Einwegressourcen. Das Verlassen bedeutet nicht, gelöscht zu werden; sich zu erinnern, ist die selbstbewusste Toleranz eines Unternehmens.

In der heutigen Zeit mit immer härterem Wettbewerb um Talente bildet diese Art der Beziehungsgestaltung eine neue Attraktivität. Denn Spitzenkräfte legen normalerweise nicht nur Wert auf Gehalt und Position, sondern auch auf Respekt, Entwicklung und den Charakter der Organisation. Ein Unternehmen, das nur Loyalität betont und die Fluktuation nicht versteht, kann die besten Mitarbeiter kaum wirklich gewinnen; im Gegenteil, eine Organisation, die offen für Fluktuation ist und ehemalige Mitarbeiter respektvoll und warm behandelt, erzeugt eher einen „Sogeffekt“ auf Talente.

Aus einer größeren industriellen Perspektive vollzieht DJI gerade einen Wandel seiner Identität: Es ist nicht mehr nur ein Unternehmen, das beliebte Produkte herstellt, und nicht nur ein Ort, der Hard-Technologie-Gründer hervorbringt, sondern es ähnelt mehr einem aufstrebenden System, das sich