Zwischen Nichtstun und Handeln verstehen Sie das "Entschlossenheit im Herzen und im Handeln" von vivo.

Das neue Jahr rückt näher, und der Wettlauf auf dem chinesischen Handy-Markt ist noch heftiger als die Vorweihnachtsstimmung.

Die im Januar von der IDC veröffentlichten Daten zeigen, dass die Liefermenge des chinesischen Smartphones marktes im Jahr 2025 285 Millionen Geräte erreichte, was einem leichten Rückgang von 0,6 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Hinter dem Marktplateau verbirgt sich ein Wettbewerbsszenario, in dem es nur zwei Optionen gibt: vorwärts gehen oder zurückfallen.

Insbesondere die Top-Fünf-Hersteller haben alle einen Marktanteil von über 15 %, und die Liefermenge zwischen dem Ersten und dem Fünften liegt nur bei über drei Millionen Geräten. In diesem roten Ozean-Markt, in dem sich vivo immer für langfristigen Erfolg eingesetzt hat, beginnt nun auch mit der Erforschung der zukünftigen Formen von intelligenten Endgeräten und den Grenzen der Bildtechnologie.

Woher bezieht sich vivo seine Zuversicht? Am 3. Februar veröffentlichte Shen Wei, Gründer, Präsident und CEO von vivo, einen Artikel namens "2026, konsequent und zielstrebig", der die Antwort liefert. Shen Wei sprach nicht viel über die Veränderungen des Marktaufbaus, sondern stellte stattdessen eine Frage, die alle nachdenken lässt: Benutzerorientierung als Kernfähigkeit der Organisation etablieren.

"Bewusstsein ist nicht gleich Fähigkeit, Einigkeit ist nicht gleich Ergebnis", so Shen Wei. Vivo will die Benutzerorientierung von einem bewussten Fokus in ein wiederverwendbares, festsetzbares System von Einsichten, Erkenntnissen und Umsetzungen umwandeln.

Diese "innere Evolution" bringt eine neue Denkweise mit sich. In der stark wettbewerbsintensiven Handybranche ist "Benutzerorientierung" bereits ein oft wiederholtes Schlagwort. Aber vivo, das nun 30 Jahre alt ist, will etwas Schwierigeres tun: Einigkeit in Fähigkeit umwandeln, Ideen in eine Art organisatorisches Instinkt wie das Atmen umsetzen.

I. Die Kunst des Nicht-Handelns: Vivos Gelassenheit in turbulenten Zeiten

"Greifen Sie zu, wenn andere Angst haben, und seien Sie vorsichtig, wenn andere übermäßig eifrig sind" – Das zeitlose Investmentsprinzip von Warren Buffett beschreibt ziemlich genau die Situation von vivo in der heutigen Handybranche.

Im chinesischen Handy-Markt 2025 war die Unsicherheit aufgrund des Wettbewerbs größer als erwartet. Einerseits wurde die Austauschperiode der Benutzer auf 33 Monate verlängert, und die Wachstumsnachfrage in der Branche erreichte bereits ihr Maximum. Andererseits führte der plötzliche Preisanstieg von Speicherchips im zweiten Halbjahr zu Instabilitäten in den Lieferkettenkosten.

In diesem Jahr gab es auch die FOMO-Emotionen, die von den AI-Handys ausgelöst wurden. Von der Integration von Large Language Models in Handys bis zur Einbindung von AI in das Betriebssystem wurde das Mensch-Maschine-Interaktionsmuster neu definiert, und die Smartphone-Branche erlebte eine Vielfalt von AI-Funktionsdemonstrationen. Und als die Hersteller alle davon überzeugt waren, dass ihr eigenes AI-Handy die Zukunft sei, hat ein Internet-Unternehmen Ende vergangenen Jahres ein AI-Handy vorgestellt, das die Innovationsdefinition in der traditionellen Handybranche auf den Kopf stellte.

