Tencent, Baidu und vergleichbare Konzerne führen Restrukturierungen für die KI-Entwicklung durch – wessen Arbeitsplätze werden zuerst angepasst?
Von Tencent bis Baidu: Der KI-getriebene organisatorische Wandel bewegt sich von lokalen Experimenten hin zu umfassenden Anpassungen.
„Es geht um Leben und Tod.“ Am Abend des 11. November, nach Ende des internen Livestreams zum 28. Jahrestag von Tencent, verbreitete sich die Rede von Ma Huateng schnell in den sozialen Medien.
Im Internet wird berichtet, dass er „die ganze Zeit ein düsteres Gesicht zeigte“ und das Management schon lange keine so strengen Worte mehr gesprochen habe. Die Äußerungen zu „organisatorischem Wandel und Personalanpassungen“ verbreiteten sich rasch. Er sagte, das Ziel dieses Mal sei „nicht die Kostensenkung, sondern die Anpassung an das neue Schlachtfeld im KI-Zeitalter“. Die Welle habe bereits einen Hügel nach dem anderen verschlungen: „In den bestehenden Landstreitkräften muss man sich im Voraus darauf vorbereiten, wer an Bord gehen und Seeschlachten schlagen kann. Offen gesagt ist es jetzt schon etwas spät.“ Die Menschen, die sich für neue Vorgehensweisen entscheiden, „brauchen nicht mehr wie früher umsorgt, überzeugt oder verhandelt zu werden, oder erst darüber zu reden, ob ihnen eine Führungsposition angeboten wird, bevor sie an Bord gehen“. Am selben Abend verbreitete sich die Behauptung „Tencent entlässt 50 % der Mitarbeiter“ auf sozialen Plattformen, Tencent klärte später auf, dass es sich um eine Fehlinterpretation der Rede handele.
Am nächsten Tag stellte Robin Li auf der Baidu World Conference die Organisation als Thema seiner Rede vor. Er sagte, dass KI nicht die erwarteten wirtschaftlichen Vorteile gebracht habe, weil Unternehmen nur den Motor ausgetauscht, aber die Fabrik nicht neu entworfen hätten. Unternehmen, die früher nach Positionen und Abteilungen gearbeitet haben, werden in Zukunft mehr um Aufgaben herum arbeiten, die Grenzen der Positionen aufbrechen und Menschen gemeinsam mit Agenten die Arbeit erledigen lassen. „Positionen werden nicht verschwinden, aber sie werden sich konzentrieren.“
Innerhalb von zwei Tagen richteten die Gründer zweier Internetunternehmen ihren Fokus auf ihre eigenen Organisationen. „Der Zeitpunkt ist gekommen“, urteilte ein Internet-Mitarbeiter gegenüber Shuzhi Qianxian. Tatsächlich sei seine Arbeit in den letzten zwei bis drei Jahren ständig von Anpassungen und Schwankungen im Unternehmen begleitet worden. „Man arbeitet nicht erst, wenn alles bereit ist, sondern probiert es während der Arbeit aus. Dabei gibt es Erfolge, aber auch unbeabsichtigte Schäden.“
KI wirkt sich auf unterschiedliche Unternehmen aus. Ein Produktmanager hat mit sieben oder acht KI-digitalen Mitarbeitern zwei Systeme in zwei Wochen entwickelt, die traditionelle Aufteilung der Forschungs- und Entwicklungsarbeit wird aufgebrochen; ein großes Internetunternehmen teilt die Arbeit in kleine Aufgaben auf, lässt Mitarbeiter sie abteilungsübergreifend abholen, wodurch die ursprünglichen Managementfunktionen herausgefordert werden; einige Softwareunternehmen beginnen, mittlere Führungspositionen zu reduzieren und den Stellenwert der Mitarbeiter neu zu bewerten.
