Weshalb sind die Angehörigen der Huazhong University of Science and Technology, die keine leeren Versprechungen machen, zu den heiß begehrten Talenten im KI-Hype geworden?

Im Venture Capital-Kreis des Silicon Valley kursiert ein „Herzstück“ des Unternehmertums: „Fake it till you make it“. Gründer erzählen zuerst eine große Geschichte, die oft von zehn Milliarden US-Dollar handelt, locken Kapital mit Erwartungen ins Spiel und entwickeln dann das Produkt mit dem eingeworbenen Geld.

Aber auf der Landkarte des chinesischen Technologieunternehmertums haben Gründer mit unterschiedlichen Bildungs- und Kulturhintergründen angesichts des intensiveren Wettbewerbs um kommerzielle Umsetzung und Technologie völlig unterschiedliche Wege eingeschlagen. Unter ihnen ist eine Gruppe von Gründern, die von der Huazhong-Universität für Wissenschaft und Technik (im Folgenden als „HUST“ bezeichnet) hervorgegangen ist, ein sehr repräsentatives Beispiel: Sie pflegen das Prinzip „Make it, then talk“, stellen zuerst das Produkt fertig und berichten dann der Öffentlichkeit davon.

Diese Gewohnheit hängt eng mit dem pragmatischen und strengen Denkstil zusammen, der sich in der ingenieurwissenschaftlichen Ausbildung herausbildet.

Allerdings gibt es nicht nur eine Seite der Regeln in der Geschäftswelt. Von der Explosion von Apps im Zeitalter des mobilen Internets bis zur rasanten Iterationsphase der KI, die von großen Modellen, verkörperter Intelligenz und Agenten angeführt wird, hat der Stil „viel zu tun und wenig zu sprechen“ zwei Seiten: Einerseits ermöglicht er es den HUST-Gründern, sich leichter zu konzentrieren und auf echte Marktanforderungen und Schmerzpunkte einzugehen; andererseits kann er in der Frühphasenfinanzierung, die mehr Wert auf Geschichte und Narration legt, zu einem kaum wahrnehmbaren Nachteil werden.

An der Schnittstelle der KI-Welle und des globalen Wettbewerbs nähern wir uns der „HUST-Fraktion“ unter den KI-Gründern, um zu verstehen, vor welche Schwierigkeiten diese technikorientierten Gründer bei der Auswahl von kommerziellen Fehlversuchen und Überlebensstrategien gestellt wurden und welche Evolution sie vollzogen haben.

Vom mobilen Internet zur KI: Warum ist die „HUST-Fraktion“ immer an der Spitze der Welle?

Der chinesische Markt für Technologieunternehmertum hat in den letzten 15 Jahren zwei große Umgestaltungen von Technologie- und Marktparadigmen erlebt.

Die erste Umgestaltung fand in der Explosionsphase des mobilen Internets von 2010 bis 2017 statt.

In dieser Welle entstanden eine Reihe bekannter Projekte, die von HUST-Alumnis gegründet wurden, wie WeChat, Love Diary, Faceu, Snake Battle und andere.

Der Kern des marktgetriebenen Wachstums zu dieser Zeit war die Liefer effizienz der schnellen technologischen Umsetzung.

Da die Branche in einer schweren Versorgungslücke steckte, hatte die Öffentlichkeit kaum nützliche Apps gesehen. Fu Xiaolong, Gründer von Love Diary, erinnerte sich: Das war ein goldenes Zeitalter, in dem grassroots-Apps dank der praktischen Fähigkeiten der Gründer schnell explodieren konnten, und die wichtigste Fähigkeitsschwelle war – Programmieren zu können.

Das passte genau zu den traditionellen ingenieurwissenschaftlichen Fähigkeiten der HUST.

„An der HUST, vom Rektor über die Lehrer bis zu den Studenten, ist die Grundeinstellung technikorientiert, man ist gewohnt, Schmerzpunkte in spezifischen Szenarien mit Technologie zu lösen“, sagte Liu Pan, Gründer von SuperMiao.

In der Phase, in der Geschäftsmodell und Produktdesign noch relativ grob waren, senkte diese solide technische Fähigkeit die Implementierungskosten des Produkts erheblich. Dadurch wurden diese HUST-Gründer, die es gewohnt sind, Probleme mit Code zu lösen, ganz natürlich zu einer der ersten Gruppen, die die Dividende des mobilen Datenverkehrs genossen.

In der heutigen KI-Ära erleben Technik und Markt eine tiefere Umgestaltung.

Ein großer Teil des grundlegenden Codierens kann inzwischen von KI erledigt werden, und die reine Programmierfähigkeit stellt keine einzigartige Wettbewerbsbarriere mehr dar. Die Zeit, in der reine grassroots- oder Campus-Teams mit nur einer Idee ein Hit-Produkt schaffen konnten, ist vorbei.

