„Ketteninnovation“ durchbricht den Engpass der Transformation traditioneller Industrien, SHEIN begibt sich gemeinsam mit Bekleidungsfabriken auf eine neue Reise der digitalen und intelligenten Modernisierung.

Text von Xuan Ting

In den standardisierten Fabrikgebäuden des internationalen industriellen Clusters für Mode, Textil und Bekleidung in Panyu, Guangzhou, gleitet Chen Dis Finger sanft über den Bildschirm des digitalen Produktionssystems: Die in Echtzeit aktualisierten Zahlen zeigen den Bestellfortschritt sowie die weltweiten Verkaufsdaten eines bestimmten plissierten Kleides. 

Gleichzeitig laufen in den Fabriken von Humen, Dongguan, maßgeschneiderte Kleidungsstücke mit komplexen Mustern von den Produktionsbändern, die wenige Tage später direkt an Verbraucher auf der ganzen Welt geliefert werden.

Mit dem Rückenwind des neuen Handelsformats des grenzüberschreitenden E-Commerce und im Zuge der doppelten Welle der Umgestaltung der globalen Modeindustrie sowie der Förderung der Modernisierung traditioneller Industrien durch den nationalen Vorschlag des „15. Fünfjahresplans“ erlebt die Textil- und Bekleidungsindustrie, eine tragende Säule der chinesischen Wirtschaft, dass diese Fabriken in den traditionellen chinesischen Bekleidungsindustriegürteln einen tiefgreifenden Wandel von der „Ausweitung des Umfangs“ zur „Steigerung des Werts“ durchlaufen.

Daten des Ministeriums für Industrie und Informationstechnologie zeigen, dass kleine und mittlere Unternehmen in der chinesischen Textil- und Bekleidungsindustrie einen Anteil von 99,8 % ausmachen. Diese Fabriken, die in den Industriegürteln verwurzelt sind, standen einst allgemein vor Problemen wie niedrigem Digitalisierungsgrad, starken Schwankungen bei Bestellungen und Schwierigkeiten bei der grünen Transformation.

Als schnell aufstrebender drittgrößter Modehändler der Welt und führendes Unternehmen im Bereich grenzüberschreitender E-Commerce verleiht SHEIN in der Rolle des „Kettenhauptunternehmens“ durch technologische Innovation, Umgestaltung von Modellen und gemeinsamen Aufbau von Ökosystemen den traditionellen Fabriken neue Impulse für die Transformation.

Fabriken in verschiedenen Industriegürteln, die vor unterschiedlichen Schwierigkeiten stehen, zeichnen mit ihren jeweiligen Transformationsgeschichten das Bild der Verwandlung, wie sie gemeinsam mit dem „Kettenhauptunternehmen“ die industrielle Modernisierung vorantreiben.

Die digitale Wiedergeburt einer dreißig Jahre alten Fabrik

1994 in Guangzhou, als die Welle der Migration in die südlichen Küstenregionen Chinas Chancen und Ungewissheiten mit sich brachte, stürzte Chen Di, der gerade aus seiner Heimatstadt gekommen war, mit einfachem Gepäck in die Bekleidungsbranche.

Er begann als Näher an der Nähmaschine, lernte alle Tätigkeiten vom Schneidetisch über Schnittmuster bis hin zum Design kennen – und so vergingen mehr als zehn Jahre im Handumdrehen.

Erst 2005, nachdem er genug Kapital und Erfahrung gesammelt hatte, fasste Chen Di den Entschluss, ein eigenes Unternehmen zu gründen, und eröffnete mutig eine Bekleidungsverarbeitungsfabrik.

Aber nach drei Jahren als Lohnfertiger wurden die praktischen Probleme immer gravierender: Die Eintrittsbarrieren für die Verarbeitung waren zu niedrig, der Wettbewerb war hart und die Gewinne wurden immer weiter gedrückt.

Er beschritt neue Wege und mietete einen Standplatz auf dem Bekleidungsgroßmarkt in der Nähe des Bahnhofs von Guangzhou, handelte aber nicht nach den üblichen Regeln. „Ich habe nur ein paar Monate gearbeitet und den Standplatz wieder aufgegeben, sobald ich passende Kunden gefunden habe.“ Chen Dis Überlegung war klug: Indem er die Kosten für den Standplatz einsparte, konnte er sich voll und ganz auf die gemeinsame Entwicklung und Gestaltung mit den Kunden konzentrieren. Die Produkte wurden von den Kunden in alle Teile des Landes verkauft und sogar über die Ozeane verschifft.

