Passivität in Aktivität umwandeln: Das inkrementelle Wachstum kleiner und mittlerer Unternehmen verbirgt sich im neuen Ökosystem der Industriekette.

Ausgehend von vier Arten von Verlusten in der Lieferkette – Informationsverluste, Standardverluste, Kompetenzverluste und Finanzverluste – wird der verborgene Wert der Industriekette durch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit freigesetzt.

In den vergangenen Jahren haben chinesische Unternehmen allgemein das Gefühl, „erschöpft“ zu sein und sich in einem harten Wettbewerb zu befinden. Aufträge sind immer schwerer zu bekommen, die Gewinne werden immer dünner, und viele Unternehmen führen Preiskämpfe, um Kunden zu gewinnen, und nehmen sogar Aufträge mit Verlust an. In dieser kalten Welle spüren kleine und mittlere Unternehmen die Situation besonders stark: Sie sind zahlenmäßig sehr groß und eine Schlüsselkraft in der Industriekette, verfügen aber oft über begrenzte Ressourcen, schwache Verhandlungsmacht und geringe Risikoresistenz, sodass sie am leichtesten in Preiskämpfe, Zahlungsfristenkämpfe und homogenen Wettbewerb geraten. Die Schwierigkeiten chinesischer kleiner und mittlerer Unternehmen lassen sich kaum allein durch Kostensenkung und Effizienzsteigerung im Unternehmen lösen. Man muss zur Industriekette zurückkehren und nach Auswegen in den Beziehungen zwischen vorgelagerten und nachgelagerten Partnern suchen.

Die Aufmerksamkeit für die Industriekette ergibt sich sowohl aus meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft in großen Unternehmen als auch aus den persönlichen Erfahrungen mit dem harten Überleben, die ich in den letzten Jahren bei der Verwaltung mehrerer kleiner und mittlerer privater Unternehmen gesammelt habe. In großen Unternehmen habe ich mit eigenen Augen gesehen, wie die Zusammenarbeit in der Industriekette Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit bestimmt; bei der Verwaltung kleiner und mittlerer Unternehmen habe ich noch deutlicher erkannt, dass man nur aus der Isolation ausbrechen kann, wenn man in das Ökosystem der Industriekette integriert ist oder es mitgestaltet. Ich habe an der Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen in der Industriekette teilgenommen und diese gefördert, habe praktische Erfahrungen von der strategischen Gestaltung, der Ressourcenverknüpfung bis zur Umsetzung der Zusammenarbeit gesammelt und dadurch die Engpässe, Unterbrechungen und die Interessenverteilung in der Industriekette kontinuierlich beobachtet.

Der derzeitige Abschwung der Wirtschaftslage und der „innere Wettbewerb“ bestehen im Wesentlichen nicht darin, dass die Branche keine Nachfrage mehr hat, sondern dass chinesische Unternehmen in das Gefangenen-Dilemma des „Bestandsspiels“ geraten sind. Dieses Nullsummenspiel oder sogar Negativsummenspiel verbraucht nicht nur eine Menge Energie der Unternehmen, sondern verschleiert auch die wahren Probleme tief in der Industriekette.

Auf der Grundlage von Erfahrungen und Überlegungen bin ich der Ansicht, dass der Schlüssel zur Lösung der oben genannten Probleme darin liegt, die Unternehmensgrenzen zu überschreiten und zu einer tiefgehenden Zusammenarbeit in mehreren Gliedern der Industriekette zu gelangen. Durch Zusammenarbeit lassen sich die Schmerzpunkte und Engpässe an jedem Knoten der Industriekette präzise erfassen und nacheinander lösen. Das sogenannte zusätzliche Wachstum muss nicht unbedingt darin bestehen, „neue Märkte zu finden“, sondern kann auch darin bestehen, den Wert wiederherzustellen, der in der Industriekette durch Probleme wie Informationsasymmetrie, uneinheitliche Standards, unterbrochene Kreditverbindungen und Lagerüberbestand vergeudet wird. Die Lösung von Problemen selbst ist der Prozess der Schaffung von zusätzlichem Wachstum.

Schmerzpunkte und Engpässe der chinesischen Industriekette: Woher kommt das zusätzliche Wachstum?

Die Industriekette ist nicht einfach eine paarweise Verbindung von vorgelagerten und nachgelagerten Gliedern, auch keine hierarchische Schichtung von „Lieferant – Kernunternehmen – Kunde“, sondern eine gesamte Kette, die aus mehreren Verfahren, mehreren Akteuren und mehreren Schnittstellen besteht. Um zu verstehen, was diese „gesamte Kette“ bedeutet, kann man die silberbasierte Industriekette, die ich seit langem verfolge, als Beispiel nehmen.

