Zwischen Nichthandeln und zielgerichtetem Handeln versteht man die „standhafte Gesinnung und konsequente Umsetzung“ von vivo.

Mit dem nahenden Neujahrsfest ist der Wettbewerb auf dem chinesischen Mobilfunkmarkt angespannter als die Stimmung vor dem Fest.

Laut den im Januar von IDC veröffentlichten Daten erreichte die Auslieferungsmenge von Smartphones in China im Jahr 2025 285 Millionen Einheiten, was einem leichten Rückgang von 0,6 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Hinter dem Höhepunkt des Marktes verbirgt sich ein Wettbewerbszustand, in dem man ohne Fortschritt automatisch zurückfällt.

Insbesondere die Marktanteile der fünf größten Mobilfunkhersteller liegen alle über 15 %, während die Auslieferungsmenge des ersten und des fünften Platzes nur um mehr als 3 Millionen Einheiten auseinanderliegt. In diesem Roten-Meer-Markt hat vivo, der stets auf „Stabilität für langfristigen Erfolg“ setzt, auch begonnen, die zukünftige Form intelligenter Endgeräte und die Grenzen der Bildgebungstechnologie zu erforschen.

Woher kommt das Selbstvertrauen von vivo? Am 3. Februar veröffentlichte Shen Wei, Gründer, Präsident und Chief Executive Officer von vivo, den Artikel „2026: Mit festem Herzen und zielstrebigem Handeln“, der die Antwort gab. Shen Wei erörterte nicht ausführlich den Wandel der Marktlandschaft, sondern stellte eine These auf, die zum Nachdenken anregt: Nutzerorientierung zur Kernkompetenz der Organisation zu machen.

„Bewusstsein ist nicht gleich Fähigkeit, Konsens ist nicht gleich Ergebnis“. Nach Ansicht von Shen Wei muss vivo die Nutzerorientierung von der bewussten Wertschätzung in ein wiederverwendbares und konsolidierbares systematisches System aus Einsicht, Erkenntnis und Praxis umwandeln.

Diese „nach innen gerichtete Evolution“ bringt ein neues Denken mit sich. Denn in dem hart umkämpften Mobilfunkbereich ist „Nutzerzentrierung“ längst zu einem wiederholt verwendeten Slogan geworden. Doch vivo, das sein 30-jähriges Bestehen erreicht hat, will eine schwierigere Aufgabe meistern – den Konsens in Fähigkeit umwandeln und die Philosophie zu einer atmungsgleichen organisatorischen Instinkt machen.

I. Die Schwierigkeit des Nicht-Handelns schmiedet die Gelassenheit von vivo, um durch die volatilen Phasen zu gehen

„Sei gierig, wenn andere ängstlich sind, und ängstlich, wenn andere gierig sind“ — dieses zeitlose Investment-Zitat von Buffett ist, wenn man es auf die aktuelle Mobilfunkbranche überträgt, zu einem wahren Abbild von vivo geworden.

Auf dem chinesischen Mobilfunkmarkt im Jahr 2025 war die durch den Wettbewerbsdruck verursachte Unsicherheit größer als erwartet. Einerseits hat sich der Austauschzyklus der Nutzer auf 33 Monate unbegrenzt verlängert, und die Nachfrage nach neuen Produkten in der Branche hat längst ihren Höhepunkt erreicht; andererseits hat der starke Preisanstieg von Speicherchips in der zweiten Jahreshälfte die Stabilität der Lieferkettenkosten untergraben.

In diesem Jahr gab es zudem die FOMO-Stimmung, die von KI-Handys ausgelöst wurde. Von der Integration großer Modelle in Mobiltelefone bis zur Durchdringung von KI bis in die unterste Schicht von Betriebssystemen haben intelligente Agenten das Paradigma der Mensch-Computer-Interaktion neu gestaltet, und die Smartphone-Branche hat eine blühende Show von KI-Funktionen veranstaltet. Gerade als alle Hersteller überzeugt waren, dass ihre eigenen KI-Handys die Zukunft sind, hat ein großes Internetunternehmen Ende letzten Jahres ein KI-Handy auf den Markt gebracht, das direkt die Definitionsgewalt der Innovation in der traditionellen Mobilfunkbranche erschüttert hat.