In jenen Tagen kamen die Bestellungen ununterbrochen, und das Dröhnen der Maschinen in der Fabrik barg seine großen Hoffnungen für das Geschäft.

Der Wendepunkt kam um 2010 herum: Der Aufstieg des Online-Shoppens fegte wie ein plötzlicher Sturm über die traditionellen Großmärkte hinweg. Chen Dis Kunden konnten dem Trend nicht folgen, ihre Geschäfte brachen ein, und der Druck übertrug sich schnell auf seine Fabrik, sodass er sie schließlich schmerzlich schließen musste.

In den folgenden Tagen sah Chen Di, dass seine Kollegen, die rechtzeitig umgestellt hatten, immer noch vollauf beschäftigt waren, und er war besorgt und unruhig. Während der Pandemie im Jahr 2020 besuchte er die Fabrik eines Freundes, der für SHEIN lieferte, und stellte fest, dass dort keine Kälte und Unordnung einer traditionellen Fabrik zu spüren war.

Chen Di beschloss, die Fabrik wieder zu eröffnen, und wurde am 6. Juni 2021 offiziell Lieferant von SHEIN. „Ich kann mich noch heute genau an diesen Tag erinnern, an dem wir unsere Zusammenarbeit begonnen haben.“

Am Anfang waren die Herausforderungen größer als erwartet: Traditionelle Fabriken waren an „große Bestellungen mit langsamer Reaktion“ gewöhnt, während SHEINs flexibles Modell für „kleine Bestellungen mit schneller Reaktion“ mit Erstbestellungen von 100 bis 200 Stück eine Vielzahl von Stilen und fragmentierte Bestellungen bedeutet. Das führte dazu, dass die Arbeiter, die an einfache, sich wiederholende Tätigkeiten gewöhnt waren, im ersten Monat nicht zurechtkamen.

Glücklicherweise kam das Förderteam von SHEIN bald vor Ort, um Unterstützung zu leisten: Von der Produktionsplanung und Qualitätskontrolle bis hin zur Datenanalyse lehrte es das Team Schritt für Schritt die Bedienung. Bei der täglichen Arbeit bot SHEIN spezielle Schulungen für das Problem des Wechsels zwischen vielen Stilen an und optimierte die Personalverteilung durch schlankes Management. Das durchgängige Qualitätskontrollsystem ermöglichte es der Fabrik, Probleme schnell zu erkennen und rechtzeitig anzupassen.

Was die Fabrik wirklich auf stabilen Boden brachte, war ein plissiertes Kleid mit komplexer Verarbeitung.

Es war ein sehr schwieriger Stil. Die Spannung und Ebenmäßigkeit der Plissierung mussten genau richtig getroffen werden. Chen Di arbeitete selbst mit den Arbeitern zusammen, um die technischen Schwierigkeiten zu überwinden. Zu seiner Überraschung wurde das Kleid auf dem ausländischen Markt schnell beliebt, und jede Nachbestellung umfasste mindestens zwei- bis dreitausend Stück. Bis heute ist es ein „Dauerbrenner“ in der Fabrik, der kontinuierliche und reiche Gewinne bringt.

Später stellte sich ihm das Problem der Herstellung von Kleidung mit Pailletten-Stoffen: Die harten Kanten der Pailletten scheuerten leicht auf der Haut und beeinträchtigten das Tragegefühl. Chen Di versuchte, den Stoff zuerst umzuschlagen und dann noch einmal einzufassen. Obwohl das Problem der Hautreizung gelöst wurde, halbierte sich die Produktionseffizienz direkt.

Gerade als er ratlos war, kam ein spezielles Werkzeug, das vom Forschungs- und Innovationszentrum für Bekleidungsherstellung von SHEIN entwickelt wurde, wie ein rettender Regen in der Dürre: Es vereinte die beiden Einfassungsvorgänge zu einem einzigen, was nicht nur die Produktionseffizienz um 40 % steigerte, sondern auch die Produktqualität stabiler machte.