Dieses AI-Handy, das in der Lage ist, komplexe Aufgaben über verschiedene Apps hinweg auszuführen, hat eine Lücke in der langjährigen Balance zwischen traditionellen Handyherstellern und App-Anbietern geschaffen: AI-Handys werden nicht mehr von einzelnen Herstellern definiert, sondern von Large Language Model-Unternehmen und Ökosystempartnern gemeinsam entwickelt.

Als die Benutzer sahen, dass AI es möglich macht, "mit einem Satz ein Liefergericht zu bestellen", hat diese Verteilung der Innovationsmacht im Wesentlichen die traditionellen Handyhersteller gezwungen, neu zu überlegen, was echte Innovation ist.

Aktuell im Handy-Markt vermischen sich die Drucke des starken Wettbewerbs und die Erregung durch Innovationschancen. Für die Hersteller, die noch am Tisch sitzen, hat sich die Wettbewerbslogik bereits geändert. Die alte Methode des Hardware-Aufbaus kann in dieser Marktphase nicht mehr garantieren, dass man an der Spitze bleibt.

Dies ist eine turbulente Zeit, in der Innovation ständig neue Vorstellungen schafft, aber auch von der Realität zurückgeholt wird. Aber für vivo ist es in solchen Zeiten umso wichtiger, eine gelassene Haltung zu bewahren und sich auf die "Ursache" der Benutzerorientierung zu konzentrieren. Laut Shen Wei, Gründer von vivo, hat vivo durch seine Gelassenheit eine "Kunst des Nicht-Handelns" entwickelt.

Diese Philosophie des "Nicht-Handelns" bedeutet, dass vivo nicht um die Schnelligkeit im Moment kämpft, sondern um die langfristige Entwicklung. Angesichts der ständig auftauchenden Innovationschancen zeigt vivo eine starke strategische Entschlossenheit. Es beteiligt sich nicht blindlings an Märkten, um Sensationsmeldungen zu generieren, und überträgt die Kostenbelastungen der Lieferkette nicht auf seine Partner, sondern sucht stattdessen nach einer gemeinsamen Entwicklung.

"Die Veränderungen des Branchenzyklus sind im Wesentlichen die Veränderungen der Benutzerbedürfnisse und der Erwartungen. In der Zeit vor der Innovation und in der Phase des Wettbewerbs um die bestehenden Märkte gewinnen wir mit jeder Stufe der Vertiefung unserer Benutzerkenntnis an Innovationserfolg", so Shen Wei über die gegenwärtigen Zyklusfluktuationen.

Wenn Buffetts Prinzip eine Entschlossenheit betont, die nicht von Emotionen beeinflusst wird, repräsentiert Vivos Philosophie des "Nicht-Handelns" eine Zurückhaltung, die aus 30 Jahren Branchenerfahrung entstanden ist.

II. Die Kunst des Handelns: Vivos Ehrgeiz zum Wachstum

Wenn die Kunst des Nicht-Handelns Vivos Gelassenheit schärft, dann schult die Kunst des Handelns seinen Ehrgeiz zum Wachstum.

In der widersprüchlichen Periode von 2025 definierte Shen Wei in seiner Jahresrückschau diese dialektische Beziehung: "Die Kunst des Nicht-Handelns" ist Entschlossenheit und Weisheit, die die Existenzgrundlage eines Unternehmens bestimmen; "Das Handeln im Weiteren" ist Verantwortung und Streben, die die Wachstumsgrenze eines Unternehmens bestimmen.

Für vivo reicht es nicht aus, nur gelassen zu sein. Je unsicherer die Umgebung ist, desto mehr muss es sich engagieren und zielstrebig handeln. Dieser Ehrgeiz treibt vivo an, sich auf die vier langfristigen Technologiethemen zu konzentrieren, was bereits seit sieben Jahren der Fall ist.

Design, Bildtechnologie, System und Leistung – Diese Technologiethemen haben gemeinsam, dass sie direkt die Benutzererfahrung bestimmen und eine ausreichend hohe technologische Schwelle haben. Indem vivo sich auf diese Themen konzentriert, baut es im Wesentlichen ein "Innovations-Compound-Interest"-System auf, das auf der Benutzererfahrung basiert: Die Blue Technology Matrix.