Aber nachdem der Vorteil im Codieren abgenommen hat, sind die HUST-Gründer der neuen KI-Welle nicht ferngeblieben.

„Innovation und Unternehmertum sind schon immer eine Visitenkarte der HUST“, wies Liu Pan darauf hin. Die HUST hat Innovation immer gefördert, und alle haben von Natur aus eine hohe Sensibilität und Tatkraft für neue Technologien.

Ein weiterer Katalysator ist der Austausch im Alumni-Netzwerk. Liu Pan erinnerte sich, dass bei einem früheren Alumni-Treffen über KI gesprochen wurde, und fast alle waren der Meinung, dass man an diesem neuen Wendepunkt der Ära etwas Großes erreichen kann.

Diese Idee veranlasste sie, schnell in neue Spuren zu wechseln:

Zum Beispiel CloudWhale Intelligence, Chuangxian Technology, Qianxun Intelligence, Leju Robot, Lingxin Qiaoshou im Bereich der verkörperten Intelligenz und Physik, Manus, Infinite Lightyear, SuperMiao, Lessie AI im Bereich der KI-Anwendungen und Infrastruktur und so weiter.

Nachdem sie in die neuen Spuren eingetreten sind, hat die Realität sie zu einer weiteren wichtigen Entscheidung gedrängt – der Internationalisierung.

Im Inland ist die Zahlungsbereitschaft der C-End-Nutzer gering, und die Rechenkosten sind hoch, was leicht zu einem Verbrauchskrieg führt. Die direkte Ausrichtung auf ausländische Märkte mit hoher Zahlungsbereitschaft ist zur unvermeidlichen Wahl für den geschlossenen Geschäftszyklus geworden.

„Je größer die Welle, desto dicker die Fische“, gab Fu Xiaolong offen zu, man muss dorthin fahren, wo es viele Fische gibt, um Fische zu fangen.

Daher hat er nach dem Verkauf von Love Diary sein zweites Unternehmertum direkt auf die Erkundung von KI-Anwendungen für den europäischen und amerikanischen Markt ausgerichtet;

Love Diary APP

Cai Yi, Gründer von Chuangxian Technology, führte sein Team zusammen, um Algorithmen und Automatisierung zu kombinieren, und stieg in den Bereich von automatischen Reinigungsrobotern für weiche Oberflächen wie Bettwaren und Sofas ein, wobei er sich auf Regionen mit hoher Zahlungsbereitschaft wie Nordamerika, Europa, Japan und Südkorea konzentrierte;

Intelligenter Bettflächenreinigungsroboter von Chuangxian Technology

Liu Pan zielt auf die grundlegenden Schmerzpunkte im Arbeitsablauf von Lehrern im Bildungsszenario ab, entwickelt interaktive visualisierte Agenten und bereitet sich derzeit auch auf die Internationalisierung vor. Der Grund dafür ist, dass Fachwissen weltweit universell ist, und Lehrer in einigen ausländischen Regionen eine ausgereifte Abonnement-Zahlungsgewohnheit haben, was eine ausgezeichnete kommerzielle Grundlage für vertikale Agenten bietet.

Dank der Übereinstimmung zwischen der praktischen technischen Umsetzung und den ausgereiften Zahlungsmechanismen im Ausland beschränken sich diese Gründer nicht mehr auf den einheimischen Bestandswettbewerb, sondern passen sich dem Trend von Technik und Globalisierung an und stehen wieder an der Spitze der Welle.

HUST-Gründer können keine „großen Kuchen malen“

Wenn man fragt, ob es gemeinsame Merkmale in der HUST-Unternehmergruppe gibt, ist „Pragmatismus“ zweifellos das am häufigsten genannte Wort.

Innerhalb ihrer Alumnis gibt es einen natürlichen Widerstand gegen oberflächliche Werbung.

„Wenn du von der HUST bist, aber noch nichts fertiggestellt hast und trotzdem stark wirbst, werden wir innerlich verächtlich sein“, sagte Liu Pan direkt, alle schätzen nur harte Stärke.

Beim Vergleich der Unternehmergene verschiedener Universitäten beobachtete er, dass die Gründer der Tsinghua-Fraktion ebenfalls sehr pragmatisch sind, aber ihre Ambitionen und ihr Selbstbewusstsein sind offensichtlich höher, sie neigen dazu, große Top-Narrative wie Chips, große Modelle und humanoide Roboter herauszufordern.

Der Pragmatismus der HUST-Gründer hingegen konzentriert sich auf bestimmte spezifische Szenarien und spezifische Schmerzpunkte und realisiert die Umsetzung auf der Anwendungsebene.

Aber in den harten Geschäftsregeln ist dieser „Pragmatismus“ der HUST auch ein zweischneidiges Schwert.

Er gewährleistet die Umsetzungsfähigkeit des Produkts in realen Szenarien, bildet aber gleichzeitig ein geschäftliches Hindernis in der Frühphaseninvestitionsphase, die extrem von „Erwartungen und Geschichten“ abhängt.

