Zurück zur Fabrik: Die Managementlegenden, die aus der Fertigungsindustrie entstanden sind

Die akademische Welt sollte zurück in die Fabriken gehen. Es geht nicht nur darum, abstrakt zu definieren, was "chinesisches Management mit eigenen Merkmalen" ist, sondern auch darum, in der Fabrikpraxis die organisatorische Weisheit und die institutionelle Kreativität chinesischer Unternehmen bei der Bewältigung komplexer Realitäten zusammenzufassen.

Die Fabrik – Der Ausgangspunkt der Betriebswirtschaftslehre

Die Fabrik, einst als "Schmelze aus Eisen und Feuer" angesehen, hat nicht nur die industrielle Grundlage der menschlichen Zivilisation geprägt, sondern auch die Grundlagen der modernen Managementtheorie geschaffen. Vom Dampfgetöse in der Walzstraße bis zum leisen Flüstern der Algorithmen in der Reinraumwerkstatt hat die Fabrik immer die zentrale Rolle bei der Verbindung von technologischem Fortschritt und organisatorischer Entwicklung gespielt. Sie ist der Ausgangspunkt der Betriebswirtschaftslehre und die Quelle von Managementgedanken.

Ende des 19. Jahrhunderts entstand die wissenschaftliche Verwaltung in den Stahlwerken in Pennsylvania. Anfang des 20. Jahrhunderts löste die Fließbandrevolution in den Automobilfabriken in Detroit aus. Mitte des 20. Jahrhunderts hatte die Humanbeziehungslehre in der Hawthorne-Fabrik in Chicago weitreichende Auswirkungen. Später hat das Produktionssystem von Toyota mit seiner Philosophie der Lean-Produktion die Welt erschüttert und ein neues Paradigma von hoher Effizienz und hoher Flexibilität geschaffen. Bis heute strömen AI-Algorithmen, Digital Twins, Industrieroboter in die Produktionshallen. Die Fabrik bleibt immer noch das "Testfeld" und das "Entwicklungsfeld" für verschiedene Managementgedanken und Technologien. Dieser historische Verlauf zeigt ein wichtiges Faktum auf: Managementtheorien sind niemals Luftgebäude. Sie sind das systematische Antworten und die institutionalisierte Reflexion von Organisationen auf konkrete Probleme. Angesichts realer Probleme wie komplexer Arbeit, knappen Ressourcen und schwieriger Koordination hat die Fabrik in ständigen Versuchen sukzessive eine Reihe von Managementinnovationen von Effizienzoptimierung bis hin zur menschlichen Motivation, von Prozessgestaltung bis hin zur strategischen Planung hervorgebracht.

Im 21. Jahrhundert, mit der tiefgreifenden Einbettung von Technologien wie Big Data, Künstlicher Intelligenz und Edge Computing in das Fertigungssystem, hat die Fabrik nicht nur ihre Rolle als physische "Produktionseinheit" verloren, sondern sich zu einer komplexen Plattform für digitale Steuerung, organisatorische Zusammenarbeit und Wissensaktualisierung entwickelt. Dies hat die "Fabrikverwaltung" über die traditionelle "Werkstattverwaltung" hinausgeführt und zu einem führenden Feld geworden, um die Veränderung der Organisationsform zu beobachten, die Logik der Mensch-Maschine-Kooperation zu verstehen und die Wirksamkeit von Managementmechanismen zu testen. Für das gegenwärtige chinesische Unternehmensmanagement ist diese Erkenntnis besonders wichtig. Vom Arbeitskräftevorteil der "Weltfabrik" bis zum technologischen Aufstieg zum "Starken Fertigungsland" durchläuft die chinesische Fertigungsindustrie eine tiefgreifende Transformation und Modernisierung. Digitalisierung, Greening und Intelligenz werden zu Schlüsselwörtern für eine hochwertige Entwicklung. Das Unternehmensmanagement muss auch dringend von der Erfahrungstreibung zur Mechanismensteuerung und von der Werkzeugimitation zur Theorieinnovation übergehen. Deshalb ist es nicht nur wichtig, die in der Fabrik entstandenen Managementtheorien zu verstehen, um die Wissensquellen zu verfolgen, sondern auch, um den Weg für die zukünftige Praxis zu beleuchten.

Wenn man die Perspektive der Fabrik und die Grundlage der Praxis wiederherstellt, kann das Management seine wahre Lebenskraft erlangen. Und die Wiederbelebung der ursprünglichen Beziehung zwischen "Fabrik – Management – Innovation" ist der wichtige Grundstein, um die chinesische Managementtheorie auf die Weltbühne zu bringen.