Die eingesäten Saatgut hat Früchte getragen. Nehmen wir als Beispiel die am besten repräsentierte Bildtechnologie. Die X300-Serie, die im Jahr 2025 ihre Position in der professionellen Bildtechnologie weiter festigte, hat durch die Kombination des Dimensity 9500-Chips mit Vivos eigenem Bildchip V3+ die Systemflüssigkeit und die Standards für High-End-Bildqualität von Grund auf neu definiert.

Dies ist auf ein komplettes Bildtechnologiesystem zurückzuführen. Vivo, das sich kontinuierlich auf die drei Kerntechnologien Optik, Algorithmus und Rechenleistung konzentriert, hat eigene Technologien wie das Blueprint-Sensor-Technologie, die Blueprint-Algorithmus-Matrix und den Blueprint-Bildchip entwickelt. Von den Sensoren und der Optik bis hin zum Bildchip und der Algorithmuskoordination hat Vivo die Bildtechnologie in ein ganzes System von Prozessen aufgeteilt.

Noch wichtiger ist, dass dieses System immer näher an die Lebenssituationen der Benutzer herankommt. Bei Konzerten, Nachtaufnahmen und Porträts ist die X-Serie bereits zu einem "Fotowerzeugnis" für unzählige Fotografie-Enthusiasten und junge Benutzer geworden.

Dieser Ehrgeiz treibt vivo auch dazu an, sich von einem traditionellen Handyhersteller zu einem Plattform-Unternehmen im Bereich der Technologieökosysteme zu entwickeln.

Im Mai 2025 auf dem Boao-Forum für Asien hat vivo die Gründung eines Robotik-Labs und einer AIoT-Smart-Endgeräteabteilung angekündigt und damit den Einstieg in die Robotikbranche markiert, wobei es sich auf Haushaltsroboter als zukünftiges Schwerpunktgebiet konzentriert und ein Team von tausenden Mitarbeitern eingesetzt hat. Gleichzeitig hat vivo seine erste MR-Brille, die vivo Vision Explore Edition, vorgestellt.

Dieser Schritt in die nächste Generation von Rechenplattformen markiert den offiziellen Einstieg von vivo in den Bereich der Mixed Reality und stellt eine Herausforderung an die globale Technologiegigant Apple dar.

Diese vorausschauenden technologischen Pläne senden ein klares Signal: Vivo hat bereits die Komfortzone des traditionellen Handy-Marktes verlassen, vermeidet aber ein blindes Mitmachen bei jeder Innovation. Stattdessen wählt es Technologien wie XR und Robotik, die ein enormes Potenzial haben und die Möglichkeit bieten, eine neue Branche zu erschaffen.

Wie Shen Wei sagt, muss vivo weiterhin die strategische Entschlossenheit bewahren, "wenige, aber wichtige Wetten zu setzen". "Außerhalb des Handy-Bereichs soll es langsam die Produktpalette für verschiedene Szenarien erweitern, die Kerntechnologien wie XR und Haushaltsroboter vorantreiben und schrittweise zu einem Ökosystem-Unternehmen im Bereich der Technologieplattformen werden."

Vivos Wachstum ist im Wesentlichen eine vom Ehrgeiz angetriebene "Hingabe" an die Benutzererfahrung. Für vivo ist das Licht in den Augen der Benutzer der wichtigste Indikator für Innovation. "Innovation ist sowohl unsere Antwort auf die Erwartungen der Benutzer als auch die endgültige Messlatte, um zu prüfen, ob wir die Benutzerorientierung wirklich umsetzen."

III. Die innere Evolution: Vivos Bestreben, die Benutzerorientierung in die Organisation zu integrieren

Große Unternehmen haben nicht nur große Innovationen, sondern auch die organisatorische Fähigkeit, kontinuierlich große Produkte zu entwickeln.