Investoren von Frühphasenprojekten legen großen Wert auf zukünftige hohe Prämienrenditen. Einige Gründer haben das Produkt noch nicht fertiggestellt, können aber große Geschäftsgeschichten erzählen, und Investoren sind oft bereit, dafür zu zahlen.

Aber die HUST-Gründer sind alle sehr ehrlich, nach Cai Yis Beschreibung „ist eins eins, zwei zwei“. Sie wählen sehr spezifische Einstiege und trauen sich nicht, vorzeitig „große Versprechungen zu machen“.

Aber Investoren streben alle nach hohen Renditen, analysierte Fu Xiaolong: „Wenn du ihm beschreibst, dass dies eine Angelegenheit von 10 Milliarden US-Dollar ist, wird er sehr interessiert sein; aber wenn du ihm beschreibst, dass dies eine Angelegenheit von 1 Milliarde US-Dollar ist, wird er möglicherweise nicht interessiert sein und denken, dass die Sache zu klein ist“.

Neben der relativen Passivität bei der Finanzierung hat der technikorientierte Denkstil in der realen Geschäftswelt auch viele Gründer teure Kosten verursacht.

Viele von ihnen sind direkt nach dem Abschluss von der Universität zum Unternehmertum übergegangen, haben keine Übergangsphase als Angestellter durchlaufen und fehlen an sozialer Erfahrung und geschäftlicher Ausbildung, was dazu führte, dass sie in der Frühphase unzählige Fehler in Bereichen wie Lieferkette, Management, Kapital und Risikokontrolle machten.

Cai Yi erinnerte sich, dass er 2017 während seines Masterstudiums an der HUST ein Unternehmen gründete, das unbemannte Lieferroboter für Hotels herstellte.

Zu dieser Zeit war das Team vollständig in die technische Umsetzung vertieft und investierte ohne Rücksicht auf Kosten, um die Funktionsrealisierung zu gewährleisten. Das Produkt hatte eine gute Leistung, aber als es auf den Markt gebracht wurde, stellte sich heraus, dass die Herstellungskosten hoch waren und es keine kommerzielle Kaufkraft gab.

Darüber hinaus fehlte dem Team damals das Bewusstsein für geschäftliche Vorsichtsmaßnahmen, und es erlebte auch geschäftliche „harten Schläge“ wie den Diebstahl technischer Ergebnisse durch externe Investoren und Vertragsverletzungen von Kooperationsunternehmen.

Als Liu Pan die Version 1.0 von SuperMiao erforschte, erlebte er auch Fehlentscheidungen bei der Routenvorhersage.

Das Team baute Hunderte von komplexen Agenten-Arbeitsabläufen und dachte, je vollständiger die Funktionen sind, desto besser. Aber als sie sich den Lehrern an der Basis zuwandten, schreckten die komplexen Bedienungen viele Nutzer ab.

Um die abweichende Route zu korrigieren, musste die 1.0-Architektur aufgegeben werden, und es wurden hohe F&E-Kosten und fast ein Jahr Zeit investiert, um die Version 2.0 vollständig neu zu gestalten.

SuperMiao gestaltet die Version 2.0 neu

Darüber hinaus ist die junge Team auch sehr anfällig für Kontrollverlust bei der Verwaltung der Kapitalkette.

Fu Xiaolong sagte, dass er eine Investition von 10 Millionen Yuan erhielt, bevor er die Universität abschloss. Aber aufgrund mangelnder Erfahrung mit dem Kapitalverbrauchsrhythmus und Teammanagement wurde dieses Geld in nur einem Jahr verbraucht, und das Team geriet lange Zeit in schwierige Zeiten.

Die blutigen Fehlererfahrungen zwingen diese technikorientierten Gründer, sich ständig an die Geschäftsregeln anzupassen:

Cai Yi wechselte von der technischen Besessenheit zur feinen Betriebsführung und erkannte, dass „das Vorhandensein von Konkurrenten im Gegenteil zeigt, dass die Marktnachfrage vollständig bestätigt ist, und der Rest ist ein langes Geschäftsmarathon“;

Liu Pan gab die Idee auf, große Projekte zu gewinnen, und richtete das neue Produkt auf vertikale Tools mit Bottom-Up- und hochfrequenten Abonnements aus, um mit günstigen Preisen die große Gruppe von Lehrern zu erreichen;

Fu Xiaolong hat in seinem zweiten Unternehmertum seine strategische Sichtweise neu gestaltet und erkannt, dass es äußerst wichtig ist, „am Anfang eine große Spur zu wählen“. „Die Schwierigkeit, ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 100 Millionen Yuan zu gründen, ist fast gleich der, ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 10 Milliarden Yuan zu gründen“, sagte er.

Der Pragmatismus von Denken und Handeln bestimmt die Umsetzung des Produkts, und die durch