Kai-Fu Lees neuestes Interview: Was in der Zukunft wertvoll ist, sind diese zwei Arten von Menschen.
Vor 43 Jahren schrieb ein junger Mann in seinem Bewerbungsschreiben für das Doktoratsstudium an der Carnegie Mellon University einen Satz: KI ist der letzte Meilenstein, auf dem die Menschheit sich selbst erkennt und versteht.
Diesen Brief hat er all die Jahre aufbewahrt. Heute erhält dieser Satz eine neue Bedeutung: KI definiert keinen Sinn für den Menschen, sondern lässt ihn seinen eigenen Wert neu beweisen.
Am 4. November trat Kai-Fu Lee auf das Cover des Magazins *Unternehmer*. Als Gründer von Zero One Zero und Vorsitzender von Sinovation Ventures hat er den vollständigen Zyklus der KI von der Laborforschung bis zur industriellen Anwendung erlebt.
Diesmal spricht er nicht mehr darüber, ob das Modell umgesetzt werden kann, sondern über eine schmerzhaftere Frage: Warum gibt es keine Veränderung im Geschäftsergebnis, obwohl das Unternehmen KI einsetzt?
Seine Antwort lautet: Was fehlt, sind nicht die Werkzeuge, sondern die Menschen – und zwar zwei Arten von Menschen.
1. Es geht nicht darum, KI zu bedienen, sondern die Rolle neu zu definieren
Kai-Fu Lee hat drei Bücher geschrieben: *KI-Zukunft*, *KI-Zukunft in der Entwicklung* und nun dieses neue Werk *Die KI-Zukunft ist da*. Das Wort "ist da" im Titel trägt ein sehr hohes Gewicht.
Künstliche Intelligenz verwandelt sich gerade von einer technischen Möglichkeit in eine Realität für Wirtschaft und Gesellschaft. Es gibt drei deutliche Trends: Modelle können zunehmend komplexere Aufgaben selbstständig erledigen, die technische Iteration wird immer schneller, während die Kosten für Intelligenz sinken.
Zusammengenommen verwandeln diese drei Faktoren Intelligenz von einem knappen Gut in ein Massenprodukt zu niedrigem Preis.
Kai-Fu Lee ist der Ansicht, dass die Tiefe dieser Veränderung die industrielle Revolution übertreffen könnte.
Die industrielle Revolution hat hauptsächlich die körperliche Arbeit befreit, während KI die kognitive Arbeit verändert und die Betriebsweisen, Organisationsformen und Wettbewerbsregeln von Unternehmen grundlegend beeinflusst.
Aber in der Realität verharren die meisten CEOs noch in alten Denkweisen. Das häufigste Fehlurteil, das Kai-Fu Lee beobachtet, ist, KI als reines Effizienzwerkzeug zu betrachten.
Eine echte KI-Transformation erfordert die vollständige Neugestaltung des gesamten Unternehmens, so wie die Elektrizität einst Fabriken neu strukturiert hat.
Er unterteilt den Fortschritt von Unternehmen in drei Phasen:
Digitalisierung bedeutet, Informationen online verfügbar zu machen und den Datenaustausch zu realisieren;
Intelligentisierung bedeutet, Daten für Analyse, Vorhersage und Optimierung zu nutzen;
In der KI-Phase ist KI nicht mehr nur ein Hilfswerkzeug, sondern ein intelligentes System, das Ziele versteht, an Entscheidungen teilnimmt und Aufgaben ausführt – es definiert neu, wie das Unternehmen Wert schafft.
Am Beispiel von Fertigungsunternehmen erklärt er: In der Digitalisierungsphase werden Bestellungen, Lagerbestände und Produktionsfortschritte erfasst; in der Intelligentisierungsphase werden Nachfrage vorhergesagt und Produktionspläne optimiert; in der KI-Phase können intelligente Systeme Lieferrisiken aktiv erkennen, Lösungen vorschlagen und die Umsetzung vorantreiben.
