Das Unternehmen hat die HR- und IT-Abteilungen zusammengelegt. Was ist dabei herausgekommen?

Was passiert, wenn ein Unternehmen die Personalabteilung (HR) und die IT-Abteilung zu einer einzigen Einheit zusammenfasst? Alles, was in dem folgenden Fall geschieht, weicht von den Vorstellungen der meisten Menschen ab. Dieser Fall kann für chinesische Unternehmensinhaber, Führungskräfte und Personalmitarbeiter, die derzeit in der Welle der künstlichen Intelligenz kämpfen, einen enormen Referenzwert haben.

Das US-Biotechnologieunternehmen Moderna wurde 2010 gegründet und ging 2018 an die Nasdaq (Tickersymbol: MRNA). Der Höhepunkt dieses Unternehmens wird fast vollständig von einem einzigen Produkt angetrieben – dem COVID-19-Impfstoff Spikevax (mRNA-1273). In gewisser Weise hat die COVID-19-Pandemie ihnen die Entwicklungschance geboten.

Im Jahr 2021 schoss der Umsatz von Moderna auf 18,5 Milliarden US-Dollar, der Nettogewinn erreichte sogar 12,2 Milliarden US-Dollar. Im August desselben Jahres erreichte der Aktienkurs von Moderna einen historischen Höchststand von 484 US-Dollar, die Marktkapitalisierung näherte sich zeitweise 200 Milliarden US-Dollar und übertraf kurzzeitig sogar jahrzehnte alte Pharmakonzerne wie Merck. Die Zeit macht Helden – mit den heute modischen Worten ausgedrückt: Sie haben schon einmal ein „großes Ergebnis“ erzielt.

Doch die gute Zeit währte nicht lange. Nach der Pandemie sank der Umsatz von Moderna abrupt auf einen Wert von mehreren Milliarden US-Dollar und das Unternehmen geriet in einen Verluststrudel. Natürlich begannen sie auch mit der Anpassung ihrer Geschäftstätigkeit: Sie zogen Ressourcen aus dem Bereich der Impfstoffe gegen Infektionskrankheiten zurück und konzentrierten sich auf den Bereich der Krebstherapie. Dieses Unternehmen ist sich bewusst, dass die Anpassung der Geschäftstätigkeit keine sofortigen finanziellen Ergebnisse bringen kann, sodass seine aktuelle Strategie außerordentlich klar wird – bevor die Einnahmen wieder steigen, werden zuerst die Betriebskosten der Organisation gesenkt, die Entscheidungseffizienz gesteigert, damit das Unternehmen langfristig gesund arbeiten kann und auf die Chance zur Wende durch die Geschäftstransformation wartet.

Im Vergleich zum früheren „großen Ergebnis“ wirkt diese Strategie des „Überlebens“ nicht besonders aufregend, aber sie ist eine „Prüfungsaufgabe“, der sich die meisten Unternehmen in der Realität stellen müssen. Am Ende haben sie bei dieser „Prüfung“ nicht nur eine hohe Punktzahl erreicht, sondern stützten sich dabei auch auf „KI-Technologie + organisatorischen Wandel“.

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Kalte Winde wehen, die Absichten werden offenbar

Dieser organisatorische Wandel bei Moderna ist keine einmalige radikale Operation, sondern eine fortschreitende Kette von technischer Vorbereitung, Machtumstrukturierung bis hin zu Personalabbau. KI ist sowohl der Katalysator für den Wandel als auch das „Baumaterial“, das nach der Umstrukturierung die personellen Lücken füllt.

Erste Phase – Vorbereitungsphase (Anfang 2023 bis Mitte 2024). Das Ziel ist es, KI zuerst als Werkzeug zu „Luft“ werden zu lassen, die in den täglichen Betrieb des Unternehmens eindringt.

