In der Welt der Technologie, das vergessene Bangalore

Um die Jahrtausendwende war in vielen Technologieparken und politischen Dokumenten in China ein Name häufig zu lesen – Bangalore.

Diese Stadt im Süden Indiens, die fast auf der gleichen Breitengradlinie wie Peking liegt, gilt als das Silicon Valley Indiens. Dort finden sich die Outsourcing-Zentren von Microsoft, IBM und Deloitte wie Sandkörner am Strand. Hunderttausende von indischen Programmierern schreiben Code, testen Systeme und bieten Kundensupport für globale Unternehmen.

Bangalore wurde zu einem Symbol: Ohne natürliche Ressourcen und ohne Kapital, sondern nur durch Outsourcing, kann man aufsteigen.

In China wurde der Ruf „Bangalore nachahmen“ von Technologiebeamten und Unternehmern wiederholt aufgegriffen.

In mehreren regionalen Regierungsplänen stand sogar ausdrücklich: „Es soll ein chinesisches Bangalore geschaffen werden.“

Aber nach über zwei Jahrzehnten ist Bangalore immer noch das Herzstück der indischen IT-Branche, während in China kaum noch von „Bangalore nachahmen“ die Rede ist. Wenn AI, Large Language Models und Cloud Computing die neuen Stichworte sind, scheint die einst als Vorbild gefeierte Stadt völlig vergessen zu sein.

Warum wird Bangalore nicht mehr so bewundert? Welchen Weg hat die chinesische IT-Branche eingeschlagen?

01 Die einstige Bangalore-Nachahmungsbegeisterung

In den 1990er Jahren war Bangalore ein Musterbeispiel für die globale Outsourcing-Ökonomie. Giganten wie Infosys, Wipro und TCS stiegen auf und übernahmen Softwareentwicklungsprojekte für große westliche Unternehmen.

China war damals gerade erst in die Weltgemeinschaft eingetreten und stand am Anfang der Digitalisierung. Alles war von der Euphorie um die Anbindung an die Welt erfüllt.

In diesem Kontext breitete sich schnell eine Welle der „Bangalore-Nachahmung“ aus.

Im Jahr 2000 erließ die chinesische Staatsregierung die programmatische „Mehrere Richtlinien zur Förderung der Software- und integrierten Schaltkreistechnikindustrie“ (allgemein als „Dokument Nr. 18“ bekannt), in der die Förderung des Softwareexports und die Übernahme internationaler Projekte als nationales Strategieziel festgelegt wurden.

Im Jahr 2005 veröffentlichte die „People's Daily“ Artikel wie „Was steckt hinter dem Aufstieg der indischen Softwareindustrie?“, in denen die Erfolge der indischen Softwarebranche analysiert wurden. Zur gleichen Zeit richteten Fachzeitschriften wie die „Computer World“ ihren Fokus auf das indische Modell und diskutierten eingehend über die CMM-Zertifizierung, die Softwarefabrikkonzepte und das Personalausbildungssystem von Unternehmen wie Infosys und TCS, was für die chinesische Branche konkrete Lernmodelle bot.

Unter dem Einfluss dieser Entwicklung bauten die regionalen Regierungen zahlreiche Softwareparks, um den Cluster-Effekt von Bangalore zu replizieren: Dalian wurde als „Software-Outsourcing-Standort für Japan“ konzipiert; der Pudong-Softwarepark in Shanghai und der Softwarepark in Shenzhen lockten ebenfalls Outsourcing-Unternehmen an. Plötzlich wurden Softwareparks zur neuen Visitenkarte moderner Städte.

In dieser Welle wurden Unternehmen wie Dalian Huaxin und Neusoft die Pionierunternehmen. Huaxin konzentrierte sich auf das Software-Outsourcing für Japan, beginnend mit detaillierten Spezifikationen und schrittweise in die Codierung und Testphasen vordringend. Neusoft brachte das Konzept der „Softwarefabrik“ auf den Plan, um durch Standardisierung und Skalierung Projekte aus Europa und den USA zu übernehmen.

Damals schien Outsourcing ein sicherer Weg zur Technologiekommerzialisierung zu sein: Man musste nicht das Risiko eines fehlgeschlagenen Produkts eingehen und keine großen Marktinvestitionen tätigen. Solange man technisch versiert und Englisch sprach, konnte man Aufträge bekommen.

Deshalb bemühten sich chinesische Städte und Unternehmen in den frühen 2000er Jahren darum, Bangalore zu kopieren, als ob dies der Eintrittskarte in die digitale Ära gleichkäme.

