《Geschäft》: 30 klassische Werke in für jedermann anwendbare geschäftliche Denkweisen umwandeln

»Geschäft« nimmt 30 klassische Werke als Ausgangspunkt, um Schlüsselfragen in den Bereichen Wirtschaft, Management, Innovation, Investition und Entscheidungsfindung zu analysieren. Von disruptiver Innovation über vielfältige Denkmodelle bis hin zu Anti-Fragilitätsstrategien zur Bewältigung von Unsicherheiten helfen diese klassischen Ideen nicht nur, die Gesetze des wirtschaftlichen Handelns zu verstehen, sondern bieten auch neue Perspektiven für die Beurteilung von Chancen und das Management von Risiken.

Wenn sich der Markt ständig verändert, geht es nicht nur um das Streben nach Wachstum, sondern vor allem darum, die Logik hinter den Veränderungen zu erkennen und eine Denkweise zu entwickeln, die mit Unsicherheiten umgehen kann.

Dieser Artikel ist aus dem Buch »Geschäft: Einfaches Profitieren in einer komplexen Welt« entnommen.

Warum werden große Unternehmen von »kleinen Dingen besiegt« – »Das Innovator-Dilemma«

Unscheinbare neue Dinge können den gesamten Markt auf den Kopf stellen.

In den 1990er Jahren kontrollierte Kodak mehr als 70 % des weltweiten Filmmarktes. 1975 erfand Steven Sasson, ein Ingenieur bei Kodak, die weltweit erste Digitalkamera, erhielt aber von der Geschäftsleitung keine ausreichende Aufmerksamkeit. Für Kodak zu dieser Zeit war der Film eine wichtige Gewinnquelle, und die Entwicklung der Digitaltechnik bedeutete eine mögliche Beeinträchtigung des eigenen Kerngeschäfts.

Danach veränderten die Digitalkameras von Sony, die Kamerahandys von Nokia und das iPhone allmählich die Art und Weise, wie Menschen Bilder aufzeichnen. Die Bildqualität früher Digitalkameras und Kamerahandys war nicht ideal, aber sie hatten einen herausragenden Vorteil: Bequemlichkeit. Die Menschen mussten keinen Film kaufen und nicht auf die Entwicklung warten, sie konnten die Aufnahmen sofort nach der Aufnahme betrachten. Mit dem technologischen Fortschritt veränderten die ursprünglich unscheinbaren neuen Produkte allmählich die Marktlandschaft. 2012 beantragte Kodak Gläubigerschutz.

Ähnliche Geschichten ereigneten sich auch bei Nokia. Die technischen und marktbezogenen Vorteile, die im Zeitalter der Mobiltelefone gesammelt wurden, halfen ihm nicht, sich rechtzeitig an die Veränderungen durch Smartphones anzupassen.

Warum verlieren auch Unternehmen mit starken Ressourcen und ausgereiftem Management ihre Vorteile in der Innovationswelle? »Das Innovator-Dilemma« enthüllt ein wichtiges Problem: Unternehmen verlieren möglicherweise nicht gegen stärkere Konkurrenten, sondern werden durch die langjährig genutzten Erfolgs erfahrungen eingeschränkt.

Ausgereifte Unternehmen konzentrieren sich in der Regel auf Gewinnmargen, Bruttogewinnmargen, durchschnittliche Kundenausgaben und die Bedürfnisse der Kernkunden. Diese Betriebslogik hilft Unternehmen, die Effizienz zu steigern, führt aber auch dazu, dass neue Produkte mit begrenztem Gewinn und kleinem Marktvolumen leicht ausgeschlossen werden. Je besser das Unternehmen darin ist, Geschäfte nach bestehenden Standards zu verwalten, desto wahrscheinlicher ist es, dass es Chancen ignoriert, die vorübergehend nicht profitabel sind, aber Entwicklungspotenzial haben.

Wahre Umwälzungen beginnen oft am Rande des Marktes. Frühe Digitalkameras hatten eine niedrige Pixelzahl, und das iPhone wurde einst wegen seines hohen Preises und seiner kurzen Akkulaufzeit kritisiert, aber sie erfüllten das Bedürfnis der Nutzer nach Bequemlichkeit. Wenn die Hauptkunden der Meinung sind, dass die bestehenden Produkte »ausreichen«, und junge Menschen anfangen, scheinbar unreife neue Dinge zu akzeptieren, können diese Veränderungen auf neue Marktchancen hindeuten.

Sowohl das heutige Geschäft betreiben als auch neue Wachstumskurven erforschen.

