Weltweit kommt es zu einer Welle des Rückkehrs der "Gründer".

Am Abend des 26. November fand die Ergebniskonferenz von Li Auto statt. Li Xiangs Einleitung klang überhaupt nicht wie die Standardaussage eines CEOs eines schnell wachsenden Automobilunternehmens. Er hat nicht zunächst die Zahlen wie Umsatz und Gewinn, die "schön oder unschön" aussehen können, genannt, sondern zunächst eine Einschätzung eingestanden, die in der Sprache der Großunternehmen fast als "unangemessen" gilt - in den letzten drei Jahren hat Li Auto extrem bemüht versucht, das Management-System von Berufsmanagern zu lernen, und am Ende hat es sich selbst zu einem "immer schlechteren Selbst" verwandelt.

Im dritten Quartal 2025 legte Li Auto eine Quartalsbilanz vor, die seit seiner Gründung am wenigsten gutgeheißen wurde. Der Umsatz ging um mehr als ein Drittel gegenüber dem Vorjahr zurück, die 11 aufeinanderfolgenden Quartale mit Gewinn wurden beendet, die Liefermenge wurde von Konkurrenten überholt, und die Aktienkurse fielen um ein Drittel in nur zwei Monaten.

Am Rande des zweiten Jahrzehnts des Unternehmens hat Li Xiang beschlossen, die Organisation von Grund auf neu aufzubauen. Ab dem vierten Quartal dieses Jahres wird Li Auto sich fest entschließen, zum Managementmodell eines Start-ups zurückzukehren und das Management-System von Berufsmanagern zu verlassen.

Zur gleichen Zeit nannte er zwei Namen: NVIDIA und Tesla.

Nach Li Xiangs Meinung werden diese beiden Unternehmen als die derzeit stärksten Technologieunternehmen weltweit angesehen. Sie werden bis heute nach einem typischen "Start-up-Ansatz" verwaltet. Die Gründer halten fest am Steuer und sind bereit, persönlich für langfristige Hochrisikobetscheide verantwortlich zu sein. "Wenn die stärksten Unternehmen der Welt das Managementmodell eines Start-ups anwenden können, warum sollten wir unser eigenes am besten geeignetes Modell aufgeben?"

Wenn man sich von der Zeitlinie von Li Auto aus betrachtet, ist dieses Szenario nicht isoliert. In den letzten zwei Jahren haben viele führende chinesische Unternehmen ähnliche Schritte unternommen: Die Gründer oder Pioniere sind wieder in die Öffentlichkeit getreten, die Probleme des Unternehmens neu definiert und das Machtzentrum von Prozessen und Positionen zurück zu den wenigen Personen verschoben, die am meisten persönlich von der Unternehmensschicksal betroffen sind.

Einige Zeit zuvor schrieb Paul Graham, ein bekannter amerikanischer Investor, im Herbst 2024 auf der anderen Seite des Pazifiks einen Artikel namens "Founder Mode", in dem er das "Gründer-Modell" und das "Managementmodell von Berufsmanagern" in die Waagschale legte und eine globale Debatte darüber auslöste, "wer am besten im Zeitalter hoher Unsicherheit am Steuer sitzen sollte".

Paul Graham ist ein Designer, Risikokapitalgeber, Blogger und Technologieautor. Er ist bekannt für seine Arbeit in Bezug auf Lisp und war auch einer der Gründer der ersten Web-Anwendung Viaweb, die später von Yahoo! für über 50 Millionen US-Dollar übernommen wurde und zu Yahoo! Store wurde. Er war Mitbegründer des einflussreichen Startup-Akkelerators und Seed-Capital-Unternehmens Y Combinator.

Als Li Xiang auf der Ergebniskonferenz verkündete, "zum Managementmodell eines Start-ups zurückzukehren", schien es, als würde er für das nächste Jahrzehnt eines Elektromobilunternehmens eine Wahl treffen. Tatsächlich hat er ein größeres Problem in den Vordergrund gerückt: In einer Zeit, in der sich die technologischen Paradigmen ständig ändern und die Geschäftsumgebung hochgradig instabil ist, wird das von den Business-Schulen als Standardlösung gefeierte Managementmodell von Berufsmanagern von Gründern, Vorständen und dem Kapitalmarkt gemeinsam neu überdacht.