Kai-Fu Lee warnt besonders: Unternehmen müssen nicht warten, bis die Digitalisierung vollständig abgeschlossen ist, bevor sie KI einsetzen. Die echte Herausforderung besteht darin, KI das Unternehmen verstehen zu lassen.
Um Modelle im Unternehmen einzuführen, braucht man ebenfalls eine "Unternehmenskarte", die Daten, Geschäftsbeziehungen und Prozesse miteinander verbindet, sodass KI auf der Grundlage des echten Geschäftskontexts arbeiten kann. In diesem Punkt setzt er für Unternehmer eine klare Grenze: Sie müssen keine Algorithmusspezialisten werden, aber sie müssen die erste verantwortliche Person für die KI-Transformation sein.
2. Das Geld ist ausgegeben, aber im Geschäftsbericht gibt es keine Veränderungen
Selbst das beste Werkzeug muss sich letztendlich in der Bilanz widerspiegeln. Kai-Fu Lees Standpunkt ist direkt: Die KI-Transformation von Unternehmen muss letztendlich durch den Geschäftsbericht geprüft werden. Die Höhe der ausgegebenen Kosten ist keine Leistung, sondern der erzeugte geschäftliche Wert zählt.
Er schlägt einen sehr praktischen Test vor, den sogenannten "Test der Quartals-Geschäftsbericht-Telefonkonferenz". Stellen Sie sich vor, der CFO fragt in der Telefonkonferenz zum Geschäftsbericht: Welcher Finanzindikator wurde durch diese KI-Investition konkret verbessert? Können Sie eine überzeugende Antwort geben?
Auf diese Frage können viele Unternehmen keine Antwort geben.
McKinsey hat 1719 Befragte aus 97 Märkten untersucht: 80 % der Befragten gaben an, dass KI ihre Produktivität gesteigert hat. Auf Unternehmensebene berichten jedoch nur 37 % der Organisationen, dass KI einen positiven Beitrag zum Ergebnis vor Zinsen und Steuern leistet. Die "Hochleistungsunternehmen", die mindestens 5 % des Gewinnwachstums auf KI zurückführen können, machen nur 6 % aus.
Wohin soll das Geld also investiert werden?
Kai-Fu Lee sagt, dass es in der aktuellen Phase nicht unbedingt die Szenarien mit der komplexesten Technologie sind, in die es sich am meisten zu investieren lohnt, sondern die zentralen Geschäftsszenarien, die häufig auftreten, bei denen der geschäftliche Verlust klar definiert ist, auf die Daten zugegriffen werden kann und die Ergebnisse überprüfbar sind.
Er sieht zwei vielversprechende Richtungen: Zum einen die vollständige Prozesskoordination von Vertrieb und Lieferung, zum anderen die intelligente Entscheidungsfindung in Produktion und Lieferkette.
3. Die Dividende im KI-Zeitalter liegt nicht in intelligenterer Technologie
Kai-Fu Lee hat ein sehr scharfes Urteil: KI schafft nicht automatisch Wettbewerbsbarrieren.
Wenn jeder leistungsstarke Modelle nutzen kann, sind Kundeneinblicke, Branchenkenntnisse und die Fähigkeit, Technologie in geschäftliche Ergebnisse umzuwandeln, wirklich knapp.
Er betrachtet die vergangenen Innovationswellen zusammen: Das Internet senkte die Kosten für Informationsverbreitung und Vernetzung, das mobile Internet senkte die Hürden, um Nutzer zu erreichen, und KI senkt die Kosten für Intelligenz und Fachkompetenz.
Früher bedeutete das Wachstum von Unternehmen oft eine größere Anzahl von Mitarbeitern; in Zukunft besteht die Möglichkeit, mit einem kleineren Team mehr Kunden zu bedienen.
Dahinter steckt ein grundlegenderes Problem. Kai-Fu Lee sagt, dass die erste Frage, die Unternehmen im KI-Zeitalter beantworten müssen, nicht lautet, was ich mit KI machen kann, sondern: Warum brauchen Kunden mich noch, wenn Intelligenz nicht mehr knapp ist?
