Yin Kuo, Gründer von Canban: Neukonstruktion der Wachstumslogik im Mundpflegemarkt durch schichtweise Anpassung der Positionierung | WISE 2025 Business King

Die Geschäftswelt im Jahr 2025 steht am Scheideweg zwischen Altem und Neuem. In einer Zeit, in der die geschäftliche Erzählweise neu gestaltet wird und die Welle der Technologie über alles hinwegrollt, verfolgt die WISE2025 Business King Conference das Motto „Hier ist die Landschaft einzigartig“ und versucht, in der Unsicherheit die sichere Zukunft des chinesischen Geschäfts zu bestimmen. Hier dokumentieren wir den Anfang dieses Gedankenschmausess und erfassen die Stimmen derer, die auch in Zeiten des Wandels unerschütterlich vorwärts gehen.

Am 27. und 28. November fand die von 36Kr organisierte WISE2025 Business King Conference, die als „jährlicher Leitfaden für Technologie und Geschäft“ gilt, im Conduction Space im 798 Kunstviertel in Peking statt.

Die WISE-Conference in diesem Jahr ist nicht mehr eine herkömmliche Branchenkonferenz, sondern ein immersives Erlebnis in Form einer „Technologie-Sensation-Serie“. Von der Umgestaltung der Hardwaregrenzen durch KI bis hin zum Öffnen der Türen zur realen Welt durch Embodied AI; von der Globalisierung von Marken in der Auslandsausdehnungswelle bis hin zur Digitalisierung traditioneller Branchen – wir rekonstruieren nicht nur die Trends, sondern erfassen auch die Erkenntnisse, die in unzähligen geschäftlichen Praktiken gewonnen wurden.

In den folgenden Abschnitten werden wir die wahre Logik hinter diesen „Sensation-Serien“ Schritt für Schritt aufschlüsseln und gemeinsam die „einzigartige Landschaft“ des Geschäfts im Jahr 2025 entdecken.

Am Veranstaltungsort hielt Yin Kuo, Vorsitzender des Boards der Xiaokuo Group, Gründer und CEO von Semi, einen Vortrag über den Weg, wie die Marke in der traditionellen Mundpflegebranche neue Wege bahnte. Er wies darauf hin, dass die Zahnpastenindustrie durch häufigen Gebrauch, seltenen Kauf und niedrigen Preisen gekennzeichnet ist und dass die traditionelle Positionierungstheorie nicht mehr funktioniert. Semi hat sich eine gestufte, anpassende Positionierung ausgedacht, um für verschiedene Vertriebskanäle und Verbrauchergruppen differenzierte Produkte und innovative Nutzungsszenarien zu entwickeln. Gleichzeitig hat es eine Inhaltsorganisation und eine flache Unternehmensstruktur aufgebaut, um mit einem schnell adaptierbaren Lieferkettenmanagement und kleinen, auf den Verbraucher zugeschnittenen Innovationen die Wachstumsengpässe der Branche zu überwinden und eine landesweite Abdeckung aller Vertriebspunkte zu erreichen.

Yin Kuo, Vorsitzender des Boards der Xiaokuo Group, Gründer und CEO von Semi

Im Folgenden finden Sie die geschnittene Abschrift des Vortrags von Yin Kuo, Vorsitzender des Boards der Xiaokuo Group, Gründer und CEO von Semi:

Hallo zusammen! Ich bin Yin Kuo, Gründer von Semi. Vielen Dank für die Einladung zur WISE-Conference. Ich freue mich, hier mit Ihnen zu sprechen und meine Erfahrungen zu teilen.

Wir betreiben eine sehr traditionelle Branche. Vor zehn Jahren hätte wohl kaum jemand auf uns geachtet, denn unser Kerngeschäft ist die Herstellung von Zahnpasta. In den letzten 20 Jahren hat sich die Lage der Zahnpastenmarken nicht allzu sehr geändert. Es gab zwar einige exklusive Importmarken aus dem Ausland, die aber nur kurzzeitig auf dem Markt waren. Die Top-Ten der Marken haben sich kaum verändert.

Die Mundpflegebranche hat einige Merkmale. Erstens ist die Lebensdauer der Produkte relativ lang. Zweitens deckt sie ein breites Spektrum an Verbrauchern ab, von Babys bis hin zu Senioren. Drittens wird das Produkt sehr oft verwendet. Es ist wahrscheinlich das am häufigsten verwendete Kosmetikprodukt. Man kann drei Tage lang nicht die Haare waschen, aber es ist unangenehm, wenn man einen Tag lang nicht die Zähne putzt.

Wie kann man in einer so alten Branche Chancen finden?

