Organisationswandel ist wie ein Test mit schwierigen Aufgaben, der die besten Schüler ausfindet.

Normalerweise sollte die Wirtschaftsniederlage ein zentraler Zeitraum für Unternehmensorganisationsumwandlungen sein, denn der harte Betriebsdruck zwingt Unternehmen zwangsläufig dazu, sich zu entlasten und vorwärts zu gehen.

In der Phase wirtschaftlicher Gewinne haben Unternehmen oft mit Slogans wie organisationaler Innovation einige von ihnen als machbar erachtete "Kleinstricke" verpackt und diese stark propagiert, um sich als außergewöhnlich darzustellen. Nachdem die Gewinne verschwunden sind, geben sie nicht mehr viel Geld für Ansehen aus. Alle organisatorischen Anpassungen dienen dazu, sich leichter, schneller und stärker zu machen, und am Ende zielen sie alle auf die datenbasierten Ziele der Kostensenkung und Effizienzsteigerung.

In diesem Jahr belegen die Marktsuchdaten von Musheng Consulting dieses Problem ausführlich. Wenn letztes Jahr das Jahr mit der stärksten Nachfrage nach Beratung in der Personalleistungsmangement war (seit dieser Begriff populär wurde), dann ist dieses Jahr das Jahr, in dem die Nachfrage nach Beratung bei Organisationsumwandlungen wieder stark zugenommen hat. Insbesondere sind die Marktsuchdaten dieses Mal viel realistischer als zuvor. Die Unternehmen, die sich mit uns in Verbindung setzen, haben in der Regel einen Geschäftsführer mit starker Entschlossenheit, der schon lange Zeit über die Organisationsumwandlung nachgedacht hat. Sie suchen überall nach guten Lösungen und richten schließlich ihr Ziel auf unser "Plattformunternehmen" aus. Sie haben sich bereits grundlegend mit diesem Konzept vertraut gemacht und haben selbst ähnliche Umwandlungen versucht, sodass die Kommunikation besonders effizient verläuft.

Wenn wir die chinesische Unternehmenswelt als eine Klasse und die Organisationsgestaltung als ein Fach betrachten, dann ist es in der Primarschule noch nicht möglich, die Unterschiede zwischen den Schülern zu erkennen. Je höher die Schulstufe, desto schwieriger werden die Aufgaben, und desto deutlicher werden die Unterschiede. Und schließlich müssen sie sich dem "Maturitätsexamen" stellen, bei dem alle Unterschiede nicht mehr verborgen bleiben können.

Musheng Consulting führt jedes Jahr eine Umfrage zum Thema Organisationsumwandlung durch. Aus einer großen Menge von Daten können wir einige neue Trends in der Organisationsumwandlung erkennen. Die Daten dieses Jahres lassen uns besonders staunen - Schwierigkeiten zeigen die guten Schüler auf.

Einerseits können Schwierigkeiten dazu führen, dass die Leistungen vieler schlechter Schüler stark sinken.

Wir haben festgestellt, dass viele Unternehmen bei der Aufbau der "Drei-Säulen-Struktur" und bei der Einführung marktwirtschaftlicher Anreize deutlich zu einer Pyramidenorganisation zurückgewichen sind. Die früheren innovativen Versuche sind stillschweigend wieder an den Ausgangspunkt zurückgekehrt. Das Daten-Middle-Office hat an Fahrt verloren, das Organisations-Middle-Office hat an Fahrt verloren, die Wettscheine und Mitinvestitionen haben an Fahrt verloren, die Projektbeteiligungsverteilung hat an Fahrt verloren... Nicht nur tun sie es nicht mehr, sondern einige Unternehmen lassen es sich sogar nicht mehr nehmen, die Slogans zu rufen. In der Wirtschaftsniederlage kehren die Unternehmen zum Pragmatismus zurück. Wenn die organisatorische Innovation keine Kostensenkung und Effizienzsteigerung bringt, wird niemand dafür zahlen.