Dieses KI-Handy mit der Fähigkeit, komplexe Aufgaben über verschiedene Apps hinweg auszuführen, hat direkt eine Lücke in dem seit Jahren bestehenden Gleichgewichtsökosystem zwischen traditionellen Mobilfunkherstellern und Anwendungs-Apps gerissen: KI-Handys werden nicht mehr von einem einzelnen Hersteller definiert, sondern gemeinsam mit großen Modellunternehmen und Ökosystempartnern gestaltet.

Wenn Nutzer erleben, dass KI die Bestellung von Essen mit einem einzigen Satz ermöglicht, ist diese Dezentralisierung der Innovationsrede im Wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die Nutzeranforderungen im KI-Zeitalter die traditionellen Mobilfunkhersteller dazu zwingen, neu zu überdenken, was echte Innovation ist.

Auf dem aktuellen Mobilfunkmarkt vermischen sich der durch harten Wettbewerb verursachte Druck und die Aufregung über neue Innovationschancen. Für die Hersteller, die noch am Spieltisch sitzen, hat sich die Wettbewerbslogik längst geändert. Die alte Methode, nur Hardware-Komponenten aufzustocken, kann nicht mehr garantieren, dass man in dieser Marktphase weiterhin führend bleibt.

Dies ist eine volatile Phase, in der Innovation ständig Vorstellungskraft erzeugt, aber gleichzeitig vom Markt zurück zur Realität geholt wird. Für vivo gilt aber: Je unruhiger die Zeit ist, desto mehr muss man eine Gelassenheit bewahren und die „Ursache“ der Nutzerorientierung vertiefen. Nach Ansicht von Shen Wei, Gründer von vivo, hat vivo mit Gelassenheit eine Fähigkeit entwickelt, „das Richtige zu wählen, was man nicht tun soll“.

Diese Philosophie des „Nicht-Handelns“ bedeutet, dass vivo nicht um kurzfristige Geschwindigkeit wetteifert, sondern nur um langfristige Tiefe und Nachhaltigkeit. Angesichts der ständig auftauchenden Innovationschancen zeigt vivo eine starke strategische Entschlossenheit: Es geht nicht blind in neue Bereiche, um Marktaufmerksamkeit zu erregen, und es überträgt den Kostendruck der Lieferkette nicht auf Partner, sondern wählt den Weg des gemeinsamen Wohlstands und der Symbiose.

„Der Wandel der Branchenzyklen ist im Wesentlichen der Wandel der Nutzerbedürfnisse und die Verschiebung ihrer Erwartungen. Wir, die wir uns in der Vorabendphase der Innovation und im tiefen Bereich des Bestandswettbewerbs befinden: Je tiefer unser Verständnis für Nutzer ist, desto stabiler sind die Ergebnisse unserer Innovation“, so äußerte sich Shen Wei zu den aktuellen Zyklusschwankungen.

Wenn Buffetts antizyklisches Zitat eine Entschlossenheit betont, die von Emotionen unbeeinflusst ist, dann repräsentiert die Philosophie des „Nicht-Handelns“ von vivo eine Zurückhaltung, die sich nach 30 Jahren Branchenerfahrung in die Gesetze der Branche eingeprägt hat.

II. Die Schwierigkeit des zielstrebigen Handelns schmiedet der Fortschrittswillen von vivo für nachhaltiges Wachstum

Wenn die Schwierigkeit des Nicht-Handelns die Gelassenheit von vivo geschmiedet hat, dann hat die Schwierigkeit des zielstrebigen Handelns den Fortschrittswillen von vivo für nachhaltiges Wachstum geformt.