Die Ressourcen, Prozesse und Werte eines Unternehmens können der Organisation helfen, Vorteile aufzubauen, aber auch zu Einschränkungen für Innovationen werden. Wenn das Unternehmen wächst, richten sich Personalausstattung, Genehmigungsverfahren und Werturteile oft um ausgereifte Geschäfte aus. Wenn neue Geschäfte die bestehenden Gewinnstandards nicht erreichen, können sie trotz ihres Potenzials kaum ausreichende Ressourcen erhalten.

Daher benötigen neue Geschäfte manchmal einen relativ unabhängigen Entwicklungsraum. Das Originalbuch verwendet Amazon Web Services (AWS) als Beispiel, um zu erläutern, dass Unternehmen neben dem Betrieb des Einzelhandelsgeschäfts durch unabhängige Teams die Cloud-Computing-Technologie erforschen müssen, um die Chance zu haben, neue Geschäftssäulen zu entwickeln.

Dahinter steckt die »Hyperbel-Überlebensmethode«: Eine Kurve hält das bestehende Geschäft aufrecht und bietet dem Unternehmen eine stabile Betriebsgrundlage; die andere Kurve erforscht neue Technologien, Produkte und Märkte, um zukünftige Wachstumschancen zu schaffen. Unternehmen können nicht erwarten, dass ein ausgereiftes Geschäft für immer Wachstum bringt, und sie können den Wert eines neuen Geschäfts nicht leichtfertig verneinen, nur weil es kurzfristig nicht hoch profitabel ist.

»Das Innovator-Dilemma« erinnert uns daran, sensibel für Veränderungen zu bleiben. Der Markt hört nicht auf zu entwickeln, nur weil das Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich war, und einst wirksame Managementmethoden sind möglicherweise nicht für die Zukunft geeignet. Nur wenn wir die noch nicht ausgereiften Bedürfnisse erkennen und Raum für die Erforschung neuer Geschäfte lassen, können wir vermeiden, dass bestehende Vorteile zu Hindernissen für den Wandel werden.

Kleines Werkzeug zur Fehlervermeidung – »Das Buch des Charlie Munger: Die Weisheiten von Charles T. Munger«

Komplexe Probleme mit vielfältigen Denkmodellen verstehen.

2013 kündigte Adobe an, mehrere seiner Softwareprodukte auf das Creative Cloud-Abonnementmodell umzustellen und keine traditionellen Kaufversionen mehr zu verkaufen. Diese Entscheidung löste zunächst viele Zweifel aus, aber das Abonnementmodell veränderte die Nutzungsgewohnheiten der Nutzer: Die Nutzer begannen, die Software häufiger zu nutzen und neue Funktionen auszuprobieren, und Dienste wie Schriftbibliotheken, Dateispeicherung, Plug-In-Märkte und Teamzusammenarbeit integrierten sich allmählich in das Creative Cloud-Ökosystem.

Oberflächlich betrachtet handelt es sich hierbei nur um eine Anpassung des Geschäftsmodells; tiefergehend betrifft es die Motive, Verhaltensgewohnheiten und Pfadabhängigkeiten der Menschen. Die Entscheidungen der Nutzer sind nicht immer vollständig rational, und die Entwicklung von Unternehmen wird auch durch Anreizmechanismen beeinflusst.

»Das Buch des Charlie Munger« sammelt Reden, Artikel und Überlegungen von Charlie Munger über viele Jahre, zusammengestellt von Peter D. Kaufman. Es vermittelt nicht nur einfache Investitionstechniken, sondern hilft den Lesern, einen Denkrahmen zum Verständnis der Welt aufzubauen.

Das von Munger vorgeschlagene vielfältige Denkmodell betont, dass komplexe Probleme nicht durch eine einzelne Disziplin erklärt werden können. Bereiche wie Ökonomie, Psychologie, Mathematik, Ingenieurwissenschaften und Biologie bieten unterschiedliche Werkzeuge zum Verständnis der Realität. Die Verbindung dieser Modelle hilft den Menschen, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und die Einschränkungen durch eine einseitige Perspektive zu verringern.

Um beispielsweise zu beurteilen, ob ein Geschäftsmodell tragfähig ist, darf man nicht nur Einnahmen und Gewinne betrachten, sondern auch das Nutzerverhalten, Anreizmechanismen und langfristige Wettbewerbsvorteile berücksichtigen; bei der Bewertung einer Entscheidung darf man nicht nur das Ergebnis betrachten, sondern auch analysieren, ob die damaligen Entscheidungsgrundlagen vernünftig waren.