Silber ist ein unersetzliches Kernrohmaterial für Photovoltaik-Silberpaste. Nach Daten der Welt-Silber-Vereinigung wird der weltweite Silberverbrauch für Photovoltaik im Jahr 2025 voraussichtlich 7560 Tonnen erreichen, was mehr als 25 % des gesamten Silberbedarfs ausmacht. Nach Berechnungen von Guojin Securities auf der Grundlage der Transaktionspreise der Industriekette im Dezember 2025 macht Silberpaste bereits 17 % der Gesamtkosten von Photovoltaik-Modulen aus, übertrifft die 14 % von Siliziummaterial und ist damit der größte einzelne Kostenpunkt für Module. Man kann sagen, ob die silberbasierte Industriekette reibungslos funktioniert, hängt direkt von der Kostenwettbewerbsfähigkeit und der Versorgungssicherheit der chinesischen neuen Energieindustrie ab.

Entlang dieser Industriekette: Nach dem Abbau von Silbererz wird es geschmolzen, um Silberbarren zu bilden, die Silberbarren werden zu Silbernitrat verarbeitet, das Silbernitrat wird zu Silberpulver hergestellt, das Silberpulver wird dann zu Silberpaste verarbeitet, und die Silberpaste gelangt schließlich in die Photovoltaik-Modulfabrik zur Herstellung von Solarzellen und Modulen, bevor die Module zu Photovoltaik-Kraftwerken gelangen. Jedes Glied ist ein unabhängiges Unternehmen, und zwischen jedem Glied gibt es Schnittstellen für Technik, Information, Logistik, Finanzen und Kredit.

Wenn die Schnittstellen nicht reibungslos funktionieren, entstehen vier Arten von Verlusten in der Kette: Informations- und Nachfrageverluste, Zeit- und Kapazitätsverluste, Standard- und Kompetenzverluste sowie Finanz- und Kreditverluste. Das zusätzliche Wachstum besteht darin, diese Schnittstellenverluste durch unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in Effizienz und Wert umzuwandeln, die von der gesamten Kette geteilt werden. Besonders hervorzuheben ist, dass der gemeinsame Verstärker für diese vier Arten von Verlusten das fehlende Vertrauen zwischen den Gliedern der Industriekette ist, das die Informationen undurchsichtiger, die Lagerbestände höher, die Finanzmittel knapper und die Vereinheitlichung der Standards schwieriger macht. Man kann sagen, dass fehlendes Vertrauen die verborgenste und hartnäckigste Ursache für Schnittstellenverluste ist.

Informations- und Nachfrageverluste

Das Problem der Informationsinseln in der chinesischen Industriekette ist sehr ausgeprägt. Die Informationen der beteiligten Akteure sind getrennt, und die Geschäftsdaten wie Bestellungen, Logistik, Qualitätskontrolle und Rechnungen sind in unabhängigen Systemen verteilt. Unternehmen, die sich an einem bestimmten Knoten der Industriekette befinden, können den tatsächlichen Geschäftszustand der vorgelagerten und nachgelagerten Partner kaum vollständig erfassen. Undurchsichtige Informationen führen zu wiederholten Bestätigungen und wiederholten Verhandlungen zwischen vorgelagerten und nachgelagerten Partnern, wodurch die Effizienz der Zusammenarbeit stark verbraucht wird.

Das tiefere Problem liegt in der schrittweisen Verzerrung der Nachfragesignale. Zum Beispiel in der silberbasierten Industriekette wird die Information bei jeder Übertragung um eine Ebene verzerrt und verzögert. Vorgelagerte Unternehmen, die weit von dem Photovoltaik-Endverbraucher entfernt sind, können oft nicht die tatsächlichen Lieferungen, Lagerbestände und Änderungen der technischen Routen der Modulfabrik sehen und müssen sich nur auf Zwischenbestellungen stützen, um Urteile zu fällen. Die Verzerrung der Nachfragesignale überträgt sich weiter auf Schwankungen der Liefertermine und Fehlausrichtung der Lagerbestände.