Allerdings wurde ein entscheidender Faktor übersehen: Bangalore war nicht nur wegen billiger Arbeitskräfte erfolgreich, sondern auch wegen seines über Jahrzehnte entwickelten Bildungssystems, der englischsprachigen Umgebung und der globalen Vertrauenskette.

Und all dies war in China damals noch nicht ausgebildet.

Nur wenige chinesische Unternehmen konnten Outsourcing-Aufträge erhalten, und multinationale Unternehmen gaben ihre Aufträge weiterhin vorzugsweise an indische Firmen. Selbst wenn es Aufträge gab, befanden sich die meisten in den Bereichen einfacher Codierung und Testen und konnten die Branche nicht aufrüsten.

Als die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit deutlich wurde, begann die chinesische IT-Branche zu reflektieren: Kann ein Land, das auf der Grundlage der Fertigungsindustrie und des Marktvolumens aufbaut, wirklich das Outsourcing-Erfolgsszenario von Bangalore nachmachen?

02 Die verborgenen Kosten des Outsourcing-Mythos

Das Outsourcing-Modell zeichnet sich durch Schnelligkeit aus, aber sein Schicksal ist von kurzer Dauer bestimmt.

Während der Bangalore-Nachahmungsbegeisterung um die Jahrtausendwende war China auch von dieser Schnelligkeit fasziniert. Stadtpolitik, Softwareparks und Personalausbildung waren auf Outsourcing und internationale Standards ausgerichtet. In wenigen Jahren schien Outsourcing der kurze Weg in die digitale Ära zu sein.

Es ermöglichte es einer Stadt, schnell in die globale Wirtschaft einzusteigen: Industriestaaten delegierten die einfache, wiederholende Codierungsarbeit, während Entwicklungsländer diese Projekte mit Tausenden von Ingenieuren kostengünstiger erledigten.

Aber bald merkte China die verborgenen Kosten dieses Outsourcing an.

Nach der Finanzkrise 2008 sanken die globalen Outsourcing-Aufträge dramatisch, und viele Küsten-Softwareparks gerieten in Stagnation. Unternehmen, die von Projektaufträgen abhängig waren, verloren plötzlich ihre Existenzgrundlage. Der Outsourcing-Boom erwies sich als äußerst anfällig für internationale Marktfluktuationen.

Um zu verstehen, warum das Outsourcing-Modell so anfällig ist, müssen wir seine Essenz analysieren.

Zunächst ist das Outsourcing-Modell aufgrund seiner Ausrichtung auf den Auslandsmarkt anfällig.

Software-Outsourcing mag wie High-Tech aussehen, ist aber im Grunde eine Art Fabrikarbeit im digitalen Zeitalter. Ingenieure führen standardisierte, austauschbare Aufgaben aus, die wenig technischen Gehalt und wenig Raum für Innovation bieten. Unternehmen verdienen an Stundenlöhnen, nicht an geistigem Eigentum. Sie sind abhängig von der globalen Kapitalströmung. Sobald die internationale Wirtschaft schrumpft, verliert die lokale Branche ihre Unterstützung. Die chinesischen Softwareparks, die in der Krise plötzlich ohne Aufträge blieben, zeigen, dass dieser Boom keine stabile interne Wachstumsmacht schaffen kann.

Darüber hinaus unterscheiden sich die industriellen Rahmenbedingungen, die Institutionen und die Kultur in China und Indien, sodass das Bangalore-Modell nicht einfach kopiert werden kann.

Der Erfolg des indischen Outsourcings basiert auf dem englischen Sprachraum, der anglosächsischen Bildungstradition und einem langjährigen globalen Vertrauensnetzwerk. Die chinesische IT-Ökosystem ist auf der Fertigungsindustrie und dem heimischen Markt aufgebaut und fehlen die passenden sprachlichen, rechtlichen und kommerziellen Bedingungen. Es ist einfach, die Oberfläche zu kopieren, aber die dahinter liegenden Institutionen und Kultur zu replizieren, ist sehr schwierig.

Im 21. Jahrhundert beschleunigte sich der technologische Wandel, und die Welt ging in die Internetära ein.

Das auf Standardisierung und Prozessoptimierung beruhende Denken der Softwarefabrik, das im Outsourcing-Modell vorherrschend war, wirkte träge und veraltet im Internetzeitalter, in dem Geschwindigkeit und disruptive Innovationen im Vordergrund stehen. Der technologische Wandel zwang das traditionelle Outsourcing in eine Zwickmühle: Einerseits gab es einen harten Preiswettbewerb auf den unteren Märkten, andererseits wurde es von dynamischeren Internetmodellen verdrängt und übertroffen.