Der Wert des vielfältigen Denkmodells liegt nicht darin, so viel Wissen wie möglich zu beherrschen, sondern darin, bei Problemen verschiedene Denkwerkzeuge zu aktivieren, sich gegenseitig zu überprüfen und voreilige Schlussfolgerungen aufgrund einzelner Erfahrungen zu vermeiden.

Statt nur nach Erfolg zu streben, sollte man zuerst lernen, Misserfolge zu vermeiden.

Munger legt besonderen Wert auf umgekehrtes Denken. Anstatt nur zu fragen, wie man erfolgreich sein kann, sollte man zuerst klar herausfinden, welche Verhaltensweisen unweigerlich zum Misserfolg führen, und dann diese Fallen so weit wie möglich vermeiden.

In Investition und Betrieb bedeutet dies, nicht nur auf potenzielle Gewinne zu achten, sondern auch zu prüfen, ob das Geschäftsmodell tragfähig ist, ob die Risiken kontrollierbar sind und ob das schlimmste Ergebnis ertragbar ist. Angesichts scheinbar verlockender Chancen ist es oft wichtiger, die Faktoren zu identifizieren, die zum Misserfolg führen können, als eilig zu handeln.

Der Kompetenzbereich ist auch ein wichtiges Prinzip in Mungers Denken. Das Wissen und die Erfahrung jedes Menschen haben Grenzen. Zu wissen, was man wirklich versteht, ist wertvoller, als so zu tun, als wüsste man alles. In Bereichen, die man nicht gut kennt, sollte man nicht nur aufgrund der Marktpopularität voreilig investieren; bei Dingen, die man beurteilen kann, muss man sich auch auf eine gründliche Analyse stützen.

Munger betont auch den Einfluss von Anreizmechanismen auf das Verhalten. Die Handlungen der Menschen werden oft durch Belohnungen und Strafen angetrieben. Wenn ein Unternehmen nur den Datenverkehr bewertet, können die Mitarbeiter nach kurzfristiger Aufmerksamkeit streben; wenn Kundendienstmitarbeiter nur angewiesen werden, die Gesprächszeit zu verkürzen, können sie ignorieren, ob die Probleme der Nutzer wirklich gelöst werden. Daher sollte man bei der Beurteilung einer Organisation nicht nur darauf achten, welche Ziele sie angibt, sondern auch darauf, wie sie die Anreizmechanismen gestaltet.

Darüber hinaus erinnert die Sicherheitsmarge die Menschen daran, Raum für Unsicherheiten zu lassen und nicht alle Ressourcen auf eine einzelne Beurteilung zu setzen. Der Ruf muss ebenfalls langfristig aufgebaut werden. Kurzfristige Vorteile, die auf Kosten des Rufs erzielt werden, können zu schwer zu behebenden Verlusten führen.

Der Kern von »Das Buch des Charlie Munger« besteht nicht darin, zu garantieren, dass jede Beurteilung richtig ist, sondern den Menschen zu helfen, vermeidbare Fehler zu reduzieren. Nur wenn man den Horizont durch vielfältiges Denken erweitert, Risiken durch umgekehrtes Denken erkennt, die kognitiven Grenzen durch den Kompetenzbereich klar festlegt und dann die Kosten von Entscheidungsfehlern durch angemessene Anreizmechanismen und Sicherheitsmargen senkt, kann man mehr Chancen für die langfristige Entwicklung behalten.

Nehmen Sie Stabilität nicht als Ziel – »Antifragilität«

Wachstum der Größe bedeutet nicht echte Sicherheit.

2015 gründeten Li Shanglong und seine Partner die Online-Bildungsplattform Kaochong.com, die vor allem Kurse zur Vorbereitung auf die englischen CET-4- und CET-6-Prüfungen sowie auf die Aufnahmeprüfung für das Masterstudium anbietet. Mit günstigen Live-Streaming-Kursen sammelte Kaochong.com schnell Nutzer an. Bis 2017 erreichte der jährliche Verkauf von CET-4- und CET-6-Kursen 250.000 Teilnehmer, und die Kurse zur Vorbereitung auf die Master-Aufnahmeprüfung wurden 100.000 Mal verkauft, wobei die Unternehmensbewertung zeitweise 400 Millionen US-Dollar erreichte.

Mit der Entwicklung des Geschäfts begann das Team jedoch, in Bereiche wie Auslandsstudium, Fremdsprachen und Lehrerqualifikationsprüfungen zu expandieren, um die Wettbewerbsfähigkeit durch die Vergrößerung des Umfangs zu stärken. Nach der späteren Nachprüfung stellte sich heraus, dass die blinde Expansion die Ressourcen verteilte und die Kostenkontrolle nicht ausreichend detailliert war, sodass die ursprünglich vorteilhaften Kernkurse nicht ausreichend investiert wurden. Neue Geschäfte konnten keine stabilen Wettbewerbsvorteile aufbauen, und alte Geschäfte verloren allmählich ihre ursprünglichen Vorteile. Anfang 2023 kündigte Kaochong.com seine Schließung an.

