Innerhalb von zwei Jahren stieg die Anzahl der Filialen auf 170. Diese von einer anderen Firma übernommenen US - Marke hat wieder neues Leben bekommen.
Interview | Yang Xuan, Li Xiaoxia
Autor | Li Xiaoxia
Redakteur | Qiao Qian
In letzter Zeit war der Verkauf chinesischer Geschäfte von ausländischen Marken recht belebt. Zuerst hat Starbucks China sein Geschäft an Boyu verkauft, und dann wurde Burger King China von CPE Yuanfeng übernommen.
Dies ist keine kurzfristig entstandene Geschäftswelle und auch nicht nur ein Kauf und Verkauf in der Gastronomiebranche.
Im Modebereich ist Anta schon ein erfahrener Akquirer. Anfang 2023 hat Baozun die Übernahme des chinesischen Geschäfts von GAP abgeschlossen und sich damit offiziell der Gruppe der lokalen Kräfte angeschlossen, die ausländische Marken neu formen.
Hinter allen Transaktionen steckt die gleiche Logik: Nur die tiefgreifendste Lokalisierung kann die Wachstumskraft einer Marke auf dem chinesischen Markt wiederbeleben.
Für ein großes Geschäftskonzern ist es bei der internationalen Unternehmensführung schwierig, redundante und langwierige Entscheidungsabläufe zu umgehen.
Huang Yiming (Ken), der CEO von GAP China, hat 36Kr mitgeteilt, dass GAP China bei der Übernahme von Baozun über vierzig komplexe Betriebssysteme hatte, die untereinander nicht vernetzt waren. Für die Zulassung eines Produkts auf den Markt mussten oft mehrere internationale Prüfungen durchgeführt werden. Bis die Entscheidung umgesetzt war, war die Marktchance vielleicht schon längst vergangen.
Die Beseitigung von Umständlichkeiten war die erste Aufgabe nach der Übernahme. Baozun hat zehn Monate gebraucht, um alle Systeme von GAP China lokal zu optimieren und zu modernisieren.
Darüber hinaus hat GAP China auch die Markenstrategie systematisch überdacht: Während die Markenposition klar definiert wurde, wurde die Abhängigkeit von Rabattaktionen verringert, die Lokalisation des Lieferkettenanteils auf etwa 70 % erhöht und die Erschließung neuer Vertriebskanäle beschleunigt.
Nach zwei Jahren hat die "Transformation" erste Erfolge gezeigt. Die Anzahl der Filialen ist von über 120 auf 170 gestiegen. Laut dem kürzlich veröffentlichten Geschäftsbericht für das dritte Quartal von Baozun hat GAP auch einen Umsatzzuwachs von 7 % im Vergleich zum Vorjahr in den bestehenden Filialen verzeichnet.
"Was war am schwierigsten? Alles." Huang Yiming (Ken) gestand ehrlich.
Das Wiederbeleben hat begonnen, aber die Geschichte ist noch lange nicht zu Ende. Wie kann man GAP China zu einer "Yuanyang" wie im Traum des Vorsitzenden von Baozun, Qiu Wenbin, machen - GAP Global ist der Kaffee, der die westliche Kultur repräsentiert, und Baozun China ist der chinesische Tee. Zusammen ergeben sie eine "Yuanyang".
Das richtige Verhältnis für diese "Yuanyang" zu finden, um sowohl das Format und die Perspektive einer internationalen Marke zu bewahren als auch die chinesische Kultur und den chinesischen Kontext zu integrieren, ist die zentrale Aufgabe, die Huang Yiming (Ken) zu lösen hat.
Huang Yiming (Ken) hat seit Juli 2024 die Position als CEO von GAP China übernommen. Gleichzeitig ist er auch der CFO von Baozun Brand Management (BBM). Vor seinem Wechsel zu Baozun hat er zehn Jahre lang bei Inditex China, dem Mutterunternehmen von ZARA, gearbeitet. In letzter Zeit haben wir mit ihm über die Entwicklungstrategie von GAP China gesprochen.