Zeit- und Kapazitätsverluste

Der am meisten übersehene Verlust in der Industriekette ist die Zeit. Beeinflusst durch Faktoren wie nicht verbundene Produktionsplanung, unterschiedliche Lagerbestandsstrategien und übereinander gestapelte Zahlungsfristen, beträgt die normale Produktions- und Logistikzyklus zum Beispiel für den Produktionsprozess von Silberbarren zu Silberpaste etwa 15 Tage, aber die tatsächliche Lieferfrist der gesamten Kette erreicht oft mehr als 68 Tage. Für nachgelagerte Kunden ist eine kürzere Lieferfrist an sich schon ein Wert – sie sind bereit, für Sicherheit und Geschwindigkeit zu zahlen.

Fehlendes Vertrauen manifestiert sich hier in der defensiven Überbevorratung. Weil man sich nicht auf einen einzigen Lieferanten verlassen kann und befürchtet, dass der vorgelagerte Partner die Lieferung verletzt oder vorübergehend den Preis erhöht, erhöhen nachgelagerte Unternehmen oft aktiv den Sicherheitsbestand und führen sogar wiederholte Zertifizierungen und wiederholte Bevorratung durch. Die Überbevorratung scheint die Sicherheit zu gewährleisten, aber tatsächlich erhöht sie die Lagerbestände, verlängert die Lieferfrist, bindet Finanzmittel und wandelt sich schließlich in Zeit- und Kapazitätsverluste der gesamten Kette. Vertragsverletzungen und Lieferunterbrechungen aufgrund von Marktschwankungen führen dazu, dass nachgelagerte Unternehmen gezwungen sind, Lagerbestände zu erhöhen, die Produktionsplanung anzupassen und die Lieferfrist zu ändern, wodurch die Verluste weiter vergrößert werden.

Standard- und Kompetenzverluste

Uneinheitliche Standards führen dazu, dass vorgelagerte und nachgelagerte Unternehmen bei Produktspezifikationen, Datenformaten und Qualitätsstandards unabhängig voneinander handeln. Bei jeder Zusammenarbeit müssen sie sich neu abstimmen und neu testen. Diese „Übersetzungskosten“ und „Anpassungskosten“ verschlingen eine Menge Gewinne.

Die Fehlausrichtung der Kompetenzen ist ebenfalls ausgeprägt. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Engpässe: Einige verfügen über Fertigungskapazitäten, aber keine Technik und Kunden; einige haben technische Erfahrungen, aber keine Finanzmittel; einige haben Hardware, aber keine Software. Der Preis für das jeweilige Kämpfen ist enorm – die Produktionskapazität kann nicht vollständig freigesetzt werden, die Technik kann nicht schnell überprüft werden, und der Fehlerkorrekturzyklus ist extrem lang. Vor dem Hintergrund des verschärften Branchenwettbewerbs werden einzelne Schwachstellen leichter zu Risiken für die gesamte Kette erweitert.

Finanz- und Kreditverluste

Ein weiterer unsichtbarer Killer der Industriekette ist die Zahlungsfrist. Von vorgelagert zu nachgelagert stapeln sich die Zahlungsfristen übereinander, die Forderungen der kleinen und mittleren Unternehmen werden immer größer, und sie müssen zwischendurch auch Arbeits- und Materialkosten vorstrecken, sodass alle Gewinne durch Finanzkosten aufgezehrt werden.

Der Kredit des Kernunternehmens kann nicht durch die gesamte Kette zu allen Gliedern von vorgelagert und nachgelagert durchdringen, was dazu führt, dass die Finanzkosten der gesamten Kette hoch bleiben. Vorgelagerte Partner verlangen Vorauszahlung, nachgelagerte Partner verlangen kürzere Zahlungsfristen oder Barzahlung bei Lieferung, und beide Seiten neigen dazu, das Finanzrisiko vorzuverlagern. Infolgedessen ist der Cashflow kleiner und mittlerer Unternehmen knapper, und die Finanzierungskosten sind höher. Vertragsverletzungen und Lieferunterbrechungen aufgrund von Marktschwankungen fallen hauptsächlich in diese Art von Verlusten.

Woher kommt also das zusätzliche Wachstum? Das zusätzliche Wachstum verbirgt sich in diesen Schnittstellenverlusten der mehrstufigen Verfahrenskette. Wenn jedes Unternehmen die vorgelagerten und nachgelagerten Partner nicht mehr als Gegner im Wettbewerb, sondern als Partner betrachtet, die gemeinsam Probleme lösen, kehren die Nachfragesignale, die aufgrund der zu langen Kette verzerrt wurden, die Marktchancen, die aufgrund der blinden Bereiche der Kette verschwendet wurden, die Verbindungseffizienz, die aufgrund uneinheitlicher Standards verloren ging, und die Finanzmittel, die aufgrund unterbrochener Kreditverbindungen blockiert wurden, wieder zur gesamten Industriekette zurück.