Diese Erfahrung zeigt, dass größer werden nicht gleich Sicherheit bedeutet. Wenn Unternehmen nur nach der Erweiterung des Geschäftsbereichs und dem Wachstum der Organisationsgröße streben, aber die Kernkompetenzen und das Kostenmanagement vernachlässigen, können sie im Expansionsprozess Risiken anhäufen. Oberflächliche Stabilität und Wohlstand garantieren nicht, dass das System Schocks standhält.

Nassim Nicholas Taleb unterteilt in seinem Buch »Antifragilität« Dinge in drei Kategorien: fragil, robust und antifragil: Fragile Dinge werden leicht durch Schocks beschädigt, robuste Dinge können Schocks aushalten, und antifragile Dinge können aus Schwankungen und Veränderungen wachsen.

Die reale Welt ist voller Ereignisse, die nicht genau vorhergesagt werden können. Systeme, die übermäßig von einer stabilen Umgebung abhängen, funktionieren in ruhigen Zeiten möglicherweise gut, offenbaren aber tiefe Probleme bei plötzlichen Veränderungen. Taleb erinnert uns daran, dass es besser ist, anzuerkennen, dass Unsicherheit nicht beseitigt werden kann, und Strukturen aufzubauen, die mit Veränderungen umgehen können, statt zu versuchen, alles vorherzusagen und zu kontrollieren.

Wachstumsraum in kontrollierbaren Risiken suchen.

Die von Taleb vorgeschlagene »Hantelstrategie« betont, bei der Ressourcenallokation sowohl Stabilität als auch Erkundung zu berücksichtigen. Ein Teil dient der Sicherung des grundlegenden Überlebens, der andere Teil dient dem Ausprobieren von Chancen mit hohem potenziellem Ertrag, um zu vermeiden, alle Ressourcen in eine einzige Richtung zu investieren.

Für Unternehmen bedeutet dies, das Kerngeschäft zu nutzen, um den Cashflow aufrechtzuerhalten und gleichzeitig einen Teil der Ressourcen für die Erforschung neuer Produkte und Märkte einzusetzen. Für Einzelpersonen kann man neben der Aufrechterhaltung eines stabilen Einkommens auch Nebenjobs, Unternehmertum oder das Erlernen neuer Fähigkeiten ausprobieren. Das Grundgerüst sichert das Überleben, und die Erkundung schafft neue Möglichkeiten.

Antifragilität betont auch den Wert von kleinen Versuchen mit Fehlern. Wenn ein System keine Fehler zulässt, können Probleme verborgen bleiben, bis sie sich zu einem unkontrollierbaren Ausmaß ansammeln. Im Gegenteil können angemessene Experimente Mängel frühzeitig aufdecken, sodass das Team die Richtung rechtzeitig korrigieren kann. Unternehmen können Innovationsprojekte in kleinere Einheiten aufteilen. Selbst wenn eines der Projekte scheitert, ist der Verlust auf einen lokalen Bereich beschränkt, und die Organisation kann trotzdem Erfahrungen daraus sammeln.

Fehlversuche bedeuten aber nicht, ohne Rücksicht auf Kosten Risiken einzugehen. Das wirklich Wichtige ist es, das Risikoexposure zu kontrollieren, die Kosten des Scheiterns in einem ertragbaren Bereich zu halten und gleichzeitig den durch den Erfolg entstehenden Wachstumsraum zu behalten. Die von Taleb betonte asymmetrische Rendite bedeutet genau das: Bei günstigen Umständen kann man große Gewinne erzielen, während bei ungünstigen Umständen die Verluste relativ begrenzt sind.

Die »Negativmethode« bietet einen weiteren Denkansatz: Um das System zu stärken, muss man nicht ständig neue Methoden hinzufügen. Manchmal ist es effektiver, zuerst die Faktoren zu reduzieren, die Fragilität verursachen. Anstatt blind neue Projekte zu starten, sollten Unternehmen zuerst verlustbringende Geschäfte, redundante Prozesse und unangemessene Kosten prüfen; anstatt jedem Trend zu folgen, sollten Einzelpersonen zuerst offensichtlich ineffektive Handlungen einstellen.

Das Originalbuch verwendet auch das britische Rechtstechnologie-Startup Robin AI als Beispiel, um zu erläutern,