Die erste Fabrikrevolution: Die Ära der wissenschaftlichen Verwaltung und Standardisierung mit Effizienz als oberstes Gebot

1. Taylor und die wissenschaftliche Verwaltung: Die Quantifizierung der menschlichen Arbeit mit wissenschaftlichen Methoden

Ende des 19. Jahrhunderts arbeiteten die Arbeiter in den Stahlwerken in den USA nach Erfahrung. Die Produktivität war niedrig und die Verschwendung war groß. Frederick Taylor hat in der Bethlehem Steel Company in Pennsylvania durch zahlreiche Experimente die Zeit- und Bewegungsforschung angewandt, um jede Arbeitshandlung der Arbeiter systematisch zu messen, zu zerlegen und zu optimieren, wodurch die Effizienz erheblich gesteigert wurde. Er hat die vier Prinzipien der wissenschaftlichen Verwaltung aufgestellt:

(1) Wissenschaftliche Methoden anstelle von Erfahrungsmethoden anwenden;

(2) Wissenschaftlich die Arbeitskräfte auswählen, ausbilden und den Arbeitsplätzen zuordnen;

(3) Die Zusammenarbeit zwischen Managern und Arbeitern fördern, anstatt im Konflikt zu stehen;

(4) Ein wissenschaftliches System anstelle persönlicher Urteile einsetzen.

Diese bilden die Grundlage der wissenschaftlichen Verwaltung. Obwohl die wissenschaftliche Verwaltung als "mechanisierte Menschlichkeit" kritisiert wurde, hat sie die Produktivität auf eine beispiellose Weise vorangetrieben und die Grundlage für die moderne Produktionsverwaltung gelegt.

2. Fordismus und die Fließbandrevolution: Die logische Selbständigkeit der Massenproduktion

Anfang des 20. Jahrhunderts hat Henry Ford in der Highland Park-Fabrik in Detroit die Fließbandproduktionstechnik eingeführt, die die Betriebslogik der Fertigungsindustrie völlig verändert hat. Durch das bewegliche Förderband wird das Produkt von einer Arbeitsstation zur nächsten transportiert. Jeder Arbeiter ist nur für eine einfache Bewegung verantwortlich. Dieser Prozess, mit seiner feinen Arbeitsteilung und standardisierten Arbeitsrhythmus, hat die Zeit für die Montage des Fahrgestells des Modell-T von 12 Stunden auf 1,5 Stunden verkürzt, die Stückkosten erheblich gesenkt und die Produktion vervielfacht. Der Fordismus ist nicht nur ein technisches System, sondern auch ein soziales System. 1914 hat Ford angekündigt, den Tageslohn der Arbeiter auf 5 US-Dollar zu erhöhen, weit über dem Branchendurchschnitt. Dies hat nicht nur die Fluktuation der Mitarbeiter gesenkt, sondern auch den Arbeitern ermöglicht, die von seiner Firma hergestellten Autos zu kaufen. So wurde ein industriell-kapitalistischer Zyklus von "hoher Löhne – hohe Effizienz – hoher Konsum" geschaffen, der die goldene Ära der "Massenproduktion – Massenkonsum" begründete. Die Essenz des Fordismus umfasst:

(1) Hohe Standardisierung: Die Bauteile und der Fertigungsprozess sind vollständig einheitlich;

(2) Strategie des Einproduktes: Die Ressourcen konzentrieren sich auf die Schaffung von Skaleneffekten;

(3) Vereinfachung der Arbeitskräftequalifikationen: Die Ausbildungskosten werden gesenkt und die schnelle Replikation wird erleichtert;

(4) Wohlfahrtsmanagement unter Kapitalantrieb: Materielle Anreize ersetzen die Proteste der Arbeiter.

Anschließend hat sich diese Produktionslogik schnell weltweit verbreitet und hat tiefgreifende Auswirkungen auf die geplante Wirtschaft in der Sowjetunion, die chinesischen staatlichen Fabriken und die "spät industrialisierten Länder" in Ostasien gehabt. In China hat die Produktionsweise der staatlichen Fabriken in den 1950er - 1970er Jahren stark von ihm inspiriert worden und später als erster Bezugspunkt für das "Lernen von Westen" in der Anfangsphase der Reform und Öffnung diente.

