Nachdem KI tief in die Organisationsstrukturen eingedrungen ist, sollten CHRO und CTO zu einer einzigen Rolle zusammengelegt werden?

In den letzten Jahren hat das Aufkommen neuer KI-Tools und -Systeme Unternehmen dazu veranlasst, fast alle bestehenden Praktiken neu zu überdenken. Es hat sich jedoch gezeigt, dass die Nutzung dieser neuen Tools zur Schaffung echten Werts äußerst herausfordernd ist. Trotz der lauten Diskussionen über Produktivitätssteigerungen und Prozessänderungen haben die entsprechenden Investitionen und Experimente keine Früchte getragen. Viele frustrierte Manager sind schließlich zu einem ähnlichen Schluss gekommen: Um wirklich Wert aus KI zu schöpfen, müssen Unternehmen Mitarbeiter und Talente auf eine andere Weise als bisher betrachten.

Wie genau soll diese „andere“ Weise aussehen? Genau hier liegt die Schwierigkeit des Problems.

Ein Ansatz, den Unternehmen wie das Pharmaunternehmen Moderna verfolgt haben, besteht darin, die Technologieabteilung und die Personalabteilung zusammenzulegen und sie von einer einzigen verantwortlichen Person leiten zu lassen. Die dahinterstehende Idee lautet: Anstatt zu versuchen, zwei völlig unterschiedliche Funktionen miteinander zusammenarbeiten zu lassen, ist es sinnvoller, diese beiden Funktionen selbst neu zu überdenken und eine völlig neue Organisationsform für das KI-Zeitalter zu schaffen.

Diese Zusammenlegung ist jedoch nicht die einzige Antwort und sehr wahrscheinlich nicht für Ihr Unternehmen geeignet. Um besser zu verstehen, wie Führungskräfte über die angemessene Beziehung zwischen Technologie und Personalwesen nachdenken sollten und welche Fragen sie bei der Planung der nächsten Schritte stellen müssen, hat die englischsprachige Ausgabe der *Harvard Business Review* drei Experten interviewt. (Ein kleiner Spoiler vorab: Bei den Maßnahmen, die Unternehmen derzeit ergreifen sollten, sind ihre Meinungsverschiedenheiten fast so zahlreich wie ihre Übereinstimmungen.) Im Folgenden finden Sie ihre Standpunkte.

Personalabteilung und Technologieabteilung sollten nicht zusammengelegt werden, sondern lernen, gemeinsam zu führen

Keith Ferrazzi ist Vorsitzender und Gründer von Ferrazzi Greenlight, einer in Los Angeles ansässigen globalen Beratungs- und Coaching-Agentur für Teams, sowie Autor des Buches *Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship* (Harper Business, 2024).

Im frühen Frühjahr dieses Jahres hat Moderna mit der Entscheidung, die digitalen und personellen Angelegenheiten in einer Führungsposition zusammenzufassen, ein Signal gesendet: Angesichts von KI und Automatisierung sind Unternehmen bereit, die Art und Weise der Arbeitsgestaltung neu zu überdenken. Dabei ist Moderna auch auf ein Problem gestoßen, mit dem viele Unternehmen derzeit konfrontiert sind: Es besteht immer eine Kluft zwischen technologischer Innovation und menschlicher Akzeptanz. Die Zusammenlegung von Organisationsstrukturen garantiert jedoch nicht, dass Unternehmen die Transformation umsetzen können, geschweige denn, dass die Transformation letztendlich zu Geschäftsergebnissen wie höherer Produktivität, kürzerer Markteinführungszeit von Produkten oder verbesserten Erfahrungen für Mitarbeiter und Kunden führt. Was Unternehmen derzeit wirklich tun müssen, ist, Führungskräften beizubringen, wie sie in funktionsübergreifenden Abteilungen durch gemeinsame Ziele, Vertrauen und Geschwindigkeit gemeinsam führen können.