Anfang 2023 begann Moderna die Zusammenarbeit mit OpenAI und führte eine interne angepasste Version von ChatGPT ein – mChat. Dies ist ein API-basierter interner Chatbot, der nicht nur ein Chatfenster ist, sondern auch ein generativer KI-Assistent und eine Arbeitsplattform für Mitarbeiter sowie der einheitliche Zugangspunkt und die intelligente Vermittlungsebene für die gesamte KI. Ein solches leistungsstarkes und benutzerfreundliches Werkzeug deckte schnell mehr als 80 % der Mitarbeiter ab und stieß auf kaum Widerstände.

Im November 2023 veranstaltete Moderna eine digitale Investorenveranstaltung. Auf dieser Veranstaltung erklärte der damalige CIO Brad Miller öffentlich den Grundsatz: „Wir müssen ein Echtzeit-KI-Unternehmen werden und KI in jeden Aspekt des Unternehmens einbinden.“ Angesichts des boomenden KI-Trends war diese Äußerung völlig unbedenklich, und die Mitarbeiter hatten natürlich kaum Einwände.

Abbildung: Brad Miller

Die Bedeutung dieses Schritts liegt darin, dass die „Arbeitsteilung zwischen Mensch und KI“ von einem abstrakten strategischen Thema zu einer realen Werkzeugpraxis wird, die Mitarbeiter täglich nutzen, und schafft die kognitive Grundlage für spätere Entscheidungen im Stil eines „Arbeitsarchitekten“.

Zweite Phase – Phase der Umstrukturierung der obersten Ebene (Herbst 2024 bis November 2024). Das Ziel ist es, die Trennwand zwischen HR und IT abzureißen und das Konzept der „Mensch-KI-Kooperation“ einzuführen. Dieser Schritt ist die Schlüsselmaßnahme des Wandels und zeigt voll die Weisheit des Managements für Veränderungen.

Im Herbst 2024 veröffentlichte Moderna zuerst den Plan, die F&E-Ausgaben bis 2027 um 1,1 Milliarden US-Dollar zu senken. Das Signal zur Kostensenkung wurde ausgesandt, und die „Kälte“ begann sich auszubreiten.

Im November 2024 schuf Moderna offiziell die Position des „Chief People and Digital Technology Officer (CPDTO)“ und fasste die HR- und IT-Abteilungen zu einer einzigen Einheit zusammen, die dieser Position unterstellt ist. Die ehemalige CHRO Tracey Franklin wurde zu dieser Position befördert. In den SEC-Dokumenten wird ihre Rolle als „Überwachung der Talentstrategie und der Initiativen zur digitalen Transformation“ beschrieben. Im Wesentlichen erhielt Franklin die neue Befugnis, zwei Schlüsselfragen gleichzeitig zu definieren: „Ob eine Arbeit von Menschen oder von KI erledigt wird“ und „Wie das technische System zur Unterstützung dieser Arbeit aussieht“.

Abbildung: Tracey Franklin

Dritte Phase – Personalabbau und KI-Füllphase (2025). Das Ziel ist es, die Organisation mit dem Konzept der Mensch-KI-Kooperation neu zu gestalten, um Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern. Tatsächlich beschleunigten sich der Personalabbau und die KI-Einführung fast gleichzeitig, nachdem die Zusammenlegung der HR- und IT-Funktionen abgeschlossen war, was eine klare Kausalkette bildete.

Im Januar 2025 kündigte der damalige CEO Bancel auf der JPM-Gesundheitskonferenz an, das Ziel sei es, die Barkosten 2025 um 1 Milliarde US-Dollar zu senken, was eine weitere Welle der „Kälte“ auslöste.

Abbildung: Stéphane Bancel

Im Februar 2025 baute die Digitaltechnikabteilung 10 % der Stellen ab, etwa 50 Personen. Der damalige CIO Brad Miller verließ das Unternehmen zur gleichen Zeit, seine Position wurde im Wesentlichen in den Zuständigkeitsbereich des CPDTO integriert. Sie haben richtig gelesen: Dieser Brad Miller war genau die Person, die zuvor großspurig angekündigt hatte, dass Moderna „ein Echtzeit-KI-Unternehmen werden“ will. Am Ende wurde er selbst von der Welle der „KI-Transformation“ des Unternehmens mitgerissen – das ist wirklich bedauerlich. Von da an konnte Franklin die IT-Funktion ohne Trennschicht vollständig kontrollieren und arbeitete noch reibungsloser.