Im Folgenden finden Sie das Interview (bearbeitet) zwischen 36Kr und Huang Yiming (Ken), dem CEO von GAP China:
Früher waren es Rabatte, die den Verkauf trieben, jetzt ist es die emotionale Bindung an die Kunden
36Kr: Vor der Übernahme gab es viele Berichte über das Schließen von Filialen von GAP. Seit Baozun die Leitung übernommen hat, fällt auf, dass die Eröffnung neuer Filialen deutlich beschleunigt wurde.
Ken: Bei der Übernahme hatten wir über 120 Filialen in China, jetzt sind es 170.
Als Massenmarke ist die aktive Eröffnung neuer Filialen für GAP ein wichtiger Weg, um die Markengröße und die Präsenz auf dem Markt aufrechtzuerhalten und eine Schrumpfung der Vertriebskanäle aufgrund von auslaufenden Mietverträgen zu vermeiden.
Das Flagship-Store von GAP in Nanjing Road West, Nr. 863
36Kr: Als Leiter des Geschäfts, was halten Sie für den Schlüssel zum Erfolg von GAP China?
Ken: Unsere Kernstrategie lautet "Local for Local, China for China". Wir verfolgen eine lokale Betriebsstrategie, die einen chinesischen Team, eine lokale Lieferkette und die Entwicklung von Produkten aus der Perspektive der lokalen Verbraucher umfasst. Wir legen die Markenpositionierung anhand der Marken-DNA und den emotionalen Bedürfnissen der chinesischen Verbraucher fest.
36Kr: Meine bisherige Vorstellung von GAP war, dass es amerikanische, einfache Grundmodelle mit etwas Design anbietet, zu einem nicht allzu hohen Preis. Es befand sich zwischen Uniqlo (reine Basisprodukte) und ZARA, UR (mehr auf Mode ausgerichtet). Hat sich die Markenposition inzwischen verändert?
Ken: Ja, es gab eine Veränderung. Im Jahr 2024 haben wir die Markenpositionierung angepasst, was auch mit den Veränderungen der Markenpositionierung von GAP Global übereinstimmt. (GAP Global hat 2023 einen neuen CEO und ein neues Kernmanagementteam ernannt und setzt auch weiterhin die Vertiefung der Markenpositionierung voran.)
Was die Produkteigenschaften betrifft, sind die Designs von UR und ZARA trendiger und können schneller auf Modeveränderungen reagieren. Uniqlo legt dagegen mehr Wert auf die Funktionalität des Stoffs. Im Vergleich dazu sind die Designs von GAP eher klassisch und legen den Schwerpunkt auf die Resonanz mit den Verbrauchern und der Massenkultur, damit die Verbraucher sich durch die Kleidung von GAP ausdrücken können. Daher ist die Bindung der GAP-Produkte eher emotional als funktional.
36Kr: Wie können die Verbraucher diese emotionale Bindung spüren?
Ken: Das ist eine ziemlich schwierige Aufgabe. Die Verbraucher müssen die emotionale Bindung auf allen Ebenen wahrnehmen, sei es in den Filialen oder über soziale Medien.
Dieses Jahr haben wir eine klare Strategie entwickelt: Die Markenstory wird um Musik- und Tanzszenen herum gestaltet, um eine emotionale Bindung mit den Verbrauchern aufzubauen. Diese Richtung ist auch mit der Geschichte und der DNA der Marke verbunden - Seit ihrer Gründung hat GAP in seinen Läden Jeans und Schallplatten verkauft. In den 90er Jahren waren die Musik- und Tanzwerbespots der Marke sehr populär und sind für eine Generation eine gemeinsame Erinnerung geblieben.
In den physischen Läden wird diese emotionale Bindung auch auf die Präsentation und das Erlebnis der Produkte ausgedehnt. Im Gegensatz zum traditionellen Regalaufbau wird in den GAP-Filialen ein interaktives Raumkonzept um das Produktstil herum entwickelt. Gleichzeitig wird das Erscheinungsbild unserer Filialen ständig verbessert. Das neue 2.5-Store-Design wird dieses Jahr offiziell vorgestellt, um den Verbrauchern einen komfortableren, wärmeren und erlebnisreicheren physischen Raum zu bieten.