Die organisatorische Pyramide der Unternehmen beginnt zu wanken. Einige Menschen erlangen die Produktivität, die früher einem ganzen Team gehörte, andere stellen fest, dass der Wert ihrer ursprünglichen Position verschwindet. Ist das wirklich eine KI-getriebene organisatorische Revolution, oder nutzen Unternehmen KI nur, um eine ohnehin bevorstehende Anpassung zu beschleunigen?
Großunternehmen greifen ihre eigenen Organisationen an
Die aktuelle organisatorische Anpassung bei Tencent zielt zuerst auf das Management ab. Nach Angaben von CBN unter Berufung auf informierte Kreise erwähnte Ma Huateng in der internen Rede am 11. November, dass einige mittlere Führungskräfte nicht bereit sind, sich zu bewegen, während die Mitarbeiter an der Basis voller Tatendrang sind. Er forderte die mittlere Ebene auf, flacher und agiler zu werden, und ermutigte die Mitarbeiter an der Basis, aktiv voranzugehen.
Aber ein reales Problem ist: Wenn die Arbeit nicht mehr durch mehrere Ebenen verteilt werden muss, was müssen die mittleren Führungskräfte dann noch tun?
Auch bei Baidu läuft ein Experiment. In diesem Jahr hat Baidu bei der Vorbereitung der Verbreitung einer Großveranstaltung eine neue Arbeitsplattform eingeführt. Sie wurde mit den Low-Code-Tools des Unternehmens erstellt, die Oberfläche ist kaum verschönert. Die Arbeitsplattform teilt die Veranstaltung in Module auf, die wiederum in kleinere Aktionen unterteilt und öffentlich zur Abholung durch Mitarbeiter angeboten werden. Nach Abschluss werden die Ergebnisse eingereicht und Punkte gesammelt. Um zu vermeiden, dass Aufgaben zu schwer sind und niemand sie übernimmt, wird jede Arbeit so einfach wie möglich aufgeteilt.
„Tatsächlich wird eine ursprünglich systematische Arbeit in einzelne Aktionen zerlegt“, sagte ein Baidu-Mitarbeiter gegenüber Shuzhi Qianxian. Solche Aktionen „kann jeder erledigen“, es muss nicht einmal unbedingt ein professioneller PR-Mitarbeiter sein.
Aus der Sicht dieses Mitarbeiters bricht dieser Mechanismus zuerst die Abteilungsmauern ein. Die Inhalte in sozialen Medien sind leicht genug, um als Hebel zu dienen und die Mitarbeiter aller Abteilungen zuerst auf dieselbe Plattform zu ziehen. Die Zuweisung von Aufgaben übernimmt nicht mehr der Manager, sondern die Plattform.
Diese Experimente sind nicht von den Mitarbeitern selbst initiiert. Der Mitarbeiter hat gehört, dass das Management in diesem Jahr mehrmals Sitzungen einberufen hat, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben, und alle Geschäftsabteilungen wurden aufgefordert, neue Arbeitsweisen zu erforschen. „Das Unternehmen muss unbedingt einen harten Befehl erteilt haben, dass unbedingt etwas geschaffen werden muss.“
Am 28. April dieses Jahres passte Baidu sein Rangsystem an, öffnete die professionellen und Managementkanäle unterhalb der mittleren Führungsebene und vereinheitlichte sie zu numerischen Rängen von 5 bis 12. Nach Beobachtungen dieses Mitarbeiters besteht eine der wichtigsten Aufgaben der Manager seitdem darin, zu erforschen, wie die Organisation im KI-Zeitalter funktioniert.
Einige Mitarbeiter beobachten, dass viele Aufgaben noch nicht vollständig von Agenten autonom gesteuert werden. Aber der nächste Schritt wird definitiv sein, dass KI die Aufgaben automatisch nach dem Fortschritt ausgibt.