In diesem zerrissenen Zyklus des Jahres 2025 hat Shen Wei auf der Jahresabschlussbesprechung diese dialektische Beziehung definiert: „Das Richtige zu wählen, was man nicht tun soll“ ist Entschlossenheit und Weisheit, die die untere Grenze des Bestehens eines Unternehmens bestimmt; „Fortschrittliches Handeln“ ist Verantwortung und Streben, die die Obergrenze der Unternehmensentwicklung bestimmen.

Für vivo reicht eine bloße Gelassenheit bei weitem nicht. Je unsicherer die Umgebung ist, desto mehr muss man vorankommen, handeln und mit festem Herzen voranschreiten. Deshalb treibt dieser Fortschrittswillen vivo auch an, sich auf die Grundlagen zu konzentrieren, und das unnachgiebige Engagement in vier langen Technologiebereichen dauert bereits sieben Jahre.

Design, Bildgebung, System und Leistung – diese Technologiebereiche haben ein gemeinsames Merkmal: Sie bestimmen alle direkt das Nutzererlebnis und haben eine sehr hohe Hürde für die Obergrenze. Vivos Entscheidung, in diesen Bereichen „bis zum Ende durchzuhalten“, besteht im Wesentlichen darin, ein „Innovationszins“-System aufzubauen, das auf dem Nutzererlebnis zentriert ist: die Blaue Technologiematrix.

Die Grundlagen, die man mit Fleiß gelegt hat, tragen schließlich Früchte. Am repräsentativsten Beispiel des Bildgebungsbereichs: Die X300-Serie, die 2025 ihre professionelle Bildgebungsposition weiter gefestigt hat, kombiniert den Dimensity 9500-Chip mit dem von vivo selbst entwickelten Bildgebungs-Chip V3+, um durch die Kombination der beiden Kerne die Systemflüssigkeit und den neuen Standard für Flaggschiff-Bildgebung von der untersten technischen Architektur neu zu definieren.

Dahinter steckt ein vollständiges System von Bildgebungsfähigkeiten. Vivo, das seit langem in den drei grundlegenden Technologien Optik, Algorithmus und Rechenleistung forscht, hat die selbst entwickelte Blue-Sensor-Technologie, die Blue-Algorithmus-Matrix und den Blue-Bildgebungs-Chip entwickelt. Von Sensoren und optischen Systemen bis zur Zusammenarbeit von Bildgebungs-Chips und Algorithmen hat vivo die Bildgebungsfähigkeit längst zu einem vollständigen Systemprojekt umgestaltet.

Was noch wichtiger ist: Diese Fähigkeit nähert sich ständig den Lebensszenarien der Nutzer an. Bei Aufnahmen in Szenarien wie Konzerten, Nachtszenen und Porträts ist die X-Serie bereits zu einem „Wundergerät für Fotoaufnahmen“ für unzählige Bildgebungsenthusiasten und junge Nutzer geworden.

Dieser Fortschrittswillen treibt vivo auch an, sich von einem traditionellen Mobilfunkhersteller zu einem plattformbasierten Technologie-Ökosystemunternehmen zu entwickeln.

Auf dem Boao-Forum für Asien im Mai 2025 kündigte vivo die Gründung eines Robotik-Labors und eines Geschäftsbereichs für intelligente IoT-Endgeräte an, um offiziell in die Robotikbranche einzutreten und sich auf Haushaltsroboter als zukünftige Hauptrichtung zu konzentrieren, mit einem Team von über tausend Mitarbeitern. Gleichzeitig präsentierte vivo auch sein erstes MR-Headset, die vivo Vision Explorer-Version.

Als Wetteinsatz für die nächste Generation von Computing-Plattformen markiert dies den offiziellen Eintritt von vivo in den Bereich der gemischten Realität und stellt eine Herausforderung für Apple, den globalen Technologieriesen, dar.

Diese zukunftsweisenden Technologieplanungen senden ein klares Signal aus: Vivo hat längst die Komfortzone des traditionellen Mobilfunkbereichs verlassen, aber gleichzeitig lehnt es das blinde Nachahmen von Innovationen ab und wählt stattdessen Bereiche wie XR und Robotik mit riesigem Vorstellungspotenzial, die eine völlig neue Industrie formen können, um die Zukunft zu gestalten.