36Kr: Uniqlo hat viele aufregende Produkte und Kooperationen, die im Gedächtnis bleiben. GAP scheint dagegen weniger präsent zu sein?
Ken: Das hängt auch mit der Reichweite der Vertriebskanäle zusammen. Uniqlo hat in China über 900 Filialen, während GAP derzeit nur 170 Filialen in China hat.
Außerdem liegt die Präsenz von GAP nicht in einzelnen Produkten, sondern in der Produktlinie. Aus unseren Verkaufsdaten und unserem Mitgliedschaftssystem geht hervor, dass die Verbraucher eine starke Bindung an unsere Kindersachen und Sweatshirts haben. In den GAP-Filialen gibt es unabhängig von der Größe fast immer separate Bereiche für Kindersachen und Sweatshirts. Das unterscheidet uns von den meisten Bekleidungsmarken.
Außerdem setzen wir auch weiterhin auf Markenmarketing. Wir haben bereits einige Erfolge erzielt. Beispielsweise hat die Anzahl der UGC-Inhalte in den sozialen Medien stark zugenommen, nachdem wir Cheng Yi als Markenbotschafter von GAP China ernannt haben. Die Verbraucher teilen gerne die Outfits des Stars. Aus den E-Commerce-Daten geht hervor, dass die Anzahl der aktiven Suchanfragen nach Markenbegriffen und der Anteil neuer Kunden stark gestiegen sind. Dies zeigt, dass unsere Strategie erfolgreich ist.
Cheng Yi, der Markenbotschafter von GAP China
36Kr: Warum hat GAP in der Vergangenheit nicht so glatt entwickelt?
Ken: Ich habe einmal ein Interview mit dem Global-CEO von GAP gelesen, in dem er erwähnt hat, dass GAP in der Vergangenheit über lange Zeit die Produktverkauf durch Rabatte angetrieben hat. Sie passen auch ihre Strategie an und wollen in Zukunft wieder zu einer Markenkommunikation zurückkehren, die auf kultureller Resonanz und emotionaler Bindung basiert.
36Kr: Sie haben auch so vorgegangen, seit Sie die Leitung übernommen haben.
Ken: Denn das ist auch unsere Überlegung. Es ist eine Entscheidung, die wir auf der Grundlage unserer eigenen Analyse und Einschätzung des Marktes getroffen haben. Glücklicherweise stimmen unsere Gedanken mit denen von ihnen überein.
36Kr: Alle haben das Problem erkannt, aber GAP Global hat es in der Vergangenheit nicht lösen können. Woher nehmen Sie Ihre Zuversicht?
Ken: Viele Probleme sind auf die objektiven Beschränkungen bei der internationalen Unternehmensführung zurückzuführen.
Als chinesisches Unternehmen versteht Baozun den chinesischen Markt und die Verbraucher. Unser aufgebautes Managementteam und die Mechanismen können sich schnell anpassen und verändern.
36Kr: Können Sie ein Beispiel geben, wie es in einem bestimmten Bereich bei der direkten Leitung durch das Hauptquartier war und wie es jetzt ist?
Ken: Nehmen wir die Systemoptimierung als Beispiel. Bei der Übernahme von GAP China waren über vierzig voneinander unabhängige Systeme im Einsatz, und die Daten und Prozesse waren nicht vernetzt. Ein Geschäftsprozess musste oft in mehreren Systemen wiederholt durchgeführt werden und unterlag einer komplexen intersystemischen Genehmigung. Nachdem Baozun die Leitung übernommen hat, hat es dank seiner Stärken in der E-Commerce- und IT-Branche nur zehn Monate gebraucht, um alle Systeme lokal zu optimieren und zu modernisieren.
Was die Entscheidungsfindung betrifft, kann das lokale Team jetzt schnell entscheiden, wenn es bei der Produktentwicklung feststellt, dass ein bestimmtes Produkt Marktpotenzial hat. Die Entscheidungskette ist sehr kurz. In der Vergangenheit musste die chinesische Marktstelle eine Anfrage stellen, die intern und international geprüft werden musste. Bis die ausländische Lieferkette reagierte, war die Marktchance vielleicht schon verloren.