Früher lebten Unternehmen von Personalgröße, Informationsvorteilen und Fachkenntnissen. Jetzt werden diese einst schwer kopierbaren Dinge allgemein verfügbar. Der Ausgangspunkt der KI-Transformation besteht darin, den eigenen Vorteil zu finden, der am meisten verstärkt werden soll – das kann ein einzigartiges Verfahren sein, ein tiefes Verständnis für die Kundenbedürfnisse oder jahrelang angesammelte Branchenerfahrung und Vertrauen.
Er weist auch auf eine leicht zu übersehende Tatsache hin: Das Urteil hervorragender Vertriebsmitarbeiter über Kundenbedürfnisse und die Erfahrung erfahrener Ingenieure bei der Bearbeitung von Ausnahmefällen waren früher im Kopf einzelner Personen gespeichert. In Zukunft können Unternehmen mit KI diese zu wiederverwendbaren und kontinuierlich optimierbaren Organisationsfähigkeiten machen.
Dieser Schritt scheint eine technische Aufgabe zu sein, ist aber in Wirklichkeit eine organisatorische Aufgabe. Um die Fähigkeit einer Person zur Fähigkeit eines ganzen Teams zu machen, muss man nicht die Hürde des Algorithmus überwinden, sondern es braucht Menschen, die bereit sind, ihre wertvollsten Erfahrungen weiterzugeben, und Menschen, die bereit sind, die alten Arbeitsweisen zu ändern.
Aber die Voraussetzung ist, dass man sich traut, die Organisationsweise zu ändern, ineffiziente Prozesse zu beseitigen und Menschen, die einen größeren Wert schaffen, mehr Befugnisse zu geben.
Denn KI wird die echten Vorteile des Unternehmens verstärken, aber auch die bestehenden Ineffizienzen aufdecken. Der Daten-Flywheel-Effekt ist keine Burgmauer – darauf hat er mehr als einmal hingewiesen.
4. Dem Unternehmen fehlen am meisten diese zwei Arten von Menschen
Nach all diesen Vorüberlegungen liegt der Fokus auf den Menschen.
In dem Interview setzt Kai-Fu Lee einen Maßstab für Menschen: Der Wert einer Person im KI-Zeitalter hängt hauptsächlich davon ab, ob sie Urteile fällen, mit anderen zusammenarbeiten und für die Ergebnisse verantwortlich sein kann.
Denn wenn KI Aufgaben wie Ausführung, Denken und Lieferung Schritt für Schritt übernimmt, bleibt genau der Teil übrig, den Maschinen nicht ersetzen können: Urteil, Vertrauen und die Verantwortung nach einer Entscheidung.
Wenn man diesem Maßstab folgt, fehlen dem Unternehmen am meisten diese zwei Arten von Menschen.
Die erste Art: Menschen, die KI steuern können und sich trauen, für das Ergebnis verantwortlich zu sein.
Kai-Fu Lee erwähnt immer wieder einen Begriff: DRI, also Direct Responsible Individual (direkt verantwortliche Person). Da KI immer mehr Ausführungsaufgaben übernimmt, muss für jede Aufgabe eine klare direkt verantwortliche Person vorhanden sein, die Ziele festlegt, Ressourcen koordiniert, KI steuert, die Ergebnisse prüft und letztendlich für das Ergebnis verantwortlich ist.
Er drückt es sehr deutlich aus: KI kann die Entscheidungsfindung unterstützen, aber für das Endergebnis muss jemand verantwortlich sein. Befugnisse können delegiert werden, aber Verantwortung kann nicht ausgelagert werden.
Wie sieht so eine Person aus?
Kai-Fu Lee gibt ein Bild: Es handelt sich um eine vielseitige Fachkraft, die das Geschäft versteht, gut mit KI umgehen kann, ein Eigentümerbewusstsein und Entscheidungskompetenz hat. In Zukunft kann ein hervorragender DRI mit mehreren KI-Systemen die Arbeit erledigen, für die früher ein ganzes Team zusammenarbeiten musste.