3. Foxconn – Der "Erbe der modernen Tradition" von Taylor und Ford

Unter den zahlreichen chinesischen Fertigungsunternehmen ist Foxconn der repräsentativste, der den Taylorismus und den Fordismus am gründlichsten übernommen hat. Als weltweit größte Elektronikoutsourcing-Firma hat Foxconn in Shenzhen, Zhengzhou, Chengdu und anderen Orten Superfabriken mit Hunderttausenden von Mitarbeitern gebaut, die für Marken wie Apple, Dell und HP die Kernprodukte zusammenbauen. In der Fließband von Foxconn erreichen die Standardisierung, der Rhythmus und die Arbeitsteilung das Maximum: Die Arbeiter werden streng ausgebildet, ihre Arbeitsbewegungen werden mit der Stoppuhr zerlegt und der Rhythmus zwischen den Arbeitsgängen wird durch die Taktzeit einheitlich kontrolliert. Das Management-System ist hochgradig vertikalisiert. Jeder Teamleiter ist für die Produktion, die Qualität und die Effizienz verantwortlich. Diese Effizienzmaschine hat Foxconn zum Symbol des "chinesischen Made" gemacht, aber auch mit einer extrem hohen Arbeitsintensität, psychischer Bedrückung und menschlicher Entfremdung verbunden. Um 2010 hat Foxconn wegen der "Sprungereignisse" der Mitarbeiter eine Medienkrise erlebt. Danach hat Foxconn ein "Transformationsprogramm" gestartet, indem es Mechanismen für die Mitarbeiterbetreuung und "Kollaborationskultur"-Ausbildung hinzugefügt hat, um das Management von "starrem Kontrollieren" zu "flexibler Zusammenarbeit" zu überführen. Dieser Evolutionsprozess hebt eine wichtige Reflexion hervor: Das Höchstmaß der Effizienz ist nicht unbedingt das Höchstmaß des Managements; Der Erfolg der Standardisierung kann auch die Unterdrückung der Menschlichkeit mit sich bringen.

Die zweite Fabrikrevolution: Der Aufstieg der Betrachtung der Menschlichkeit und der Organisationskultur

In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, mit der Beschleunigung des Industrialisierungsprozesses, haben die traditionellen Managementparadigmen, die auf "Effizienzvorrang" basieren, allmählich ihre Grenzen gezeigt. Die Fließbandproduktion, die Standardisierung und die strenge Arbeitsteilung haben zwar die Produktivität erhöht, aber auch die Arbeiter zu "quantifizierten Werkzeugen" gemacht und weit verbreitete Entfremdung, Gleichgültigkeit und Widerstand ausgelöst. Vor diesem Hintergrund hat die zweite Fabrikmanagementrevolution heimlich begonnen. Der "Mensch" ist von einem Objekt der Verwaltung zu einer zentralen Variablen der Organisation geworden. Das Management hat auch von der "technologischen Kontrolle" zur "kulturellen Führung" und "psychologischen Mobilisierung" übergegangen.

1. Das Hawthorne-Experiment und die Humanbeziehungslehre: Von der Effizienz zur Fürsorge

Von 1924 bis 1932 hat der Harvard-Professor Mayo in der Hawthorne-Fabrik von Western Electric in Chicago eine Reihe von Produktivitätsversuchen durchgeführt, die zunächst die Auswirkungen der Beleuchtungsbedingungen auf die Produktion überprüfen wollten. Die Ergebnisse der Experimente waren jedoch überraschend: Unabhängig von der Änderung der Beleuchtung stieg die Produktion der Arbeiter im Allgemeinen an. Der Grund lag darin, dass die Arbeiter sich durch die Beachtung respektiert und aufgenommen fühlten und so positive Emotionen und Arbeitsmotivation entwickelten. In der anschließenden "Interviewkampagne" hat das Forschungsteam die sozialen Beziehungen, psychischen Gefühle und Gruppeninteraktionen der Arbeiter eingehend untersucht und weiter gezeigt, dass die Schlüsselvariablen für die Arbeitsleistung nicht die physische Umgebung oder die Lohnanreize, sondern das Gefühl der Zugehörigkeit, die emotionalen Bindungen und das Vertrauen untereinander seien. So ist die in der Unternehmensleitungsgeschichte bahnbrechende Humanbeziehungslehre entstanden, deren Kernpunkte wie folgt sind: Die Arbeiter sind "soziale Menschen" mit Gedanken und Emotionen; Informelle Gruppen und die Organisationsatmosphäre spielen eine wichtige Rolle bei der Arbeitsmotivation; Die emotionale Unterstützung, die Kommunikationsweise und die Qualität der Beziehungen der Manager haben einen erheblichen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter.