Bei der Beratung von Unternehmen der Fortune-500-Liste und schnell wachsenden Start-ups im Bereich Transformation haben mein Team und ich die Durchbrüche und Misserfolge verschiedener Branchen bei der KI-Transformation untersucht. Wir haben festgestellt, dass der Erfolg der KI-Integration weitgehend davon abhängt, ob Unternehmen eine Art „Teamship“ aufbauen können: Kollegen befähigen sich gegenseitig und führen gemeinsam bei der Verfolgung von Zielen, basierend auf Offenheit, Vertrauen und gemeinsamer Verantwortung. Wenn beispielsweise der Leiter der Einkaufsabteilung alleine versucht, die Lieferkette neu zu gestalten, um KI einzuführen, scheitert das Vorhaben in der Regel. Wenn jedoch Unternehmen Abteilungen wie Verkaufsprognose, Einkauf, Fertigung und Finanzen zusammenarbeiten lassen, um dieselbe Aufgabe zu erledigen, können sie Milliarden an Wachstum generieren und gleichzeitig die Kosten erheblich senken. Der Unterschied liegt darin, ob es gelingt, aus der gegenseitigen Abhängigkeit Wert zu schaffen.

„Teamship“ entsteht, wenn Führungskräfte nicht mehr an ihren funktionalen Barrieren festhalten und gemeinsam beginnen, Wert zu schaffen. Amy Thompson, Chief People Officer der Bekleidungsmarke Gap, und Sven Gerjets, CTO, sind hervorragende Beispiele für dieses Modell. Ich erfuhr von der Arbeit, die die beiden leisten, nachdem ich einen Keynote-Vortrag vor den Mitarbeitern von Gap gehalten hatte. Gemeinsam haben sie ein „Nordstern-Ziel“ für die technologische Transformation des Unternehmens festgelegt: eine menschenzentrierte, digital getriebene Organisation aufzubauen, um Mitarbeiter zu befähigen, das Kundenerlebnis zu verbessern und Produkte zu optimieren. Dieser Ansatz hat dazu geführt, dass Old Navy, die größte Marke von Gap, ein Programm für das Erlebnis im Geschäft namens „Store First“ eingeführt hat, an dem Funktionsabteilungen wie Technologie, Personalwesen, Finanzen und Lieferkette beteiligt sind. Die Abteilungen arbeiten zusammen, um RFID-Technologie (Funkfrequenzidentifikation) in rund 150 Old Navy-Filialen einzuführen, und planen, die Einführung bis zum Ende des Jahres auf die Hälfte der Filialen auszuweiten. Mithilfe dieser Technologie können die Filialmitarbeiter den Bestand in Echtzeit und genau erfassen. Diese Innovation verbessert sowohl das Kundenerlebnis als auch ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Arbeit einfacher und schneller zu erledigen. Ihr Erfolg wäre jedoch ohne die gemeinsame Beteiligung mehrerer Abteilungen des Unternehmens nicht möglich gewesen.

Auch Cisco hat einen ähnlichen „Teamship“-Ansatz verfolgt, um KI verantwortungsvoll im gesamten Unternehmen auszuweiten. Laut Fran Katsoudas, Chief People, Policy and Purpose Officer des Unternehmens, hat Cisco sich nicht dafür entschieden, Abteilungen zusammenzulegen, sondern ein „AI Control Hub“ geschaffen, eine funktionsübergreifende Koalition zur Zusammenarbeit aus den Abteilungen Personalwesen, IT, Recht, Finanzen, Sicherheit und Betrieb. Dieses Team arbeitet auf Ebene von Personal, Daten, Prozessen und Ethik zusammen, um die verantwortungsvolle Einführung von KI zu beschleunigen. Gleichzeitig leitet es Initiativen zur Neugestaltung von Arbeitsabläufen (nicht nur zur Neudefinition von Stellen), wodurch Leistungssteigerungen und Innovationsfähigkeit in größerem Umfang wirklich freigesetzt werden können.