Dieses Jahr feiert unser Unternehmen seinen zehnten Geburtstag. Wir sind also nicht mehr ein junges Unternehmen. In diesen zehn Jahren haben wir mehrmals versucht, uns in der Mundpflegebranche zu etablieren, und es hat auch öfter mal nicht geklappt. Wir haben uns immer wieder gefragt, wie groß wir unser Geschäft wirklich werden lassen wollen. Sollen wir es auf 50 Millionen, 200 Millionen Yuan beschränken? Oder wollen wir es auf 500 Millionen oder sogar 1 Milliarde Yuan ausbauen? Diese Frage hat entscheidend für die Positionierung unserer Produkte in der Zukunft geprägt.

Ich denke, dass die Positionierungstheorie in unserem Bereich, in dem die Preise niedrig sind und alle Verbrauchergruppen abgedeckt werden müssen, nicht funktioniert. Warum hat man früher so gerne von Positionierung gesprochen? Weil es früher die Werbung als Superwaffe gab. Selbst wenn die Werbung aggressiv war, musste man sie sehen und konnte sie sich merken. Heute funktioniert das nicht mehr. Bei Produkten mit sehr hohen Preisen, wie einem Produkt, das für 3.000 Yuan verkauft wird, kann man eine sehr genaue Positionierung finden und das Produkt in einem Satz oder einer Situation beschreiben. Denn wenn man in China nur 10 Millionen Menschen anspricht, kann man schon ein relativ erfolgreiches Geschäft aufbauen.

Aber in unserer Branche geht das nicht. Wenn man nur zwei Millionen oder sogar nur 100 Millionen Menschen anspricht, ist es immer noch ein kleines Geschäft. Vor allem wenn man nur ein einziges Produkt anbietet, ist es schwierig, das gewünschte Marktvolumen zu erreichen.

Nach unserer Selbstanalyse haben wir uns entschieden, zunächst einmal ein Geschäft für alle Verbrauchergruppen aufzubauen. Das war unser erster Schritt. Zweitens: Wenn man alle Verbrauchergruppen ansprechen will, wie kann man mit einem einzigen Produkt oder einer einzigen Werbemedium alle Marktsegmente erreichen? Das ist unmöglich.

Um verschiedene Kunden zu bedienen, kann man nicht nur für eine Gruppe innovieren. Denn verschiedene Verbrauchergruppen verstehen Innovation auf unterschiedliche Weise, haben unterschiedliche ästhetische Vorlieben und unterschiedliche Bedürfnisse bei der Produktinnovation.

Deshalb haben wir uns für eine gestufte, anpassende Positionierung entschieden. An wen richten wir uns? Wenn man sich heute Semi ansieht, werden die Produkte, die wir in neuen Einzelhandelsgeschäften in Shopping Malls verkaufen, von denen in ländlichen Einstandsläden in Henan und Hebei, von denen auf TikTok, auf Xiaohongshu oder auf Pinduoduo unterschiedlich. In Peking ist die Differenzierung möglicherweise etwas geringer, weil sich die Menschen in einer Metropole befinden und die gleichen Werbungsmittel wahrnehmen und ähnliche Einstellungen zur Produktnutzung haben. Aber wenn man sich die Profilbilder unserer vielen Kunden ansieht, werden die ersten zehn Personen wahrscheinlich aus verschiedenen Kanälen gekauft haben und haben unterschiedliche Eindrücke von Semi.

Zum Beispiel haben wir in KKV viele Produkte, die auf die emotionalen Bedürfnisse junger Menschen zugeschnitten sind. Sie sehen gut aus, schmecken etwas süßer und lassen den Mund nach dem Zähneputzen frisch und duftend wie eine Blume riechen. In eher ländlichen Märkten bieten wir auch kostengünstige Produkte an, bei denen man beim Kauf von Zahnpasta ein Ei bekommt. Wir haben also in verschiedenen Situationen viele innovative Lösungen geschaffen, die den Bedürfnissen unterschiedlicher Altersgruppen und Verbrauchertypen entsprechen.

Als wir anfingen, innovative Produktkonzepte zu entwickeln, haben wir uns immer von der Nutzungssituation ausgegangen und die Unterschiede zwischen verschiedenen Verbrauchergruppen berücksichtigt.

Haben Sie schon einmal unsere 39-Grad-Lysozym-Zahnpasta ausprobiert? Ich komme aus der nördlichen Provinz Anhui. Dort gibt es keine Zentralheizung. Im Winter kann es auch in den Häusern unter Null Grad gehen und es gefriert. Deshalb ist es im Winter sehr unangenehm, wenn man die Zähne putzt. Ich habe mir gedacht, wenn ich eine Zahnpasta entwickeln könnte, die beim Kontakt mit den Zähnen eine Temperatur von 39 Grad hat, würde das Zähneputzen bequemer werden. Also habe ich basierend auf diesem persönlichen Bedürfnis ein neues Produkt entwickelt. Dieses Produkt wird sowohl online als auch offline sehr gut verkauft.