„Du wirst zu einem Zaun oder einem Geländer der KI. Du sagst ihr, sie soll hierhin gehen, sie soll dorthin gehen. Du bringst ihr bei, wie dieser Prozess reibungslos abläuft.“
In der Produktabteilung von Baidu wurden weitere Positionsgrenzen aufgebrochen. Auf der Baidu World Conference am 12. November erzählte Chen Yaozong, Produktmanager von DODO, dass er früher ein bisschen Code geschrieben habe, aber nicht wagte, ihn direkt zur Veröffentlichung einzureichen, aus Angst vor Problemen. Jetzt wagt er es, Teile des Frontends, Backends und sogar der Datenbank zu ändern, weil die Forschungs- und Entwicklungs- sowie Testmitarbeiter professionelle Spezifikationen in KI-Prüfregeln umgewandelt haben, die zurückgeschickt werden, wenn sie nicht den Anforderungen entsprechen.
Das Kernteam von DODO hat nur ein Dutzend Mitarbeiter. Chen Yaozong sagte, wenn man alle Agenten hinter jeder Person mitzählt, wirke es wie ein Team von mehr als 300 Personen. Die interne Benutzergruppe von DODO hatte in Spitzenzeiten zwei- bis dreitausend Rückmeldungen pro Tag. Jede Nacht liest die KI die Rückmeldungen, durchsucht die Codebasis, simuliert dann die Perspektiven der Bewertung durch Forschung und Entwicklung, Betrieb und den Chef und stellt die Anforderungen mehrfach in Frage. Um vier oder fünf Uhr morgens ist das Anforderungsdokument bereits erstellt. Chen Yaozong prüft es um 7 Uhr morgens, gibt unterwegs zur Arbeit Änderungsvorschläge ab, und wenn er um 9 Uhr im Büro ankommt, sind die Inhalte für die Aktualisierung und Veröffentlichung am selben Tag normalerweise bereits festgelegt.
Gleichzeitig werden Aufgaben, die früher zu verschiedenen Positionen gehörten, von immer weniger Personen erledigt. Die Erfahrung von Fachkräften wird als Skill festgelegt, damit andere Mitarbeiter und Agenten sie aufrufen können.
Die Einstellung der Mitarbeiter zu dieser Veränderung ist sehr komplex.
Fast niemand ist sicher, dass er sicher ist. Junge Mitarbeiter machen sich Sorgen, dass sie zu wenig Berufserfahrung haben; erfahrene Mitarbeiter sorgen sich um ihre hohen Gehälter und dass ihre ursprüngliche Erfahrung nicht mehr knapp ist; die mittlere Ebene steht vor der Frage, wie viel von dem Managementwert, der früher durch Koordination und Weitergabe von Informationen entstanden ist, noch erhalten bleiben kann. Ein Geschäftsleiter seufzte gegenüber Shuzhi Qianxian, dass er selbst nicht wisse, wann er das Unternehmen verlassen werde, und sich nur im Voraus psychologisch darauf vorbereiten könne.
„Die Abteilung existiert noch, die Struktur auch. Aber ein Teil der Arbeit umgeht bereits die ursprüngliche Managementkette und fließt auf der Plattform.“
„Alle akzeptieren das jetzt“, sagte eine Person. Einige Kollegen zeigen aktives Verhalten, sowohl um den Anforderungen des Unternehmens nachzukommen, als auch um ihren Wert in der nächsten Personalanpassung zu beweisen. Einige nutzen die Gelegenheit der Unternehmensaufgaben, um KI zu umarmen, das Entwickeln von Produkten zu lernen oder zu versuchen, soziale Konten zu betreiben, sammeln in wenigen Monaten Zehntausende von Followern, um sich einen Ausweg und Selbstvertrauen für die mögliche Zukunft außerhalb des Großunternehmens zu sichern.
Für Großunternehmen ist dies eine Anpassung, die die ursprünglichen Interessen und Managementbeziehungen berührt. In einigen kleinen Unternehmen haben die Gründer bereits persönlich eingegriffen, um das gesamte Organisationsmodell neu zu entwerfen.