Diese Fälle offenbaren eine tiefere Wahrheit: Das KI-Zeitalter erfordert, dass Unternehmen völlig neue Arbeitsweisen anwenden, und das Festhalten an Abteilungsbarrieren ist mit der Art von Transformation, die Unternehmen umsetzen wollen, nicht vereinbar. Wie Ann Funai, Chief Information Officer von IBM, sagt, löst sich die traditionelle „Jeder macht seine Aufgabe“-Mentalität auf. Natürlich bedeutet dies, dass es notwendig ist, das Personalwesen, die IT und jede andere Funktionsabteilung von Grund auf neu zu gestalten – aber das bloße Austauschen von neuen Berufsbezeichnungen reicht nicht aus, um die Transformation voranzutreiben. Stattdessen müssen Führungskräfte ihre jeweiligen Rollen und Prozesse durch die tiefe Zusammenarbeit mit ihren Kollegen neu definieren.

Was können Unternehmen also tun, wenn sie Abteilungen nicht zusammenlegen? Im Folgenden finden Sie einige Ansätze zum Aufbau von „Teamship“.

Gemeinsam ein mutiges „Nordstern-Ziel“ festlegen. Richten Sie alle Maßnahmen an einem klaren, unternehmensweiten Ziel aus. Dieses Ziel soll sowohl Dringlichkeit erzeugen als auch Richtung für die Umsetzung geben. Die besten „Nordstern-Ziele“ sind zudem an messbare Ergebnisse gebunden, beispielsweise „die Produktivität innerhalb von zwei Jahren um 50 % steigern“ – so kann das Team nicht nur die Vision verstehen, sondern auch die damit verbundenen Interessen, erforderlichen Bedingungen und die Rolle, die es dabei spielt. Anschließend zerlegen Sie dieses „Nordstern-Ziel“ in mehrere Schlüsselaufgaben, legen konkrete Prioritäten für funktionsübergreifende Teams fest, für die alle gemeinsam verantwortlich sind und die sie gemeinsam vorantreiben.

Ein Kernteam für die Neugestaltung aufbauen. Bilden Sie eine funktionsübergreifende Einsatztruppe (kleines Expertenteam, das zur Erreichung eines bestimmten Ziels gebildet wird), die gemeinsam Verantwortung übernimmt. Der AI Control Hub von Cisco ist ein gutes Beispiel: Er praktiziert „Teamship“ wirklich, basierend auf Vertrauen, offener Kommunikation und gemeinsamer Verantwortung.

Einen neuen sozialen Vertrag aktivieren. Effektives „Teamship“ übernimmt nicht nur Verantwortung für die Ergebnisse der anderen, sondern auch für die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten.

Agile Sprints nutzen, um Ergebnisse voranzutreiben. Agile Methoden sind nicht nur für die Softwareentwicklung gedacht. Unternehmen können Sprint-Zyklen mit klaren Zielen, Verantwortlichen und Messindikatoren anwenden und dabei sowohl technische Ergebnisse als auch personelle Ergebnisse berücksichtigen. Das Ziel besteht nicht nur darin, Geschwindigkeit zu verfolgen, sondern einen Mechanismus zu schaffen, bei dem Teams gemeinsam lernen, sich anpassen und Wert schaffen können.

Eine dem 21. Jahrhundert entsprechende Art der Zusammenarbeit gestalten. Da Teams zunehmend funktionsübergreifend und verteilt sind, kann man nicht alle Kooperationsarbeiten nur durch Besprechungen erledigen. Man kann einmal im Monat einen asynchronen „Stresstest“ durchführen, um Pläne zu prüfen und sie widerstandsfähiger zu machen; gleichzeitig bittet man alle Beteiligten frühzeitig um offenes Feedback, um Risiken rechtzeitig zu erkennen, schnell eine Ausrichtung herzustellen und Anpassungen vorzunehmen, ohne den Fortschritt zu verlangsamen.