Der Aufstieg dieser Perspektive hat den Übergang von der "kontrollierenden Verwaltung" zur "motivierenden Verwaltung" eingeleitet und mehrere Managementunterbereiche wie Organisationsverhalten, Mitarbeiterbeteiligung, Teammotivation und Unternehmenskultur hervorgebracht. Die Fabrik ist nicht nur ein physischer Arbeitsplatz, sondern auch ein kultureller Raum für psychische Konstruktion, Bedeutungszuschreibung und Organisationssozialisation.

2. Die japanische Erfahrung und das "weiche Management": Von der Total Quality Management bis zur Lean-Produktion

Im Einklang mit der westlichen Betrachtung der Menschlichkeit hat die japanische Unternehmenswelt unter den Bedingungen der knappen Ressourcen nach dem Krieg ein einzigartiges "weiches Managementsystem" entwickelt, das nicht nur eine technische Methode, sondern auch eine Organisationsphilosophie und eine kulturelle Route ist.

Hersteller wie Toyota haben ein neues Fabrikmanagementsystem auf der Grundlage der Lean-Produktion entwickelt, dessen Kernbestandteile die Just-in-Time-Produktion (JIT), d.h. die Produktion nach Bedarf und die Minimierung des Lagerbestands, das Kanban-System, d.h. die visuelle Verwaltung zur Regulierung des Materialflusses und des Produktionsrhythmus, und die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), d.h. die Ermutigung der Mitarbeiter, ständig kleine Verbesserungen vorzuschlagen und eine Kultur der "ganzheitlichen Innovation und prozessintegrierten Verbesserung" zu schaffen, umfassen. Anders als die westliche "Nachkontrolle" legt die Lean-Produktion den Schwerpunkt auf die Prävention und die Qualitätssicherung von Anfang an und hat die Qualitätsverantwortung in jeden Fertigungsschritt eingebettet, wodurch ein dezentralisiertes, stark verantwortungsbewusstes und beteiligungserwünschtes Arbeitsregime geschaffen wurde.

Darüber hinaus ist die Total Quality Management (TQM), die von amerikanischen Experten wie Deming und Juran nach Japan gebracht wurde, eine weitere wichtige Quelle der japanischen Managementidee. Demings "PDCA-Zyklus" (Planen – Ausführen – Überprüfen – Handeln) betont die Ganzheitlichkeit der Prozesskontrolle (Gesamtprozesskontrolle der Qualität), die Beteiligung aller Mitarbeiter (von den Topmanagern bis zu den Arbeitern an der Frontlinie sollen an der Qualitätssicherung beteiligt sein) sowie die datengesteuerte und statistische Analyse (z.B. Kontrollkarten, Prozessfähigkeitsindizes). Dieses Managementsystem, das rationale Werkzeuge und kulturelle Kräfte kombiniert, hat die japanische Fertigungsindustrie in den 1970er - 1980er Jahren rasch zum Aufstieg gebracht, in Bereichen wie Automobilbau, Elektronik und Maschinenbau globale Wettbewerbsvorteile geschaffen und umgekehrt die westlichen Unternehmen beeinflusst, was die globale "Lean-Welle" in der Fertigung ausgelöst hat.

3. Sany Heavy Industry: Das chinesische Lean-Produktionsmodell

Als führendes Unternehmen in der chinesischen Baumaschinenindustrie hat Sany Heavy Industry ebenfalls einen repräsentativen Weg bei der Fabrikverwaltung beschritten. In der Anfangsphase hatte sein Produktionssystem Probleme wie eine Vielzahl von Produktarten, kundenspezifische Bestellungen und Lagerüberfüllung, was zu höheren Kosten und geringerer Effizienz führte. Seit 2008 hat Sany das Lean-Produktionssystem eingeführt und die Organisationsverbesserung auf folgende Weise vorangetrieben: Das Aufbauen von "Leuchtfeuerfabriken", indem automatische und intelligente Produktionslinien in Changsha und anderen Orten errichtet wurden; Die Umsetzung der "pull-basierten" Produktion, indem das Kanban-System anstelle des traditionellen ERP-Systems eingesetzt wurde; Die Förderung der "Gruppenverbesserungskultur", indem jedes Arbeitsteam Verbesserungsziele festlegte und die Mitarbeiter zur Beteiligung an der Prozessgestaltung und der Standardaktualisierung ermutigt wurden. Gleichzeitig hat Sany auch die Unternehmenskultur und die Wertidentifikation der Mitarbeiter sehr gewichtet, indem es die Unternehmensmission "Quality changes the world" formuliert und die Gruppenausbildung, die Transparenz der Verwaltung und die Mechanismen für die Kommunikation zwischen verschiedenen Ebenen verstärkt hat, um ein kooperatives Modell von "starker Technologie - starker Kultur" zu sch