Mutterlarve und Embryo
Einen Sekundenbruchteil bevor er meinen Anruf annahm, hatte Wei Jiaxing gerade einen Aufgaben-Thread für die KI eingerichtet.
Er ist der Gründer von Nanjing Yunfu Intelligence. Das 2018 gegründete Unternehmen nutzt KI-Sprachagenten, um Unternehmen Kundenservice, Telefonverkauf und Kundenrückrufe anzubieten. Wei Jiaxing hat seit vielen Jahren keinen Code mehr geschrieben, in diesem Jahr kehrte er an die Frontlinie zurück. Er sagte gegenüber Shuzhi Qianxian, dass das neue Projekt, für das er verantwortlich ist, etwa 1500 Funktionspunkte pro Monat aktualisiert; das etwa 30-köpfige Forschungs- und Entwicklungsteam des Unternehmens nutzt ebenfalls KI-Programmierwerkzeuge und erreicht 500 Funktionspunkte pro Monat.
„Das entspricht der Effizienz von 90 bis 100 Entwicklern.“ Und das hat er nebenbei geschafft.
Wei Jiaxing vergleicht seine neue Rolle mit der Mutterlarve aus *StarCraft*. „Was macht die Mutterlarve? Sie produziert Produkte auf Embryo-Ebene.“
In diesem Jahr hat er persönlich 8 interne Systeme für das Unternehmen aufgebaut, von Anforderungsanalyse, Forschungs- und Entwicklungsmanagement, Marketingwachstum, CRM bis hin zu Personalwesen und Finanzen. Jedes davon ist eine grobe Anfangsversion, die er „Embryo-Version“ nennt. Diese werden an 8 KI-versierte Führungskräfte übergeben: das Forschungs- und Entwicklungsmanagementsystem an den Leiter des Produkt- und Forschungsteams, das Personalwesen-System an den Personalleiter, das Finanzsystem an den CFO, die sie weiter iterieren.
Da sie von einer Person erstellt wurden, sind die Daten der 8 Systeme von Anfang an miteinander verbunden. Kundenanforderungen gelangen in das System, fließen direkt in das Forschungs- und Entwicklungsmanagementsystem und werden an die Programmieragenten der Ingenieure verteilt; nachdem der Code geschrieben wurde, wird das Upgrade-Protokoll automatisch generiert, gelangt in das Marketingsystem und wird im Unternehmensblog veröffentlicht.
„In der Mitte jeder Pipeline gibt es keine Person, die zusammenarbeitet.“
Er hat eineinhalb Monate gebraucht, um mit diesen 8 Systemen alle kostenpflichtigen SaaS-Software des Unternehmens zu ersetzen. Früher gab es unangemessene Stellen im Provisionssystem des Unternehmens, weil die gekaufte Software nur einige feste Konfigurationen unterstützte und man sich an das System anpassen musste. „Ich musste die Unternehmensrichtlinien an das System anpassen.“ Jetzt kann er die Software nach seinen eigenen Geschäftsregeln ändern.
Viele Unternehmen fügen Agenten zu ihren bestehenden Systemen hinzu. Wei Jiaxing findet das „ein bisschen zu niedrig dimensional“. Jeder Durchgang verbraucht Tokens und ist nicht stabil. Er hofft, unnötige Arbeitsschritte direkt verschwinden zu lassen.
Zum Beispiel enthielt jede abgeschlossene Version von Yunfu früher normalerweise etwa 80 Anforderungen. Ein Produktmanager musste alle Anforderungsdokumente nacheinander lesen und daraus Upgrade-Protokolle schreiben, was etwa 5 Stunden dauerte. Jetzt hat die KI alle Daten, das Upgrade-Protokoll wird automatisch generiert.
„Dieser Arbeitsschritt ist vollständig verschwunden.“
Im Januar dieses Jahres brach Yunfu die traditionelle fachliche Aufteilung in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung auf. Die früheren Gruppen für Frontend, Backend, Test, Betrieb, UI und andere Bereiche wurden in Full-Stack-Gruppe 1, Full-Stack-Gruppe 2 und Full-Stack-Gruppe 3 umgewandelt, zusätzlich gibt es ein Designzentrum und ein Architekturzentrum.