Das heißt, die alten Organisationsstrukturen, in denen jede Person nur eine festgelegte Aufgabe erledigt, jemand über einem steht und Probleme nach oben gemeldet werden, werden zunehmend nicht mehr funktionieren. KI übernimmt die Ausführungsarbeit, und im Gegenzug braucht es an jeder Stelle einen Verantwortlichen, der sich traut, zu unterschreiben.
Er erzählt auch von einer persönlichen Angelegenheit: Zero One Zero nutzt das selbst entwickelte "Chef-KI"-System, um den Geschäftszustand zu analysieren und Risiken zu erkennen. Als er zum ersten Mal von seiner eigenen KI auf ein Problem hingewiesen wurde, war er auch nicht gewohnt. Aber er hält an einem Punkt fest: Eine wirklich wertvolle KI sollte nicht nur dem Chef gefallen, sondern sich trauen, auf die Fehler des Chefs hinzuweisen.
Man soll keine Kultur aufbauen, in der KI Führungskräfte kritisiert, sondern eine Kultur, in der Fakten über Positionen stehen, man sich traut, Fragen zu stellen, und Fehler kontinuierlich korrigiert werden.
Die zweite Art: Menschen, die Vertrauen aufbauen und beurteilen können, was es wert ist, getan zu werden.
Diesen Punkt fasst Kai-Fu Lee in einem schärferen Satz zusammen: Wenn Intelligenz allmählich zu einer Ware wird, ist die Weisheit, das richtige Problem auszuwählen, das wirklich Knappe bei den Menschen.
Er nimmt junge Menschen als Beispiel: Bei Zero One Zero dürfen junge Menschen direkt DRI werden, aber die "erfahrenen Mitarbeiter" verstehen das Geschäft besser. Wie löst man das?
Es geht nicht darum, dass junge Menschen erfahrene Mitarbeiter ersetzen, sondern dass individuelle Erfahrung zu organisatorischer Weisheit wird. Fachexperten definieren Probleme, vermitteln Erfahrungen und prüfen Ergebnisse, während junge Mitarbeiter die Fähigkeiten von KI erkunden und intelligente Systeme aufbauen. Dass erfahrene Mitarbeiter das Geschäft verstehen und junge Mitarbeiter KI verstehen, ist nur eine Komplementarität in der frühen Phase der Transformation, nicht das Endziel.
Das wirklich Wichtige ist nicht das Alter, sondern wer Geschäftserfahrung und KI-Fähigkeit kombinieren und für das Ergebnis verantwortlich sein kann.
An diesem Punkt macht Kai-Fu Lee die Sache klar: Die Menschen im Unternehmen können eigentlich in zwei Gruppen unterteilt werden.
Die eine Gruppe verdient es, gezielt gefördert zu werden – dazu gehören Menschen, die KI steuern können, sowie Menschen, die gut darin sind, Kundenbeziehungen zu pflegen, Konflikte zu lösen und Vertrauen aufzubauen. Die andere Gruppe sind Menschen, die nur unterschreiben, nur mechanisch wiederholende Ausführungsaufgaben erledigen und nicht bereit sind, sich aktiv zu verändern.
Aber er drückt es zurückhaltend aus: Unternehmen sollten diesen Menschen zuerst Werkzeuge, Schulungen und Transformationsmöglichkeiten geben, und erst für diejenigen, die sich wirklich nicht anpassen können, einen würdevollen Ausstieg arrangieren.
Er fügt einen menschlicheren Satz hinzu: Führungskräfte sollten nicht einerseits von Mitarbeitern verlangen, ihre Geschäftserfahrung weiterzugeben, und andererseits schon vorhaben, sie zu entlassen.
Auch für die mittlere Führungsebene gibt er drei Wege an: Menschen, die das Geschäft koordinieren und die Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen können, werden zu DRIs; Menschen, die gut darin sind, Talente zu fördern, werden zu coachenden Führungskräften; Menschen, die mit den Geschäftsprozessen vertraut sind, können zu Gestaltern von KI-Arbeitsabläufen werden