Um April 2025 erstellte Moderna 750 angepasste GPTs. Bis Mitte 2025 überstieg diese Zahl 3000, die mehrere Funktionsbereiche wie Recht, F&E, Produktion, Geschäft und Personal abdeckte. Eine typische Anwendung im Personalbereich ist der Ersatz von einfachen Personalanalytikern durch „KI-Agenten für Personal“, die Mitarbeiterfragen automatisch an den entsprechenden spezialisierten GPT weiterleiten.

Da KI zunehmend zu digitalen Mitarbeitern wird, erscheint der Personalabbau logisch. Am 31. Juli 2025 kündigte Moderna an, weltweit etwa 10 % der Stellen abzubauen, mit dem Ziel, die Gesamtzahl der Mitarbeiter von etwa 5800 Ende 2024 auf unter 5000 zu senken. Der CEO nannte dies in einem Memo einen „schwierigen, aber notwendigen Schritt“. Damit war der Gedanke des Unternehmens, „Menschen durch KI zu ersetzen“, vollständig offengelegt.

Informationen aus dem Jahr 2026 zeigen, dass der Personalabbau und die Kostensenkung bei Moderna andauern. Das Ziel ist es, die Barkosten auf etwa 4,2 Milliarden US-Dollar zu senken, das langfristige Ziel ist die Erreichung des Cash-Flow-Gleichgewichts im Jahr 2028. Das Experiment mit dem Organisationsmodell ist jedoch abgeschlossen, und diese Maßnahmen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung werden weitgehend entlang des überprüften organisatorischen Pfades durchgeführt.

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Die Logik hinter der „ungewöhnlichen Zusammenlegung“

Der geschlossene Betriebskreislauf dieses dreijährigen organisatorischen Wandels bei Moderna ist klar ersichtlich:

Zuerst werden KI-Werkzeuge eingeführt, die in die Arbeit eindringen. Dann wird ständig „Kälte“ verbreitet, sodass der organisatorische Wandel unmittelbar bevorsteht und alle Anpassungsmaßnahmen verständlich werden. Gleichzeitig werden HR und IT zusammengelegt, sodass dieselbe Person die Befugnis zur Steuerung der beiden Werkzeuge „Personalabbau“ und „KI-Einsatz“ erhält. Anschließend wird die funktionelle Lücke, die durch die abgebauten Stellen entstanden ist, mit KI gefüllt.

Das Endergebnis ist, dass die etwa 800 abgebauten Stellen zu Tausenden von bereitgestellten GPTs werden, und das Unternehmen nähert sich zunehmend einer „Agentic Organization (Organisation auf Basis intelligenter Agenten)“. Insbesondere unterstützen die in das Unternehmen eingedrungenen intelligenten Agenten vollständig mehrere Arbeitsabläufe und sind sogar zu digitalen Mitarbeitern (nicht nur zu Werkzeugen) geworden – ein Zustand, der viele Unternehmen natürlich beneiden lässt.

Was hat Moderna richtig gemacht? Die „Einführung von KI-Werkzeugen“, die „Verbreitung der Kälte“ und der „umfangreiche Personalabbau“ sind Maßnahmen, die jedes Unternehmen durchführen will und kann – sie sind nicht der Schlüssel zum Erfolg des organisatorischen Wandels. Der eigentliche Schlüssellogik liegt darin: Durch die Zusammenlegung der HR- und IT-Abteilungen wurde das Konzept der Mensch-KI-Kooperation zur Realität.