„In diesem Moment habe ich verstanden, dass es für jeden noch so schwierigen Stil eine passende Lösung gibt – der Schlüssel ist, die richtige Richtung zu finden.“ Für Chen Di bedeutet das, dass man im flexiblen Lieferkettenmodell von SHEIN durch die Datenanalyse im Backend sofort sehen kann, ob ein Produkt bei den Verbrauchern beliebt ist. Er muss nur für die anschließende Produktionssicherheit sorgen, „um sicherzustellen, dass wir keine Chance auf einen Verkaufshit wegen fehlender Größen verpassen. Die kontinuierlich weiterentwickelten schlanken Werkzeuge von SHEIN sind zu unseren zuverlässigen Helfern bei der Umsetzung komplexer Stile geworden.“

Heute ist Chen Dis Fabrik längst keine kleine Werkstatt mehr von früher. Die Fabrikgebäude in Panyu werden ständig erweitert, und in der neuen Fabrik in Hubei wurden die digitalen Erfahrungen aus Panyu vollständig übernommen. Die gesamte Fläche beträgt 9000 Quadratmeter.

Der Fabrikleiter und die technischen Manager in der Fabrik in Hubei sind alle von ihm in Guangzhou sorgfältig ausgebildet und dann dorthin versetzt worden. Die beiden Fabriken arbeiten gemeinsam, um alle Arten von Bestellanforderungen problemlos zu bewältigen.

„Das Modell von SHEIN löst die drei Probleme, die mir früher am meisten Kopfschmerzen bereitet haben“, zählt Chen Di an den Fingern auf: Die Bestellungen sind stabil, nach Abschluss einer Bestellung ist die nächste bereits im Backend geplant, sodass ich nicht mehr zu Kunden gehen muss, um Aufträge zu bitten. Die Abläufe sind transparent, Produktionsfortschritt, Qualitätszustand und Verkaufsdaten können jederzeit eingesehen werden. Die Zahlungsfristen sind stabil, es gibt keine Verzögerungen bei den fälligen Zahlungen, sodass ich mir keine Sorgen mehr um den Kapitalumlauf machen muss.

SHEIN bringt nicht nur Bestellungen und Technologie, sondern gestaltet auch sein betriebliches Denken neu. Früher nahm er Aufträge passiv entgegen, heute ist er aktiv innovativ: „Über das digitale Werkzeugsystem von SHEIN können wir auch die Bewertungen der Verbraucher zu den von uns hergestellten Stilen einsehen. Bei Problemen, die von den Verbrauchern gemeldet werden, organisieren wir uns intern sofort für Untersuchungen und nehmen Verbesserungen in der folgenden Produktion vor.“

Diese Umstellung von erfahrungsgesteuerten Entscheidungen zu datengesteuerten Entscheidungen hätte sich Chen Di früher nie vorstellen können. Die Unterstützung durch SHEIN lässt immer mehr Unternehmer wie Chen Di im Zuge der Digitalisierung wieder Selbstvertrauen fassen und den alten Fabriken neues Leben einhauchen.

Der „grüne Durchbruch“ der Digitaldruck-Bekleidungsfabrik

Wenn man von Guangzhou aus etwa eine Stunde in südöstlicher Richtung fährt und die Humen-Brücke überquert, erreicht man ein heißes Gebiet der Modeindustrie: Humen in Dongguan.

Als „berühmte Stadt für Damenbekleidung in China“ übersteigt der jährliche Umsatz mit Bekleidung hier 84,5 Milliarden Yuan, und es haben sich mehr als 3000 Bekleidungsunternehmen und 200.000 Beschäftigte angesiedelt.

Vor zehn Jahren stieg Sun He hier in den Bereich des Bekleidungsdrucks ein. Er bot zunächst Druckdienstleistungen für Schuhe von internationalen Zweitmarken an, erweiterte dann schrittweise die Stoffversorgung und stieg schließlich in die Produktion von digital bedruckter Bekleidung ein. Zehn Jahre lang passte er sein Geschäftsmodell stets den Branchentrends an.

Derzeit dominiert in der Färbe- und Druckindustrie noch traditionelle Verfahren wie der Siebdruck. Aber diese Verfahren sind durch den Prozess der Plattenherstellung eingeschränkt: Sie können nur einfache Muster mit 12 Farben umsetzen, was den Anforderungen an komplexe Designs im Modetrend nicht gerecht wird, und sie leiden zudem unter hohem Wasserverbrauch und hoher Umweltverschmutzung.

Die von SHEIN geförderte digitale Wärmeübertragungsdrucktechnik lässt die Branche hoffen. Der Digitaldruck erfordert keine Druckplatten, die Anzahl der Farben ist nicht begrenzt, und er ist umweltfreundlich, flexibel und effizient. Daten des chinesischen Verbands der Färbe- und Druckindustrie zeigen, dass die Produktion von digitalem Tintenstrahldruck auf Textilien in China von 400 Millionen Metern im Jahr 2015 auf 3,7 Milliarden Meter im Jahr 2023 gestiegen ist, mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 37,4 %, und die Marktdurchdringung steigt kontinuierlich an.