Wie Shen Wei sagte, muss vivo weiterhin die strategische Entschlossenheit bewahren, „wenige, aber große Wetteinsätze zu tätigen“, „neue Ökosystemprodukte für verschiedene Szenarien außerhalb von Mobiltelefonen schrittweise zu entwickeln, wichtige Kerntechnologien wie XR und Haushaltsroboter zu sichern und allmählich zu einem ökosystembasierten Technologieplattformunternehmen zu werden“.

Das nachhaltige Wachstum von vivo ist im Wesentlichen ein von Fortschrittswillen angetriebenes unnachgiebiges Streben nach besserem Nutzererlebnis. Für vivo ist das Leuchten in den Augen der Nutzer der Schlüsselindikator zur Prüfung von Innovationen. „Innovation ist nicht nur unsere Antwort auf die Erwartungen der Nutzer, sondern auch das endgültige Maßstab, um zu prüfen, ob wir die Nutzerorientierung maximal umgesetzt haben.“

III. Nach innen gerichtete Evolution: vivo will die „Nutzerorientierung“ in die kleinsten Kapillaren der Organisation eindringen lassen

Großartige Unternehmen haben nicht nur großartige Innovationen, sondern auch einen organisatorischen Instinkt, der ständig großartige Produkte hervorbringen kann.

Die von Apple aufgebauten funktionalen Strukturen wie Designabteilung, Hardwareabteilung und Softwareabteilung ermöglichen es Fachleuten, professionelle Angelegenheiten zu verwalten. In dieser Struktur kann keine einzelne Abteilung ein iPhone unabhängig fertigstellen, und die Organisationsfähigkeit erreicht in dieser hochfrequenten und hochdruckigen Zusammenarbeit ihr Maximum.

Huawei hat hingegen 4 Milliarden Yuan investiert, um von IBM zu lernen, und durch die Einführung von Managementsystemen wie IPD und ISC die persönlichen Erfahrungen zu organisatorischem Vermögen konsolidiert, um zu vermeiden, dass Fähigkeiten mit dem Personalwechsel verloren gehen. In gewissem Maße liegt der echte geschäftliche Wendepunkt nicht bei Produkten oder Marketing, sondern darin, ob das Unternehmen eine Organisationsfähigkeit aufgebaut hat, die Zyklen überdauern kann.

Bei der nach innen gerichteten Evolution der Organisation ist vivo noch einen Schritt weiter gegangen. Nach Ansicht von Shen Wei darf Nutzerorientierung nie nur auf einem Slogan oder einer Philosophie stehen bleiben, sondern muss zu einem Instinkt werden, der in der Organisation verankert ist.

„Nutzerorientierung muss alle Bereiche des Systems durchdringen und zu Luft und Wasser im Ökosystem von vivo werden“, auf der Jahresabschlussbesprechung setzte Shen Wei vivo ein neues Ziel: Im kommenden Jahr wird vivo die „nutzerorientierte Innovation“ in jedes Produkt und jede Entscheidung umsetzen.

Von Produktdesign, Gestaltung bis zur technologischen Entwicklung, von Einkauf, Fertigung bis zu Marketing und Vertrieb, Qualitätskontrolle, sogar öffentliche Verwaltung und Lagerlogistik – jeder Bereich und jede Abteilung im gesamten System muss zu ihren eigenen Geschäftsszenarien zurückkehren und das 7S-Modell für Gestaltung und Umsetzung anwenden, um ein nachhaltig prüfbares System zur Umsetzung der Nutzerorientierung aufzubauen.

Dies ist ein Durchbruch der Einheit von Wissen und Handeln, ein Sprung von der Philosophie zur Fähigkeit und der entscheidende Schritt, um Nutzerorientierung wirklich von Werten zu einem organisatorischen Instinkt zu machen.

Für vivo ist Nutzerorientierung eher ein unsichtbarer Maßstab zur Selbst