Dieser Artikel versucht, ausgehend von dem konkreten Beispiel von Li Auto, die inneren und äußeren Zusammenhänge dieser "Rückkehr des Gründer-Modells" aufzuarbeiten und auch eine schwierigere Frage zu beantworten - was genau muss ein Unternehmen als "Mittelpunkt" haben, um in einer unsicheren Zeit länger überleben zu können.

Li Xiang beschließt, selbst am Steuer zu sitzen

Die letzten drei Jahre von Li Auto waren ein Prozess, in dem ein Unternehmen allmählich zu einem "Großunternehmen" herangereift ist, und auch ein Prozess, in dem ein Gründer sich selbst entfernt hat und dann wieder zurückgezogen hat.

In den ersten Jahren war Li Auto noch ein Spätkomer unter den neuen Automobilherstellern. Li Xiang sprach ständig in der Öffentlichkeit über Produkte, Energieversorgung und Familienfahrten. Viele Leute in den Eigentümergruppen konnten das Gefühl haben, dass "der Chef persönlich online ist". Nachdem das Unternehmen immer größer geworden ist, hat Li Auto begonnen, den Standardrhythmus eines großen Unternehmens einzuhalten: Dickere Management-Berichts-PPTs, kompliziertere Prozessabkürzungen, häufigeres Geschäftstreffen. Der Gründer hat sich allmählich etwas zurückgezogen, und die Organisationsstruktur hat die Form eines "Management-Systems von Berufsmanagern" wie in den Lehrbüchern angenommen.

Um 2022 herum hat Li Auto sich sehr ernsthaft darum bemüht, "wie ein reifes Großunternehmen zu sein" zu lernen. Sie haben eine Gruppe Manager mit Hintergrund in großen Unternehmen, insbesondere aus der "Huawei-Szene", eingestellt, den IPD-Prozess aufgebaut und das PBC-Leistungssystem eingeführt, um durch präzisere Zielaufteilung und interdepartementale Zusammenarbeit die Geschäftstätigkeit stabiler und besser kontrollierbar zu machen. Die Managementebenen sind mehr geworden als zuvor. Viele Dinge müssen zuerst per E-Mail kommuniziert werden, dann in Besprechungen besprochen werden und schließlich geplant werden. Die Entscheidungswege sind allmählich länger geworden.

In diesen Jahren hat Li Auto sich wie ein neues Skelett gegeben: Vom "Entscheid des Gründers + Angriff eines kleinen Teams" zum "Management-System von Berufsmanagern + prozessorientiertes Management". Bis zu dieser Ergebniskonferenz im Herbst 2025 hat Li Auto einfach an der anderen Seite des Telefons eingestanden, dass dieser Versuch Li Auto "zu einem immer schlechteren Selbst" gemacht hat.

Die Daten haben diese "Unbehaglichkeit" so stark vergrößert, dass alle sie sehen konnten. Im dritten Quartal 2025 betrug der Umsatz von Li Auto 27,4 Milliarden Yuan, ein Rückgang von 36 % gegenüber dem Vorjahr. Der Nettogewinn wechselte von Gewinn zu Verlust, die Liefermenge wurde von den Konkurrenten überholt, und es war das erste Mal in drei Jahren, dass die Ergebnisse in der Quartalsbilanz rückläufig waren.

Ein Großteil des Verlusts im dritten Quartal stammt aus den Rückstellungskosten für die Rückrufaktion von MEGA. Dies kann finanziell erklärt werden, aber es ist psychologisch schwer, darüber hinwegzusehen. Für ein Unternehmen, das immer von "rationaler Expansion" und "nicht verschwenden von Munition" spricht, ist dies eine Quartalsbilanz, deren symbolische Bedeutung größer ist als die Zahlen selbst.

Anschließend hat er verkündet, dass er das Steuer komplett zurücknimmt. Li Xiang hat auf der Telefonkonferenz gesagt, dass Li Auto ab dem vierten Quartal dieses Jahres sich fest entschließen wird, das Management-System von Berufsmanagern aufzugeben und vollständig zum "Managementmodell eines Start-ups" zurückzukehren und dies als die grundlegende Wahl für das zweite Jahrzehnt anzusehen.

In seiner Erzählung bedeutet das sogenannte Managementmodell eines Start-ups nicht, dass das Unternehmen kleiner wird, sondern dass sich die Managementlogik komplett umkehrt: Tiefgehende Gespräche ersetzen die schichtweise Berichterstattung, der Nutzen für die Benutzer ersetzt die Erfüllung von Aufgaben, die Effizienzsteigerung ersetzt die Ressourcenbesitz, die Identifizierung von Schlüsselproblemen ersetzt die Herstellung von Informationsasymmetrien.

