Wie können Unternehmen in der neuen Technologierevolution aus der Sackgasse herauskommen?

In letzter Zeit habe ich mit Freunden viel darüber gesprochen, wie man die Unsicherheiten bewältigen kann, die durch die neue Technologierevolution entstehen.

Wenn man es genau bedenkt, hat die neue Technologierevolution in den letzten Jahren, wie Künstliche Intelligenz (KI), Big Data und Cloud Computing, wie eine Welle hereingebrochen. Ich habe deutlich bemerkt, dass es für heutige Unternehmen nicht darum geht, ob es Chancen gibt, sondern ob sie sich in der Unsicherheit halten können.

Ich sage den Unternehmern oft: „Früher fürchteten wir uns vor den ‚schwarzen Schwänen‘, jetzt sind sie zur Norm geworden. Früher ging es darum, die ‚richtigen Trends‘ zu treffen, jetzt geht es darum, sich im ‚Wind‘ zu halten.“

Die Unsicherheiten, die durch neue Technologien entstehen, betreffen nicht nur einen einzelnen Bereich, sondern stellen eine umfassende Herausforderung für die Unternehmensstrategie, die Organisation, das Personal und die Unternehmenskultur dar. Wir müssen zunächst verstehen, wie diese Unsicherheiten aussehen, bevor wir über die Gegenmaßnahmen nachdenken können.

Wo genau liegen die Unsicherheiten der neuen Technologierevolution?

Ich habe viele Unternehmen kennengelernt, von traditionellen Fertigungsunternehmen bis hin zu Internetfirmen. Die Probleme der Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf vier Ebenen:

1. Die Unklarheit der technologischen Richtung:

Es gibt so viele neue Technologien, und in jedem Bereich gibt es schnelle Innovationen. Unternehmen wissen einfach nicht, welcher Weg zum Erfolg führt.

Beispielsweise haben viele Unternehmen vor ein paar Jahren in die Metaverse investiert, aber jetzt haben sie festgestellt, dass viele Szenarien nur ‚Konzepte‘ sind.

Dieses Jahr ist die KI-Großmodelle sehr beliebt, aber 90 % der Unternehmen verstehen nicht einmal, wie man mit KI Kosten senken und Effizienz steigern kann.

Die ‚Unsicherheit‘ der Technologie liegt im Wesentlichen darin, dass der ‚Zyklus von Investition und Rendite‘ nicht vorhersehbar ist. Wenn man in die falsche Richtung investiert, kann man alles verlieren. Selbst wenn die Investition richtig getroffen wird, kann man von einer fortschrittlicheren Technologie schnell verdrängt werden.

2. Der ‚Sprung‘ des Marktbedarfs:

Technologie kann die Bedürfnisse der Nutzer direkt verändern.

Beispielsweise haben Verbraucher früher beim Kauf eines Kühlschranks die ‚Kapazität‘ betrachtet. Jetzt erwartet man von intelligenten Kühlschränken, dass sie ‚Lebensmittel erkennen, Rezepte vorschlagen und mit Online-Shops verbinden‘ können. Früher hat man in der Bankfiliale Geschäfte abgewickelt, jetzt nutzen junge Menschen die Mobile Banking-App für ‚Gesichtserkennungs-Überweisungen und intelligente Anlageberatung‘.

Der Bedarf ändert sich nicht langsam, sondern wird von der Technologie plötzlich angehoben. Wenn Unternehmen Marktanalysen nach den alten Methoden durchführen, kann der Bedarf bereits verändert sein, wenn die Daten ausgewertet sind.

3. Die Lücke in der Organisationsfähigkeit:

Das ärgerlichste Problem, das ich gesehen habe, ist, dass Unternehmen ‚alte Geschäfte noch am Laufen haben, neue Geschäfte starten sollen, aber die Organisation hinterherhinkt‘.

Beispielsweise will ein traditionelles Haushaltsgeräteunternehmen in die Smart Home-Branche wechseln. Dafür braucht es neues Personal, das über Kenntnisse in KI-Algorithmen, Nutzerbetreuung und Ökosystemzusammenarbeit verfügt. Doch das Kernteam besteht immer noch aus den alten Vertriebs- und Produktionsverantwortlichen. Der Chef will innovieren, aber die mittleren und oberen Führungsebenen sind daran gewöhnt, ‚auf Anweisungen zu warten‘, und die Mitarbeiterfähigkeiten bleiben auf der ‚Ausführungsebene‘.

Die schnelle Durchdringung der Technologie hat die ‚Organisationsfähigkeit‘ zum größten Engpass gemacht. Es fehlt nicht an Strategie, sondern an Leuten, die die Strategie umsetzen können.