Vier typische unternehmensübergreifende Zusammenarbeitsmechanismen

In den letzten 10 Jahren haben chinesische Unternehmen allgemein durch schlanke Produktion und digitale Transformation Kosten gesenkt und Effizienz gesteigert. Diese Maßnahmen sind nicht unwirksam. Aber die Kostensenkung und Effizienzsteigerung eines einzelnen Unternehmens hat eine Obergrenze. Wenn das Unternehmen die internen Kosten bis zum Äußersten komprimiert, wird es die Produktqualität und die Interessen der Mitarbeiter beeinträchtigen, wenn es weiter komprimiert wird. Was wirklich enormen Wert freisetzen kann, ist die Zusammenarbeit in der gesamten Industriekette. Man muss durch Aktivitäten in mehreren Gliedern, nicht nur durch die Optimierung eines einzelnen Glieds, zusätzliches Wachstum schaffen.

Die hier genannte „Zusammenarbeit“ ist nicht die Koordination zwischen den Abteilungen für Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Finanzen innerhalb eines Unternehmens, sondern die Zusammenarbeit in der Industriekette über Unternehmen und Glieder hinweg. Die Zusammenarbeit in Forschung und Entwicklung bedeutet, dass vorgelagerte und nachgelagerte Partner gemeinsam Produkte und Standards definieren; die Zusammenarbeit in Produktion und Vertrieb bedeutet, dass die Endnachfragedaten über mehrere Ebenen durchdringen und schließlich die Verknüpfung von Produktionsplanung und Kapazität über Unternehmen hinweg realisieren; die Zusammenarbeit im Finanzbereich bedeutet, dass der Kredit des Kernunternehmens entlang der Kette übertragen wird; die Zusammenarbeit im Kompetenzbereich bedeutet, die Stärken verschiedener Unternehmen zu kombinieren, um Systemeffizienz zu erzielen.

Die Logik der Zusammenarbeit in jedem Glied ist dieselbe: Man richtet sich auf die Schmerzpunkte aus, löst sie durch Zusammenarbeit und schafft schließlich zusätzliches Wachstum. Wenn diese zusätzlichen Wachstumswerte zusammenkommen, entkommt das Unternehmen dem Sumpf des Bestandsspiels.

Gemeinsame Gestaltung von Standards: Umwandlung von Standard- und Verbindungverlusten in zusätzliches Wachstum durch Zusammenarbeitseffizienz

In der Phase der Produktdefinition werden Unternehmen aus allen Gliedern der Industriekette zusammengebracht, um frühzeitig einbezogen zu werden und zu informieren, welche Parameter die Ausbeute senken und was der wichtigste Schmerzpunkt der Kunden ist. Durch die gemeinsame Definition von Anforderungen, Spezifikationen, Datenformaten und Qualitätsstandards durch alle vorgelagerten und nachgelagerten Glieder werden Probleme bereits in der Forschungsphase gelöst. Dies verkürzt nicht nur die Markteinführungszeit, sondern senkt auch die späteren Fehlerkorrekturkosten erheblich.

Anshan Falan ist ein führendes Unternehmen in der chinesischen Verpackungsstahlbandbranche. Als das Unternehmen gegründet wurde, brach das inländische Verpackungsstahlband bei Hochtemperaturbündelung leicht, die Branche fehlte an einheitlichen Standards, der Hochleistungsmarkt wurde lange Zeit von ausländischen Unternehmen monopolisiert, die Kosten für die Zertifizierung von inländischem Verpackungsstahlband für den Export waren hoch, und die großen Standardunterschiede zwischen den Ländern bildeten Handelsbarrieren. Anshan Falan hat nicht isoliert gearbeitet, sondern mit Hunderten von großen inländischen Unternehmen aus Stahl, Nichteisenmetallen und Glas tief zusammengearbeitet, um direkt die Endschmerzpunkte wie die Hochtemperaturbeständigkeit von warmgewalzten Stahlcoils und die Maßgenauigkeit von automatischen Bündelmaschinen zu erfassen und sie in die technische Grundlage für Produktverbesserungen umzuwandeln. Gleichzeitig hat es gemeinsam mit dem Forschungsinstitut für Informations- und Standardisierung der metallurgischen Industrie ein Team für Forschung, Produktion und Standardisierung aufgebaut, um die Unterschiede zwischen inländischen und ausländischen Standards anhand von Produktionsversuchsdaten schrittweise aufzuschlüsseln.

Im Jahr 2002 leitete es die Fest