IT-Unternehmen erkannten, dass Software-Outsourcing im Grunde ein auf dem Auslandsmarkt basierender Boom ist, nicht aber ein inneres Wachstum. Es kann eine Stadt reich machen, aber es kann nicht die technologische Zukunft eines Landes tragen.

Und in dieser Situation war es nicht mehr klug, am Bangalore-Fabrikdenken festzuhalten.

Nachdem die Schwächen des Bangalore-Modells offensichtlich wurden, geriet die chinesische IT-Branche in eine neue Sorge:

Wie sollte man sich in der globalisierten Welt positionieren?

03 Der Rückgang der Hype und das Selbstbewusstsein der chinesischen IT-Branche

Nach 2008 wurde die Geschichte des chinesischen Internets zur Hauptgeschichte.

Alibaba gründete seinen B2B-Geschäftsmodell, Tencents QQ erreichte eine Benutzerzahl von über 100 Millionen und Baidu absolvierte seine Börsengang an der NASDAQ.

Der Software-Outsourcing-Standort in Dalian arbeitete weiterhin, aber er war nicht mehr der Mittelpunkt der chinesischen Technologiestory. Die einst gefeierten Begriffe wie „indisches Modell“, „CMM-Zertifizierung“ und „Softwarefabrik“ rückten in den Hintergrund, während neue Technologiebegriffe wie „BAT“, „Unicorn“ und „Mobile Internet“ in den Fokus rückten.

An dieser Stelle wendete sich die Geschichte: China wurde nicht das nächste Bangalore, sondern schuf einen anderen Weg: Vom Outsourcing zur Ökosystembildung, von der Nachahmung zur Eigenentwicklung.

Diese Veränderung war sowohl eine logische Folge des Marktes als auch eine nationale Strategieentscheidung.

Im Gegensatz zu Indien, das stark von Auslandsaufträgen abhängig ist, hatte China damals einen riesigen und schnell digitalisierenden heimischen Markt. Das Bangalore-Modell basiert auf Auslandsaufträgen und billiger Arbeitskraft, während Internetunternehmen direkt auf Verbraucher abzielen und neue Geschäftsmodelle kreieren. China hat die größte Internetnutzerpopulation der Welt, und die geringen Gewinne aus Outsourcing können nicht mit dem Potenzial des heimischen Marktes konkurrieren. Internetunternehmen erkannten, dass der wahre Schatz in der lokalen Nachfrage liegt. Hier geht es nicht darum, für jemanden Code zu schreiben, sondern Lebensweisen neu zu definieren: Zahlungssysteme, soziale Netzwerke, E-Commerce, Mobile Services, Kurzvideos … In diesen Bereichen gibt es keine Spur von Bangalore.

Die tiefere Motivation kam von der Kombination von Technologie und Politik.

Technologisch gesehen wurde die Innovation von heimischen Unternehmen zum neuen Stichwort. Auf der vordersten Front der Industrie erreichte Huawei kontinuierliche Durchbrüche in der Kommunikation und Chiptechnologie, Alibaba verband E-Commerce mit Cloud Computing und Tencent schuf ein soziales Ökosystem und ein digitales Finanzsystem … Eine Reihe von weltweit konkurrenzfähigen Technologieunternehmen stieg rasch auf und gab der gesamten chinesischen IT-Branche ein Gefühl der inneren Stärke: Outsourcing ist für andere zu arbeiten, Innovation hingegen ist für sich selbst zu wachsen.

Politisch führte die nationale Strategie der technologischen Unabhängigkeit Unternehmen schrittweise von einem auf externen Faktoren basierenden Wachstum hin zu Kerninnovationen. Finanzmittel, Fachkräfte, Infrastruktur und Industriepolitik wurden systematisch integriert, um eine solide Grundlage für die eigenständige Entwicklung der chinesischen Technologieökosystem zu schaffen. Wenn die Ressourcen der gesamten Gesellschaft auf die Kerntechnologieentwicklung ausgerichtet waren, rückte das Outsourcing zwangsläufig in den Hintergrund.

Man kann sagen, dass der Marktbedarf, die technologische Akkumulation und die politische Führung zusammen bewirkten, dass die chinesische IT-Branche einen anderen Weg eingeschlagen hat als Bangalore: Ein Weg der eigenständigen Innovation, der auf dem heimischen Markt aufbaut und globalen Einfluss hat.

Wenn man heute von Bangalore spricht, ist es immer noch ein wichtiger Teil der Softwarelieferkette, aber es ist nicht mehr der Mittelpunkt der globalen Innovation. Das einst gefeierte Outsourcing-Wunder ist aus dem Fokus der Technologiediskussion verschwunden.