Seit der Einführung dieser Technologie im Jahr 2018 machen bis Juni 2024 mehr als 65 % der Produkte in der Lieferkette von SHEIN von der digitalen Wärmeübertragungsdrucktechnik Gebrauch. Insgesamt wurden 1,13 Millionen Tonnen Wasser eingespart, was 2,26 Milliarden 500-Milliliter-Flaschen Wasser entspricht.

Noch wichtiger ist, dass diese Technik perfekt zum flexiblen Lieferkettenmodell von SHEIN für die bedarfsgerechte Produktion passt: Die bedarfsgerechte Produktion kann Bestellungen flexibel an Markttrends anpassen und Abfälle von Anfang an reduzieren. Der digitale Wärmeübertragungsdruck ermöglicht die Druckproduktion in kleinen Mengen und mit flexiblen Bestellgrößen, was perfekt auf individuelle Anforderungen abgestimmt ist.

„Zu dieser Zeit haben unsere eigenen traditionellen Bestellungen langsam abgenommen, aber die von uns betreuten Kunden verlangten immer kürzere Lieferzeiten und mehr individuelle Lösungen.“ Sun He, der die Marktveränderungen scharf bemerkt hatte, beschloss umzustellen und wurde im vergangenen Januar offiziell Lieferant für vollflächig individuell bedruckte Kleidungsstücke und Damenbekleidung bei SHEIN.

In der Anfangsphase der Zusammenarbeit tat sich sein Team schwer mit den fragmentierten Bestellungen des Modells „kleine Bestellungen, schnelle Reaktion“. „Glücklicherweise bot SHEIN passende Begleitung bei der Auftragsabwicklung und eine Reihe von Förderungsschulungen an, sodass sich unser Team schnell mit den Abläufen vertraut machte und seine Fähigkeiten verbesserte.“

SHEIN hat klare Standards für die Druckgenauigkeit, Farbechtheit und Lieferzeit von Bekleidungsstücken festgelegt. Sein Förderteam erarbeitete für Sun He ein umfassendes Verbesserungskonzept: Von den Einkaufsstandards für Rohstoffe über die Optimierung der Produktionsabläufe bis hin zu den Methoden der Qualitätskontrolle und der Anwendung digitaler Managementwerkzeuge wurde alles Schritt für Schritt angeleitet.

Die echte Prüfung kam kurz nach Beginn der Zusammenarbeit während des großen Werbeverkaufs zum Fastenmonat Ramadan im Nahen Osten. Als die Nachbestellungen für Verkaufshits nacheinander hereinkamen, stieg die tägliche Produktionsmenge der Fabrik stetig an. „Wenn die Werkstatt voll ausgelastet ist, kann es leicht zu Unordnung kommen. Ohne zusätzliche Produktionskapazitäten und ohne spezielle Mitarbeiter, die den gesamten Prozess überwachen, entstehen schnell Risiken wie mangelnde Qualität und Lieferverzögerungen“, erinnert sich Sun He.

Nachdem das Team von SHEIN die Anomalie durch Datenüberwachung festgestellt hatte, schritt es sofort ein, um Anleitung zu geben. Es bot nicht nur einmal im Monat Schulungen zu eigenständigem Betrieb und Lagerverwaltung an, sondern lehrte das Team auch Schritt für Schritt, den Bestand zu inventarisieren und die Waren präzise vorzubereiten.

Unter der Förderung von SHEIN passte Sun He seine Strategie schnell an: Einerseits erweiterte er die Größe des Teams. Auf Basis der klaren Stellenstandards und des Schulungssystems für Fachkräfte von SHEIN konnten neue Mitarbeiter schnell eingearbeitet werden, um die Lücke bei den Produktionskapazitäten zu schließen. Andererseits richtete er gezielt neue Betriebsstellen ein, die speziell die Daten zu Verkaufshitprodukten und Warnungen vor fehlenden Größen analysieren und die Daten an die Produktionsabteilung weitergeben, um einen geschlossenen Kreislauf aus „Daten – Produktion – Optimierung“ zu bilden.

Heute bilden hunderte von Unternehmen wie das von Sun He das Bild der Modernisierung der traditionellen Bekleidungsindustrie in Humen. Unter dem Einfluss von SHEIN verwandelt sich diese „berühmte Stadt für Damenbekleidung in China“ von der „Lohnfertigung nach gelieferten Materialien“ zu einem „Trendsetter