KI-orientierte Start-ups zeigen, wie die Zukunft aussehen kann. Als Partner von Lightspeed Venture Partners habe ich festgestellt, dass es in der Gründungsphase von Unternehmen keine strengen Grenzen gibt: Gründer bilden eng zusammenarbeitende Teams um eine einzige Mission herum und erreichen Unternehmensziele, die über ihre Berufsbezeichnungen oder Organisationsstrukturen hinausgehen. Sie beherrschen nicht nur die Technologie, sondern „Teamship“ ist ihre grundlegende Eigenschaft. Das ist genau die Denkweise, die alle Unternehmen im KI-Zeitalter anwenden müssen: Grenzen der Führung aufbrechen, sich auf gemeinsame Ergebnisse konzentrieren statt auf Exzellenz im eigenen Funktionsbereich.

Wie die Kombination von Personalwesen und KI gelingt

Peter Cappelli ist George-Taylor-Professor für Management an der Wharton School und Direktor des Zentrums für Personalwesen.

Es war schon immer sehr schwierig, KI wirklich in realen Arbeitsszenarien zu etablieren und substanzielle Fortschritte zu erzielen, teilweise aufgrund des übermäßigen Hypes um die Fähigkeiten von KI. Diese schönen Versprechen verdecken die Realität, dass die Einführung dieser Technologie äußerst schwierig ist. Darüber hinaus wurden einige Führungskräfte irreführt, zu glauben, dass KI lediglich ein Tool ist, das man einfach anschließen und direkt anstelle von Mitarbeitern nutzen kann – das macht die Angelegenheit noch schwieriger.

Dennoch ist die klare Überlegung, wie Personalwesen und KI kombiniert werden sollten, ein guter Ausgangspunkt, wenn wir Fortschritte bei der KI-Anwendung erzielen wollen. Der Grund dafür liegt darin:

Um KI zu nutzen, muss man zunächst verstehen, wie die aktuelle Arbeit tatsächlich aussieht und wie sie konkret erledigt wird. Eine typische Arbeit kann sogar Dutzende von Aufgaben umfassen. Beispielsweise verbringen Computerprogrammierer die meiste Zeit nicht damit, Code zu schreiben, sondern mit anderen Aufgaben (Verhandlung von Anforderungen mit Kunden, Beschaffung von Ressourcen, Arbeitsanpassungen bei Änderungen von Anforderungen usw.). Und unter jeder Aufgabe gibt es viele noch feinere Unteraufgaben. Am Beispiel der Beschaffung von Ressourcen: Dazu kann es gehören, Preise bei Lieferanten zu erfragen, Berichte zu erstellen und Projektvorschläge einzureichen. Erst wenn man bis zu dieser Ebene vordringt, also zu den „Aufgaben innerhalb der Aufgaben“, kann KI wirklich eingeführt werden.

Um beispielsweise KI an der konkreten Aufgabe der Zusammenfassung von Bauteilpreisen teilhaben zu lassen, müssen die Mitarbeiter zusätzliche Anstrengungen unternehmen, bevor KI wirklich Wert schaffen kann. Wenn Mitarbeiter nicht bereit sind, KI-Agenten beim Training zu unterstützen, ist es sehr schwierig, diese wirklich funktionsfähig zu machen. Wenn Mitarbeiter nicht bereit sind, die von KI-Agenten generierten Ergebnisse zu nutzen, wird das Projekt ebenfalls scheitern. Wenn sie glauben, dass das Ziel des Unternehmens darin besteht, dass KI-Agenten ihre Arbeit ersetzen, kann man erst recht nicht erwarten, dass all das gelingt. Bei wissensintensiven Arbeiten gibt es hunderte von Möglichkeiten, ein Projekt zum Stillstand zu bringen.