Berichten zufolge hat die interne Diskussion über ChatGPT im Unternehmen den CEO dazu gebracht, zu erkennen, dass KI die Grenze zwischen „Menschen“ und „Technologie“ untrennbar macht, was diese Zusammenlegung vorantrieb. Gerade wegen dieser Zusammenlegung konnte die Kernlogik der Organisationsgestaltung bei Moderna von der „Personalplanung“ auf die „Arbeitsplanung“ aufsteigen.

Die traditionelle „Personalplanung“ läuft so ab: Das Geschäft muss wachsen → HR berechnet, „wie viele Menschen benötigt werden“ → IT reagiert darauf, „welche Systeme benötigt werden“. In dieser Kette beantworten HR und IT jeweils ihre eigenen Fragen.

Die innovative „Arbeitsplanung“ läuft so ab: Man fragt nicht zuerst „wie viele Menschen benötigt werden“, sondern fragt zuerst „soll diese Arbeit von Menschen, von KI oder durch Mensch-KI-Kooperation erledigt werden“. Mit anderen Worten: „Wie die Arbeit erledigt wird“ ersetzt die Frage „Wie die Stellen (mit Menschen) besetzt werden“. Nach dieser Logik fasste Franklin ihre neue Rolle als „Arbeitsarchitekt“ zusammen: Sie ist verantwortlich für die Gestaltung der Arbeit, beobachtet, wie Aufgaben, Informationen und Entscheidungen in der Organisation fließen, und erreicht die optimale Effizienz durch die Kombination von Menschen und Technologie.

Offensichtlich müssen HR und IT in der Logik der „Arbeitsplanung“ zusammengelegt werden, da diese Planung sowohl Menschen als auch Technologie betrifft und nicht getrennt in zwei getrennten Abteilungen durchgeführt werden kann. Es ist bemerkenswert, dass nach der Zusammenlegung die Personalmitarbeiter weiterhin ihre Personalaufgaben erledigen und die IT-Mitarbeiter weiterhin ihre IT-Aufgaben erledigen. Franklins Erklärung lautet: „Ich habe die Personalmitarbeiter nicht zu IT-Mitarbeitern gemacht und umgekehrt.“ Mit anderen Worten: Abgerissen wurde die künstliche Trennung auf Entscheidungsebene, nicht die fachlichen Fähigkeiten selbst. Letztendlich bleiben verschiedene Funktionen verschiedene Funktionen, und die „Fachlichkeit“ der Funktionen existiert für immer.

Der Mechanismus des „Arbeitsarchitekten“ ist kein Patch auf der alten Pyramidenstruktur, sondern erfordert zuerst den Abbau der Abteilungstrennwände, die aufgrund der „Informationsverarbeitungsgrenzen des Menschen“ entstanden sind. Genau das hat Moderna getan: Mit einem radikalen organisatorischen Abbau schweißte es den Entscheidungs Kreislauf für „Menschen“ und „Technologie“ zwangsweise an denselben Knotenpunkt, bevor die Frage „Wer soll diese Arbeit erledigen“ die institutionellen Bedingungen für eine einheitliche Beantwortung erhielt.

Ist der organisatorische Wandel bei Moderna wiederholbar?

In gewissem Maße schon. Die Mensch-KI-Kooperation ist ein neuer Trend, der natürlich eine neue oberste Ebene der Architektur erfordert, um umgesetzt zu werden. Der Weg von Moderna von der Zusammenlegung von Funktionsabteilungen bis zur Erneuerung des Teams liefert anderen Unternehmen genau ein Beispiel. Tatsächlich verschärft sich derzeit im Prozess der „KI-Transformation“ von Unternehmen der Konflikt zwischen Personal- und IT-Funktionen immer mehr.

Aus einer anderen Perspektive weist die Vorgehensweise von Moderna aber auch erhebliche Hürden auf.

Einerseits hängt diese Vorgehensweise stark von den einzigartigen Fähigkeiten von Tracey Franklin ab. Sie verfügt sowohl über einen tiefen Personalhintergrund als auch über ausreichendes technisches Verständnis für die KI- und Digitalisierungsstrategie des Unternehmens – etwas, das unter CHROs sehr selten ist. Franklin selbst hat ein k