Daher haben die Unternehmen in der "Organisationsumwandlung" keine guten Leistungen. Wenn wir also mit Geschäftsführern und Führungskräften einiger Unternehmen sprechen, sagen sie oft: "Früher haben wir auch mal...". Tatsächlich sagt eine Person, wenn sie sich mit einer unbekannten Sache konfrontiert sieht, um ihre Unsicherheit zu verbergen, oft: "Ich habe es auch mal versucht..." oder "Ich habe einen Freund, der das auch macht...". Kurz gesagt, wenn solche Leute von "damals" sprechen, haben sie in diesem Bereich aufgegeben.

Man erkennt es und sagt es auch aus: Ihre Versuche zur Organisationsumwandlung verliefen nicht glatt, sondern haben sogar mehr Probleme verursacht. Daher wählen sie nur die Option, "den Status quo wiederherzustellen". Manchmal können sie aus Ansehen nicht die Umwandlung aufgeben und müssen nur die formale Innovation aufrechterhalten, aber im Wesentlichen wieder zum Traditionellen zurückkehren. Diese Zwiespältigkeit ist wirklich unangenehm. Beispielsweise zahlen viele Unternehmen, um die Projektbeteiligungsanreize aufrechtzuerhalten, festen Gehalt an die Projektbeteiligten nach ihrer Position und Arbeitszeit aus, was die Gehaltsstruktur komplizierter macht und die Verwaltungskosten erhöht.

Andererseits lassen Schwierigkeiten die Leistungen einiger guter Schüler schnell hervorstechen.

Wir haben festgestellt, dass diese Unternehmen bei der "Drei-Säulen-Struktur" und der marktwirtschaftlichen Anreize Fortschritte gemacht haben. Sie arbeiten nicht nur in jedem Teilbereich präziser, sondern die organisatorischen Umwandlungsmaßnahmen in verschiedenen Bereichen haben auch eine Interaktion entwickelt. Dies spiegelt sich in einigen hochgradigen Daten wider. Jeder, der etwas über organisatorische Daten versteht, erkennt sofort, dass diese Unternehmen außergewöhnlich sind. Konkret gesagt, fangen sie schon an, die Vorteile zu verstehen, dass Mitarbeiter gemeinsam mit ihnen schaffen, Risiken teilen und Gewinne genießen. Solche Unternehmen werden nicht viel propagieren, sondern lieber fleißig vorwärts gehen, um möglichst bald einen generativen Unterschied in der Organisationsfähigkeit zu ihren Konkurrenten zu erzielen.

Schlechte Schüler geben sich als Kenner aus und mögen es, "älter als die Welt" zu wirken; gute Schüler fragen, wenn sie etwas nicht verstehen. Von den Geschäftsführern bis zu den Führungskräften lernen sie bescheiden und begierig und setzen sich aktiv ein. Sie machen Fehler, geben sie zu und verbessern sich dann. So ist das Ergebnis schon entschieden.

Daher lässt sich das klassische Sprichwort wieder anwenden - Für entschiedene Innovatoren ist es zunächst "verachtenswert", dann "unverständlich" und schließlich "unsichtbar".

Wir haben viele Unternehmen bei ihrer Organisationsumwandlung begleitet. Dies ist eine schwere Reise, und erst wenn man den Wendepunkt erreicht, wird es hell und klar. Bei dieser Umwandlungsrichtung geht es um Durchhaltevermögen. Und hinter dem Durchhaltevermögen geht es um das Verständnis der Organisation. Denn ein oberflächliches Verständnis hält nicht stand gegen die Stöße und Versuchungen der Umwelt (der Versuch, Abkürzungen zu nehmen); nur ein festes Verständnis lässt Menschen die "schwierigen, aber richtigen Dinge" tun.

Die Fallen und Schmerzen der Organisationsumwandlung sind noch frisch im Gedächtnis. Wie kann man das Verständnis aufbauen und in Handlungen umsetzen? Wie kann man sich in der Wirtschaftsniederlage von den Konkurrenten absetzen, während diese mit verbundenen Augen herumirren? Das 4. Forum für chinesische Plattformunternehmen (PFO®) gibt Ihnen die beste Lösung.

Wirklich kluge Leute ziehen Lehren aus dem Blut und den Tränen anderer und müssen nicht selbst kopfüber in die Wand laufen.

Dieser Artikel stammt von der offiziellen WeChat-Account "Musheng Consulting" (ID: hrm - yun), geschrieben vom Forschungsinstitut von Musheng Consulting und mit Genehmigung von 36Kr veröffentlicht.