Noch problematischer ist, dass KI und Management weit voneinander entfernt sind. Viele wissensintensive Mitarbeiter wissen fast nichts darüber, wie KI funktioniert und was sie tatsächlich leisten kann (viele Führungskräfte wissen das auch nicht). Und viele IT- und KI-Praktiker wissen ebenso wenig über Management. Beide Seiten fehlt das Verständnis für organisatorische Veränderungen – und genau das ist das eigentliche Thema, über das wir sprechen müssen.

Wie können wir also dieses Problem bei der Einführung von KI lösen? Es würde sehr helfen, eine Person zu benennen, die beide Bereiche beherrscht, um die Verantwortung zu übernehmen. Natürlich ist ein offensichtlicher (aber immer noch sehr hervorzuhebender) Hinweis: Wenn man eine Person, die nur einen der beiden Bereiche beherrscht, gleichzeitig für Personalwesen und KI verantwortlich macht, wird das sehr wahrscheinlich eine Katastrophe. Diese Position kann nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn das Unternehmen die richtige Person findet, die wirklich beide Bereiche beherrscht.

Meine Einschätzung lautet: Es ist relativ einfacher, Personalpraktikern die erforderlichen KI-Kenntnisse beizubringen, als KI-Praktikern das Personalwesen beizubringen. Das liegt unter anderem daran, dass das Personalwesen ein sehr breites Spektrum abdeckt und viele Arbeiten umfasst, die nicht eng miteinander verbunden sind, beispielsweise Recht, Vergütung und Sozialleistungen, Schulungen usw. Es ist leicht zu sagen, „Mitarbeiter für ihre eigene Leistung verantwortlich zu machen“, aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, wie das genau erreicht werden kann.

Auf der anderen Seite werden Techniker, deren Arbeitskultur stark auf Fachwissen aufbaut, es völlig inakzeptabel finden, wenn sie der Personalabteilung unterstellt werden.

Die Leitung beider Rollen durch eine einzige Person ist jedoch nicht die einzige Option. Ein besserer Ansatz besteht darin, kleine Teams zu bilden – ein HR-Mitarbeiter und ein KI-Mitarbeiter –, die an konkreten Projekten zusammenarbeiten und Mitarbeitern verschiedener Positionen dabei helfen, darüber nachzudenken, wie sie KI in ihre eigene Arbeit einbinden können. Für Organisationen, die mit Matrixmanagement vertraut sind, können diese Teams darüber hinaus in die Organisationsstruktur eingebettet werden, sodass sie gleichzeitig der IT und dem Personalwesen unterstellt sind.

Unabhängig von dem gewählten Ansatz sind einige Schulungen erforderlich – genauer gesagt Erklärungen und Kommunikation, damit diese beiden Welten einander verstehen. Die Integration von KI in bestehende Arbeitsabläufe ist keine leichte Aufgabe, und Führungskräfte müssen das erkennen. Sie müssen ihre längst verstaubten Lehrbücher für organisatorische Veränderungen wieder hervorholen und diese Arbeit zu einer obersten Priorität machen.

Von den Prioritäten des Unternehmens ausgehen und keine perfekte Organisationsstruktur anstreben

Kalifa Oliver ist ein renommierter Experte im globalen Personalwesen, Spezialist für Strategien zum Mitarbeitererlebnis und Autor des Buches *I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition* (Press 49, 2024).

Mit den steigenden Investitionen von Unternehmen in KI verändert sich der Aufgabenbereich des Personalwesens rasch. KI-gesteuerte Tools, prädiktive Personalanalyse und ein digital ausgerichtetes Mitarbeitererlebnis verwischen die Grenzen zwischen Personalwesen und technologischen Führungsfunktionen – und dieser Trend scheint sich noch zu beschleunigen. Heute fragen sich viele Unternehmen: Ist die Zusammenlegung von Personal- und Technologieabteilung unter der Leitung einer einzigen Person die Lösung?

Um diese Frage zu beantworten, habe ich mit drei Personal-Führungskräften ges