Er hat auch sehr persönlich gesprochen: "Ich liebe Autos, ich liebe Produkte, ich liebe Künstliche Intelligenz. Meine Arbeit ist meine größte Leidenschaft. Warum sollte ich nicht meine besten Fähigkeiten und Methoden nutzen, um Li Auto zu verwalten?"

In der chinesischen Geschäftswelt kann eine solche Erklärung leicht eine einfache, aber starke Resonanz finden.

Viele Kommentare haben bei der Interpretation dieser Wende von Li Auto direkt darauf hingewiesen, dass es "zu früh" ist, dass der Gründer nach zehn Jahren aus dem Frontmanagement zurücktritt, vor allem in der gegenwärtigen Umgebung.

Die Rückkehrtendenz in China

Wenn man den Blick weiterträgt, ist Li Auto nicht das einzige chinesische Beispiel, das "zurückkehrt".

In den letzten zwei Jahren hat Alibaba einen langen und heftigen Wandel durchgemacht: Im September 2023 wurde die zweite "Übergabe" nach Jack Ma abgeschlossen. Joe Tsai übernahm den Vorsitz des Vorstands, und Wu Yongming, ein ehemaliger Technologiepartner, wurde CEO. Diese Kombination wurde von vielen Beobachtern als "chinesische Pioniere + Ingenieur-Pioniere" interpretiert, die wieder in die Öffentlichkeit getreten sind.

In den folgenden zwei Jahren hat Wu Yongming mehrere Strukturumstellungen durchgeführt, die "1+6+N"-Aufteilungstrategie, die einst in den PPTs groß geschrieben wurde, zurückgenommen und die Geschäftstätigkeit neu nach vier Bereichen strukturiert: Inlandsehandel, Auslandsehandel, Cloud-Intelligenz und "Alles andere". Er hat auch öffentlich die drei Prioritäten für das nächste Jahrzehnt als "technologisch angetriebene Internetplattform, KI-angetriebene Technologiegeschäft, globale Geschäftsnetzwerke" festgelegt.

Auf den ersten Blick scheint es eine strategische Anpassung von einem "diversifizierten Konzern" zu einer "Fokussierung auf den Kernbereich" zu sein. Wenn man tiefer hineinsieht, scheint es eher ein Akt der "Rückkehr des Machtzentrums" zu sein.

In der Zeit von Daniel Zhang hat Alibaba versucht, die Macht und Verantwortung mehr an die Geschäftsgruppen zu delegieren und die Tochterunternehmen ermutigt, unabhängig zu agieren, wie ein Portfolio von Investitionen. Nachdem Joe Tsai und Wu Yongming übernommen haben, haben sie die beiden historischen Grundlagen, E-Commerce und Cloud, wieder auf die gleiche Ebene gebracht, KI in die Unternehmensprioritäten aufgenommen und die einheitliche Leitung und intensive Investition betont.

Viele Leute haben auf ein Detail geachtet. Jack Ma hat in internen Anlässen wiederholt gesagt: "Zurück zu Taobao, zurück zu den Benutzern, zurück zum Internet." Diese Worte sind typisch für einen Gründer. Mit ein paar einfachen Richtungsformulierungen hat er ein Unternehmen aus einer komplexen strategischen Erzählung zurück zu seinem Ausgangspunkt gebracht. Alibaba hat sogar im Campus ein Büro im Stil von "Hupanyuan 16, Gebäude 1, Wohnung 202" wieder aufgebaut, damit die Leute, die hineingehen, sofort verstehen, dass dieses Unternehmen sich bewusst zu dem Ausgangspunkt zurückzieht, der vom Charakter des Gründers geprägt war.

Auf der weißen Wand in der Hupanyuan-Hütte steht: "Entwicklung ist die oberste Wahrheit."

Ähnliche Situationen spielen sich auch in einigen weniger bekannten Unternehmen stillschweigend ab. Einige private Herstellungsunternehmen haben Manager aus großen Unternehmen an die Spitze gestellt, aber nach ein paar Jahren haben sie wieder Familienmitglieder oder das Gründerteam zurück ins Amt berufen. Einige mittlere Internetunternehmen haben versucht, einen "eingesetzten CEO" die gesamte Leitung zu übergeben, aber am Ende musste der Gründer wieder auftauchen, um die Lage zu retten und die Richtung wieder auf seinen vertrauten Pfad zurückzuführen.