Unsere Produktinnovation basiert auf zwei Faktoren. Einmal auf der differenzierten Analyse der Verbrauchergruppen und zweitens auf der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Verbraucher und der persönlichen Erfahrungen. Wir betreiben eine Branche, in der die Emotionen der Verbraucher eine wichtige Rolle spielen. So wie es bei einem Shampoo ist. Selbst wenn es ein erstklassiges Shampoo ist, werden die Leute unterschiedliche Meinungen haben. Es ist schwierig, dass jeder es mag. Aber in jeder Epoche gibt es einen eigenen Schönheitskanon. So wie die Flared Jeans in den 80er Jahren populär waren und in den 2000er Jahren nicht mehr. In unserer Branche ist Innovation eine Sache, die einfach aussieht, aber tatsächlich sehr schwierig ist, weil es oft um emotionale Aspekte geht.

Wie können wir diese gestufte Positionierung umsetzen? Unsere Produkte sind in allen Verkaufsstellen erhältlich, sei es in Apotheken, Lebensmittelgeschäften, Supermärkten, Kosmetikläden oder sogar in vielen Hotels.

Aber die Umsetzung erfordert ein sehr genaues Verständnis der Verbrauchergruppen. Deshalb war es für uns wichtig, eine effiziente Entscheidungsfindungsorganisation aufzubauen. Um unsere Produkte an die Kunden zu bringen, haben wir seit 2018 eine neue Inhaltsorganisation aufgebaut, die alle Aspekte von der Drehbuchentwicklung bis zur Produktion übernehmen kann. Wir sind wie ein Filmstudio. Das ist ein großer Unterschied zu traditionellen Kosmetikunternehmen.

Unsere Offline-Handelsgeschäfte sind sehr vielfältig. Wenn Sie in Nordchina sind, werden Sie feststellen, dass viele Kleidungsgeschäfte, Buchhandlungen und Accessoirienläden unsere Zahnpasta verkaufen. Die Verbrauchergruppen in diesen Läden sind völlig anders als diejenigen, die wir früher für unsere Inhaltsorganisation hatten. Wie können wir diese verschiedenen Gruppen miteinander verbinden? Deshalb haben wir uns an der flachen Unternehmensstruktur von Technologieunternehmen orientiert, um schnell zu lernen, Fehler zu korrigieren und zu verbessern.

Zugleich versuchen wir, unseren Verbrauchern zu helfen, unsere Produkte besser zu verstehen. Deshalb informieren wir die Verbraucher über unsere Innovationen und wie diese ihnen helfen können.

Unsere Lieferkette kann sich auch schnell an die Veränderungen anpassen. Wir bieten über 300 verschiedene Zahnpastenprodukte in verschiedenen Vertriebskanälen an. Jedes Marktsegment hat Zugang zu anderen Produkten. So haben wir vor kurzem eine Safran-Zahnpasta speziell für die Seniorenmarkte entwickelt. Vielleicht haben Sie diese noch nie gesehen, aber tatsächlich wird sie sehr gut verkauft. China ist heute ein Super-Informationenkokon. Jeder hat eine andere Vorstellung vom Markt. Jeder sieht auch eine andere TikTok-Feed. Wie kann man in diesem Informationenkokon ein Produktportfolio aufbauen und die Marke vermarkten? Das ist eine wichtige Frage in der heutigen Zeit, um die Verbraucher zu gewinnen.

Unser Erfolg in diesem Markt liegt vor allem an unserem Verständnis der Verbraucher. Manchmal ist man zu radikal, wenn man über Innovation spricht und denkt, nur sehr innovative Dinge seien Innovation. Die Kosmetikbranche ist eine unscheinbare Branche, nicht wie die Technologiebranche, in der es immer wieder spektakuläre Neuerungen wie die Entwicklung von Chips oder die Raketenstart gibt. Selbst wenn wir in unserer Branche viel Arbeit und Innovation investieren, wird es nicht immer sofort erkennbar sein.

Als Dyson seinen Fön entwickelte und die Drehzahl erhöhte, konnte man sofort spüren, was sich verändert hatte. Aber bei einer Zahnpasta, auch wenn wir viel Innovation in die Reibmittel, Parfüme und Aromen investieren, wird es viele Menschen geben, die es nicht bemerken. Das ist die Realität unserer Branche. In China gibt es viele verschiedene Verbraucherschichten. Deshalb ist es für uns die größte Innovation, kleine Verbesserungen für verschiedene Verbrauchergruppen und Verständnisniveaus vorzunehmen und so das Leben der Menschen ein wenig besser zu machen.

Das war mein Vortrag. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!