4. Die Komplexität der externen Umgebung:

Die Technologierevolution ist nicht isoliert, sondern wird von Globalisierung, staatlichen Regulierungen und geopolitischen Faktoren beeinflusst.

Beispielsweise kann die Einführung eines Datenschutzgesetzes dazu führen, dass das KI-System eines Unternehmens komplett überarbeitet werden muss. Bei internationaler Spannung kann die Lieferkette an Chips und Algorithmusmodellen blockiert werden. Selbst der Konkurrent kann nicht aus der eigenen Branche stammen, sondern eine Firma sein, die mit neuen Technologien in andere Branchen vordringt.

Diese ‚Unsicherheit‘ hat die Existenzumgebung der Unternehmen von einer ‚linearen Wachstumsphase‘ in eine ‚nichtlineare Schwankungsphase‘ verändert.

Zwei. Die zukünftigen Auswirkungen: Es geht nicht darum, Unternehmen auszuschalten, sondern Denkmuster zu überwinden

Diese Unsicherheiten werden früher oder später die Regeln der Geschäftswelt neu gestalten.

In den nächsten 5 bis 10 Jahren werden die Unternehmen, die überleben, sicherlich diejenigen sein, die mit der Unsicherheit umgehen können. Die Unternehmen, die ausgeschaltet werden, sind in der Regel diejenigen, die alte Denkmuster anwenden, um gegenwärtige Probleme zu lösen.

Konkret werden sich drei deutliche Veränderungen ergeben:

1. Agilität ist wichtiger als Größe:

Früher ging es für Unternehmen darum, ‚groß und komplett‘ zu sein – große Größe, hoher Marktanteil und stabile Lieferkette. In der neuen Technologiezeit können aber ‚kleine und schnelle‘ Unternehmen möglicherweise mehr Vitalität haben. Beispielsweise kann ein junges Unternehmen, das sich mit KI-basierten medizinischen Bildern befasst, in drei Monaten ein Diagnosemodell entwickeln, während ein großes Unternehmen wegen komplizierter Prozesse erst nach sechs Monaten live gehen kann.

2. Organisationsresilienz ist wichtiger als Effizienz:

Effizienz bedeutet, ‚die Dinge richtig zu machen‘, Resilienz bedeutet, im Fehlerfall schnell anzupassen. Ich habe viele Unternehmen gesehen, die dank einer einzigen Technologie oder eines Geschäftsmodells plötzlich aufgestiegen sind (beispielsweise ein Sharing Economy-Online-Plattform), aber aufgrund einer starren Organisation und eines Engpasses an qualifiziertem Personal zusammengebrochen sind, sobald die Technologie veraltet oder die Politik sich geändert hat. Echte Resilienz bedeutet, dass die Organisation sich selbst weiterentwickeln kann – von oben bis unten besteht die Bereitschaft zum Lernen, und von der Strategie bis zur Umsetzung kann man schnell Fehlversuche machen.

3. Der Wert der Menschen ist wichtiger als die Ressourcen:

Technologie kann gekauft werden (beispielsweise KI-Tools), Ressourcen können integriert werden (beispielsweise durch Partnerschaften), aber die Kreativität der Menschen ist unersetzlich. Der zukünftige Kernwettbewerb besteht darin, ob man Menschen anziehen, ausbilden und halten kann, die neue Technologien beherrschen. Beispielsweise kann ein Fertigungsunternehmen, das über einen Team von Ingenieuren verfügt, die mit Industriesoftware und Datenmodellierung vertraut sind, selbst ohne eigene Fabrik durch die ‚Digital Twin‘-Technologie zur Branchenführerin werden.

Drei. Die Grundlogik der Bewältigung von Unsicherheiten: Von Vorhersage zu Evolution

Die Essenz des Managements besteht darin, Unsicherheiten zu bewältigen. Die Essenz der Bewältigung von Unsicherheiten besteht darin, die Evolutionsfähigkeit der Organisation zu managen.

Ich möchte einige Methoden teilen, die ich oft verwende:

1. Zunächst die digitale Wahrnehmungsfähigkeit verbessern, bevor man über die technologische Strategie spricht

Viele Unternehmen denken, wenn es um neue Technologien geht, sofort: ‚Soll ich in KI investieren?‘, ‚Soll ich eine Big Data-Plattform aufbauen?‘. Ich empfehle jedoch, zunächst zu ‚wahrnehmen‘ – mit Daten und Rückmeldungen der Nutzer herauszufinden, ‚welche Probleme die Technologie tatsächlich lösen kann‘.