Die Rückkehr der Gründer von Technologieriesen hat eine geheimnisvolle Note. Sie haben vielleicht nicht alle den Titel des CEOs wieder übernommen, aber durch interne Reden, die Einrichtung neuer Projekte oder sogar "virtuelle Doppelgänger" haben sie tatsächlich die Kontrolle über das Unternehmen zurückerlangt, um der heftigen Konkurrenz um die bestehenden Märkte zu begegnen.

Darüber hinaus gibt es auch die Rückkehr von Gründern im Verbrauchsgüterbereich. Beispielsweise ist Chen Xianbao von Qiaqia Food im zweiten Halbjahr 2024 wieder an die Spitze zurückgekehrt und sich speziell um Produkte, Vertrieb und E-Commerce gekümmert. Auch Zhou Chengjian von Metersbonwe und Yang Hongchun von Liangpinpuzi sind zurückgekehrt.

Diese Geschichten erscheinen vielleicht nicht alle in den Schlagzeilen, aber in den Erzählungen vieler Fachleute hat sich allmählich ein stillschweigendes Einverständnis herausgebildet: In der neuen technologischen und industriellen Periode ist es am Ende derjenige, der am Anfang die Unterschrift setzte, der wirklich für das Schicksal eines Unternehmens verantwortlich sein kann.

Wenn man all diese Einzelheiten zusammenbetrachtet, wird man feststellen, dass die "Rückkehr der Gründer" in China in den letzten zwei Jahren meistunter denselben Umständen stattgefunden hat.

Von der Branchenseite her gesehen, erleben die Segmente Elektromobile, Plattform-E-Commerce, Cloud Computing und Large Language Models eine technologische Veränderung, die fast die Spielregeln neu schreibt. Die alten Gewinnmodelle und Bewertungslogiken können jederzeit umgestoßen werden. Vom Unternehmensstandpunkt aus betrachtet befinden sich viele Unternehmen aus der Phase des hohen Wachstums in die verwirrende Phase der "zweiten Kurve". Das Wachstum verlangsamt sich, die Geschichten werden alt, die Organisation wird überfettet. Sie setzen intern Prozesse um und erzählen extern von Transformationen. Von der Governance-Seite her gesehen hat die Enthusiasmus für die "Professionalisierung durch Berufsmanager" in der letzten Runde dazu geführt, dass viele Unternehmen in kurzer Zeit mehr Ebenen, präzisere KPIs und schwerere Berichtssysteme hinzugefügt haben, aber nicht gleichzeitig die dazugehörige Langfristigkeit und Risikofähigkeit entwickelt haben.

An diesem Knotenpunkt, an dem drei Arten von Druck zusammenkommen, ist die "Rückkehr der Gründer" oft nicht eine heldenhafte persönliche Rückkehr, sondern eine von der Realität erzwungene Korrektur der Unternehmensführung. Wenn die Umgebung nicht mehr stabil ist und der technologische Weg nicht mehr klar ist, neigen Vorstände, Aktionäre und Mitarbeiter dazu, denjenigen, der am meisten wie das Unternehmen aussieht, wieder in die Öffentlichkeit zu schieben, damit er die Fragen beantworten kann, die durch Prozesse und berufliche Laufbahnen nicht beantwortet werden können.

Für den Gründer selbst ist dies nicht unbedingt ein Ehre moment, sondern eher eine Mischung aus Müdigkeit und Verantwortung, "wenn man schon in die hintere Reihe zurückgetreten ist, aber immer noch zurückgezogen wird, um noch eine Runde zu laufen". Für die Mitarbeiter bedeutet es, dass sie sehen, dass die internen Briefe, die Unternehmensversammlungen und die Produktbewertungen des Gründers wieder häufiger werden. Dies bedeutet nicht nur, dass sich die Richtung ändern wird, sondern auch, dass es ein gewisses Gefühl von Sicherheit gibt, dass "jemand auftritt, um die Verantwortung zu übernehmen".

Wenn wir also Li Auto in diese Zeitlinie einordnen, ist es nicht nur die Rettungsgeschichte eines Automobilunternehmens unter Geschäftsdruck, sondern auch eine Antwort auf ein Problem, das chinesische Unternehmen in der neuen technologischen und industriellen Umstrukturierung gemeinsam angehen müssen: Wenn die Standardlösung der Berufsmanagerzeit in der neuen Umgebung immer schwieriger anwendbar ist, wird das