Die Übernahme einer ausländischen Marke ist alles andere als einfach
36Kr: Es ist fast drei Jahre her, seit Baozun das chinesische Geschäft von GAP übernommen hat. Gibt es etwas zu berichten, das Ihnen besonders in Erinnerung geblieben ist?
Ken: Nachdem wir diese große internationale Marke übernommen haben, haben wir von den Menschen, den Produkten, den Verkaufsstellen bis hin zur Organisationsführung alles systematisch und umfassend angepasst.
Ich habe kürzlich mit einigen Marken gesprochen, und sie haben mich gefragt, was das Schwerste bei diesem Projekt für Baozun war. Ich habe gesagt: Alles.
Außerdem variiert unser strategischer Schwerpunkt in verschiedenen Entwicklungsphasen. In der Anfangsphase konzentrierten wir uns hauptsächlich auf die Aufbau der unteren Strukturen wie Organisation und Systeme sowie der Gesamtstrategie. Im vergangenen Jahr haben wir uns auf die Verbindung zwischen Markenpositionierung und Produktportfolio konzentriert. In diesem Jahr setzen wir die Erschließung und Vertiefung der Vertriebskanäle voran.
36Kr: Ausländische Marken produzieren in China bereits seit vielen Jahren, und die Prozesse sind sehr reif. Ich frage mich, wie groß der Optimierungspotenzial der Lieferkette ist?
Ken: Der Optimierungspotenzial ist noch sehr groß.
Nach unserer Übernahme war es in den ersten zwei Jahren schwierig, die physischen Vertriebskanäle auszubauen, aber unser E-Commerce-Geschäft hat ständig gewachsen - beispielsweise haben wir eine Reihe von Accounts auf Douyin eingerichtet und so eine präzise Ansprache der Zielgruppe erreicht. Die Besonderheit des E-Commerce-Ekosystems besteht darin, dass die lokale Lieferkette in der Lage sein muss, schnell auf die Nachfrage zu reagieren, wenn ein Produkt zum Hit wird.
Von der Produktentwicklung und -gestaltung bis zur Umsetzung in der Lieferkette ist es eine zusammenhängende, vollständige Kette. Wir können die Lieferkette schnell an die Produktanforderungen und den Marktrhythmus anpassen. Die resultierende Produktivität und Markteffizienz werden definitiv höher sein als im ursprünglichen Modell der Marke.
36Kr: Die Verbraucher haben heute genug Kleidung. Sie suchen nach Lebensstil, Modekooperationen und anderen Attraktivitäten. Geraten die Basisprodukte nicht in Schwierigkeiten, weil sie schwer zu verkaufen sind oder der Preis nicht hoch genug ist?
Ken: Die raschen Veränderungen auf dem chinesischen Markt beruhen im Wesentlichen auf der Veränderung der Kaufmotivation der Verbraucher. Früher war der Kern der Bekleidungsnachfrage die Befriedigung der Bedürfnisse von der Grundfunktion bis zur sozialen Identität. Die neue Generation, die in einer Welt des materiellen Überflusses aufgewachsen ist, hat ihren Fokus von der "Eigentum an Waren" auf die "Selbstausdruck" verlagert. Der emotionale Wert und die symbolische Bedeutung der Kleidung übersteigen zunehmend die bloße Warenbeschaffenheit.
Was die Branchenkonkurrenz betrifft, ist es schwierig, langfristige Wettbewerbsvorteile auf der Grundlage einer einzigen Technologie oder eines Stoffs aufzubauen. Im Markt gibt es oft Produkte mit ähnlichen Funktionen, die aber preiswerter sind. Je stärker die Konkurrenz ist, desto wertvoller ist der Wert der Marke selbst und die Identifikation der Verbraucher mit ihr. Dies kann die Marke in der harten Konkurrenz auszeichnen und die Preiswürdigkeit und Attraktivität der Produkte erhöhen.
36Kr: Früher hat