„Wenn ein Ingenieur nur KI nutzt, um den Teil seiner Verantwortung zu erledigen, und es noch vor- und nachgelagerte Arbeitsschritte gibt, kann die Produktivität nicht voll ausgeschöpft werden“, sagte Wei Jiaxing. Wenn ein oder zwei Personen mit KI das gesamte Projekt übernehmen, ist die Effizienzsteigerung „nicht 20 % bis 30 %, sondern 10 bis 20 Mal so hoch“.
Er nennt die neue Organisation „Blasenfabrik“. ByteDance und Tencent können gleichzeitig viele Geschäftsbereiche eröffnen und unzählige Apps entwickeln, bis schließlich Gewinner hervorgehen; heute kann das auch ein Unternehmen mit hundert Mitarbeitern tun. Jede „Blase“ besteht aus ein bis mehreren Kernmitarbeitern und einer Gruppe von Agenten, treibt ein Projekt unabhängig voran und erhält 5 % der lebenslangen Dividenden des Projekts, wenn die vereinbarte Leistung erreicht wird. „Das Team bekommt ein Gefühl von internem Unternehmertum, und es gibt kaum Risiken.“
Allerdings gibt Wei Jiaxing zu, dass es auch einige Probleme gibt. Nachdem die mittlere Plattform abgebaut wurde, schwächen sich die Codierstandards, die Wiederverwendung und die Akkumulation zwischen Projekten ab. Was ihm noch mehr Sorgen macht, ist die Architektur: Wenn ein Projekt zu Beginn nicht gut entworfen ist, schreibt der Agent einfach weiter im falschen Kontext, bis es immer chaotischer wird.
„Ein Ingenieursteam ohne Geschäftsdenken, wenn man es für ein Projekt verantwortlich macht, kann katastrophal sein.“ Deshalb traut er sich nicht, neue Projekte an junge Leute ohne Architekturerfahrung zu übergeben, er schreibt zuerst den „Embryo“ selbst und gibt ihn dann weiter.
Die Logik der Einstellung hat sich ebenfalls geändert. Yunfu hat in diesem Jahr sehr wenige Mitarbeiter eingestellt, „nicht weil die Leistung sinkt, sondern weil wir sie wirklich nicht brauchen“. Früher konnte man mit bestandener schriftlicher Prüfung eingestellt werden und mit einfachen Aufgaben anfangen. „Jetzt gibt es keine einfachen Arbeiten mehr für dich, die einfachen Arbeiten erledigt die KI.“ Vor kurzem hat er zwei Masterabsolventen von Eliteuniversitäten in China eingestellt, die zusammen ein Projekt übernehmen: einer versteht Programmierung, der andere hat Sinn für Ästhetik, und beide können das Geschäft schnell verstehen.
Die Hürden für Talente sind gestiegen, was ist mit den alten Mitarbeitern? Wei Jiaxing gibt zu, dass Yunfu bislang in diesem Jahr nur zwei Mitarbeiter optimiert hat, der Rest wurde hauptsächlich durch Stellenumwandlungen aufgefangen, selbst wenn das ursprüngliche Gehalt höher ist als das der neuen Stelle. Er räumt ein, dass einige Mitarbeiter nicht mehr für ihre ursprüngliche Arbeit geeignet sind, aber diese Mitarbeiter folgen dem Unternehmen seit vielen Jahren und haben keine Fehler gemacht.
„Im alten Zeitalter waren sie keine Probleme, sie waren professionelle Ingenieure.“
Was Wei Jiaxing verwirrt, ist eine Reihe von Zahlen. „Wenn die Produktivität um ein Vielfaches steigt, aber der Umsatz nur um 20 % bis 30 % wächst, was dann?“ Die Anzahl der Geschäftsmöglich