Beispielsweise habe ich ein traditionelles Baustoffunternehmen beraten, das eine digitale Transformation anstrebt, aber nicht wusste, wo es anfangen sollte. Wir haben zunächst zwei Dinge getan:

• Penetration der Nutzerbedürfnisse: Mit KI haben wir die Gesprächsnotizen zwischen Händlern und Endkunden analysiert und festgestellt, dass die ‚langsame Reaktion der Installationsdienstleistung‘ der am häufigsten beanstandete Punkt war (60 % der Beschwerden).
• Technologiematching-Test: Wir haben mit Low-Code-Tools schnell ein ‚Installationsplanungssystem‘ aufgebaut. Nach drei Monaten Pilotbetrieb stieg die Pünktlichkeit der Installation von 75 % auf 92 %, und die Kundenzufriedenheit erhöhte sich um 40 %.

Technologie soll nicht ‚nur für den Einsatz eingesetzt‘ werden, sondern ‚um konkrete Probleme zu lösen‘. Zunächst soll man mit Daten und Nutzerrückmeldungen die ‚Anwendungsszenarien der Technologie‘ finden, bevor man entscheidet, ob man investiert und wie man investiert.

2. Eine flexible Organisation aufbauen und kleine Teams Fehlversuche machen lassen

Das Merkmal der neuen Technologierevolution ist die schnelle Innovation. Die Hierarchie großer Unternehmen kann jedoch die Geschwindigkeit verlangsamen.

Warum nicht die große Organisation in kleine Vordersäulen und eine große Mittelstütze aufteilen? Die Vordersäulen sind kleine Teams, die die Wege erkunden, beispielsweise neue Geschäfte testen und neue Technologien validieren. Die Mittelstütze bietet ‚Unterstützung‘, wie Daten, Rechenleistung, Lieferkette und Personalpool.

Ich habe viele Unternehmen kennengelernt, bei denen entweder die Vordersäulen zu schwach oder die Mittelstütze zu starr ist. Das liegt daran, dass die Unternehmen die Flexibilität nicht gelernt haben.

Vordersäulen: Raum für Fehlversuche geben und die Innovationsleistung bewerten;

Mittelstütze: Standardisierte Tools entwickeln, damit die Vordersäulen sie direkt nutzen können.

3. Die Integration von altem und neuem Personal: Alte Mitarbeiter lernen neue Fähigkeiten, neue Mitarbeiter bringen alte Erfahrungen

Viele Unternehmen befürchten, dass ‚neue Mitarbeiter nicht einsteigen können und alte Mitarbeiter nicht mithalten können‘. Ich denke jedoch, dass dies eine Chance ist – erst die Integration von Altem und Neuem kann eine ‚chemische Reaktion‘ auslösen.

Die ‚Branchenerfahrung‘ der alten Mitarbeiter ist der ‚Ankerpunkt‘ für die Umsetzung neuer Technologien. Das ‚digitale Denken‘ der neuen Mitarbeiter ist der ‚Upgrade-Motor‘ für alte Geschäfte.

4. Die Unternehmenskultur soll ein Boden für Fehlversuche sein, nicht eine Warmzelle für Sicherheitssuchende

Das Risiko der neuen Technologierevolution liegt in den ‚Kosten für Fehlversuche‘ – aber wenn man keine Fehlversuche macht, sind die Kosten noch höher. Ich sage den Unternehmern oft: „Die Unternehmen, die überleben, machen nicht keine Fehler, sondern können Fehler in Erfahrungen umwandeln.“

Wie kann man das erreichen?

• Die leitenden Angestellten sollen vorangehen und ‚die Wahrheit sagen‘: Sie sollen zugeben, dass sie neue Technologien nicht verstehen, und die Mitarbeiter ermutigen, gegenteilige Meinungen zu äußern;
• Ein ‚Nachbesprechungsmechanismus‘ einführen: Nach jedem Fehlversuch soll man nicht die Schuld suchen, sondern fragen: ‚Was haben wir gelernt?‘, ‚Wie können wir es beim nächsten Mal verbessern?‘;
• ‚Innovationsverhalten‘ belohnen: Selbst wenn man nicht erfolgreich ist, solange der Prozess einen Wert hat, soll man Anerkennung geben.

Die Unsicherheiten der neuen Technologierevolution sind im Wesentlichen eine ‚große Prüfung für die Geschäftswelt‘ – es geht um die ‚Lernfähigkeit‘, die ‚Anpassungsfähigkeit‘ und die ‚Organisationsresilienz‘ der Unternehmen. Als Manager müssen wir nicht die Zukunft vorhersagen, sondern uns und unsere Organisation immer in einem ‚Bereitschaftszustand für die Evolution‘ halten.

Die sichersten Chancen in der Unsicherheit gehören denen, die ‚sich ändern wollen, Fehlversuche wagen und lernfähig sind‘. Dies ist die tiefste Einsicht, die ich in 20 Jahren Managementarbeit gewonnen habe.

Dieser Artikel stammt von „Zhang Lijun Cherry“ und wurde von 36Kr mit Genehmigung veröffentlicht.