Das funktionale Organisationsmodell von Apple, das aus Design-, Hardware- und Softwareabteilungen besteht, ermöglicht es Fachleuten, sich auf ihre jeweiligen Bereiche zu konzentrieren. In diesem Modell kann keine Abteilung allein ein iPhone entwickeln, und die Organisationsfähigkeit erreicht ihren Höhepunkt in dieser hochfrequenten und hochdruckvollen Zusammenarbeit.

Huawei hat 400 Millionen Yuan in die Beratung von IBM investiert und Management-Systeme wie IPD und ISC eingeführt, um die Erfahrungen einzelner Mitarbeiter in organisatorische Ressourcen umzuwandeln und so zu vermeiden, dass Fähigkeiten mit dem Verlust von Mitarbeitern verloren gehen. In gewisser Weise liegt die wahre Marktfalle nicht im Produkt oder in der Marketingstrategie, sondern in der Fähigkeit eines Unternehmens, eine Organisation aufzubauen, die die Zeiträume überdauern kann.

In Bezug auf die innere Evolution der Organisation geht vivo einen Schritt weiter. Laut Shen Wei sollte die Benutzerorientierung niemals nur ein Schlagwort oder eine Idee bleiben, sondern in die Organisation integriert werden und zu einem Instinkt werden.

"Die Benutzerorientierung muss in allen Bereichen des Systems integriert werden und für das Vivo-Ökosystem wie Luft und Wasser sein", so Shen Wei in seiner Jahresrückschau. Er hat für Vivo ein neues Ziel gesetzt: Im neuen Jahr soll Vivo die "Benutzerorientierte Innovation" in jedes Produkt und jede Entscheidung umsetzen.

Von der Produktdefinition und -gestaltung bis zur Technologieentwicklung, von der Beschaffung und Herstellung bis zum Marketing und Vertrieb, zur Qualitätssicherung und sogar zur öffentlichen Verwaltung und Lagerlogistik soll jedes Team und jede Abteilung in der gesamten Organisation auf Basis des 7S-Modells seine eigene Geschäftssituation betrachten und so ein nachhaltiges System zur Umsetzung der Benutzerorientierung aufbauen.

Dies ist ein Durchbruch in der Übereinstimmung von Theorie und Praxis, ein Sprung von der Idee zur Fähigkeit und ein entscheidender Schritt, um die Benutzerorientierung wirklich von einem Wertesystem in ein organisatorisches Instinkt umzuwandeln.

Für vivo ist die Benutzerorientierung wie ein unsichtbares Maßstab, das sich selbst einschränkt. In einer Zeit, in der fast alle etablierten Unternehmen anfällig für das "Großunternehmen-Syndrom" sind, integriert Vivo die Benutzerorientierung in die Organisation, um so ein langfristig effektives externes Bezugssystem für die Organisation einzuführen, das die Entscheidungen und Handlungen ständig korrigiert.

So kann Vivo 30 Jahre lang an seiner Grundlage arbeiten und langfristig erfolgreich sein. Wie Shen Wei sagt, muss die Wertschätzung für die Benutzer in die Regeln, Prozesse und Methoden der Organisation integriert werden und in die Organisation hineindringen, damit die Benutzerorientierung wirklich Wurzeln schlägt.

Damit ergibt sich die letzte Frage: Wohin wird die Benutzerorientierung Vivo führen?

Die Antwort wird in Vivos neu vorgeschlagenem "Bildtechnologie-Strategie" immer deutlicher. Laut Vivo ist die Bildtechnologie nicht mehr nur eine Verbesserung der Handy-Fotografie, sondern eine "Plattform-Kernfähigkeit", die über Geräte, Szenarien und Branchen hinweg anwendbar ist. Vom Handy-Fotografie und der mobilen Bildtechnologie bis hin zu professionellen Kreativgeräten, medizinischen Bildtechnologien und der externen Bereitstellung von Optik- und Algorithmus-Technologien wird die