Für Unternehmen mit einem Marktwert von einer Milliarde, die nach leitenden Angestellten suchen, ist die größte Falle, dass man die auserwählte Person unter allen Umständen unbedingt einstellen will.

Ein Gründer, der mein Kunde ist, hat mir eine sehr interessante Aussage gemacht: „Wenn du ihn anstellst, bist du am Ende ein Idiot, wenn er dich verlässt; aber wenn du mit ihm zusammenarbeitest, bist du sein Bruder.“

Ich finde, diese Aussage hat eine sehr lebendige Szeneatmosphäre.

Letzte Woche habe ich nacheinander mehrere Gründer im Perlflussdelta und im Jangtse-Delta getroffen. Die meisten ihrer Unternehmen haben einen Jahresumsatz von über einer Milliarde Yuan erreicht und sind in ihren jeweiligen Nischenbereichen Spitzenreiter.

Aber heute müssen sie gleichzeitig den heimischen Markt behaupten und die internationale Expansion vorantreiben. Am Ende des Gesprächs laufen alle Probleme auf denselben Punkt hinaus: Es fehlt an Personal. Es fehlt nicht an Mitarbeitern, sondern an Personen, die wirklich selbstständig Verantwortung übernehmen und den gesamten Kampf für den Gründer erfolgreich abschließen können.

Viele Städte im Jangtse-Delta stehen vor demselben Problem: Hochqualifizierte Talente werden ständig von Shanghai und Hangzhou angezogen. Die Unternehmer in Suzhou, Nanjing, Ningbo und Wuxi haben Unternehmen von beträchtlicher Größe und gute Geschäftsabläufe, aber wenn es darum geht, um Spitzentalente zu konkurrieren, geraten sie trotzdem in eine peinliche Lage. Das Perlflussdelta scheint voller junger, energiegeladener Menschen zu sein, aber aufgrund der früheren einheitlichen Geschäftsformen und der unzureichenden Erfahrung der jungen Menschen sind echte Spitzentalente nach wie vor sehr schwer zu finden.

Schließlich stammen Spitzentalente unweigerlich aus großen, herausfordernden Projekten: Sie haben die Komplexität solcher Projekte erlebt, den Rhythmus eines Siegeszugs erlebt, und die Fähigkeit, nach einem Sieg nachhaltig weiterzuentwickeln, ist das am meisten Seltene an einem Spitzentalent.

Ich sage oft, dass Unternehmen mit einem Umsatz von etwa einer Milliarde Yuan eine der peinlichsten Phasen unter chinesischen Privatunternehmen durchlaufen. Man sagt, sie hätten kein Geld – aber sie haben ein bisschen Kapital. Man sagt, sie seien reich – aber vor den wirklich knappen Spitzentalenten zählen sie eigentlich gar nicht. Warum sollte eine Person, die bereits in einem Unternehmen mit einem Umsatz von fünf Milliarden Yuan gearbeitet hat, ihre vorhandene Plattform aufgeben, um dich dabei zu begleiten, den Weg von einer Milliarde zu fünf Milliarden noch einmal zu gehen? Das ist gesunder Menschenverstand und entspricht der menschlichen Natur.

Deshalb ist die größte Falle für Unternehmen mit einer Milliarde Yuan Umsatz bei der Suche nach Führungskräften vielleicht nicht, dass sie keine finden, sondern dass sie unbedingt versuchen, diese Person fest anzustellen – dabei werden sie höchstwahrscheinlich ungeeignete Personen einstellen, weil die wirklich passenden Talente knapp sind.

Ein Gründer, der mein Kunde ist, hat mir eine sehr interessante Aussage gemacht: „Bei Talenten gilt: Wenn du sie anstellst, bist du am Ende ein Idiot, wenn sie dich verlassen; aber wenn du ihr Auftraggeber bist und mit ihnen zusammenarbeitest, bist du auf jeden Fall ihr Bruder.“

Hahahaha, die Aussage ist grob, aber ihre Wahrheit ist unbestreitbar. Warum neigen zwei Menschen, die eigentlich gut zueinander passen, dazu, sich nach der Gehaltszahlung gegenseitig zu verachten?

Denn sobald ein Anstellungsverhältnis entsteht, geht der Chef natürlich davon aus: Ich zahle dir so viel Geld, also solltest du in der Lage sein, alle Probleme zu lösen.

Auch die Führungskraft denkt: Vor meinem Einstieg hast du alles schön geredet, aber nachdem ich hereingekommen bin, stelle ich fest, dass das Team schlecht ist, es keine Ressourcen gibt und mir auch keine Befugnisse erteilt werden.

Am Ende wird das Projekt nicht erfolgreich abgeschlossen: Der Chef hält die Führungskraft für untauglich, und die Führungskraft hält den Chef für einen Idioten.

Bei einer Zusammenarbeit ist das anders. Von Anfang an muss klar vereinbart werden: Welches Problem genau willst du lösen? Bis zu welchem Punkt ist er verantwortlich? Welche Ressourcen stellst du zur Verfügung? Wie viel Zeit steht zur Verfügung? Wie wird das Ergebnis geprüft und abgenommen?

Die Beziehung hat klare Grenzen, das Problem ist klar definiert, das Ergebnis hat klare Standards. Dadurch ist es einfacher, sich gegenseitig zu respektieren und die Sache erfolgreich zu erledigen.

Deshalb muss sich ein Gründer nie die Frage stellen „Fehlt mir eine Führungskraft?“, sondern vielmehr: Welches Problem habe ich gerade, für das es noch keine Lösung gibt?

Viele Probleme erfordern es überhaupt nicht, zuerst eine vollzeitbeschäftigte Führungskraft einzustellen. Definiere das Problem zuerst klar: Ist es ein Problem bei der internationalen Expansion, ein Wachstumsproblem, ein Produktproblem oder ein Organisationsproblem? Welche Fähigkeiten werden zur Lösung benötigt? Muss diese Fähigkeit täglich im Unternehmen vorhanden sein, oder reicht es, wenn die Person einmal pro Woche erscheint und an wichtigen Entscheidungspunkten Urteile fällt?

Dann musst du genügend Personen treffen, die über diese Art von Fähigkeiten verfügen. Bei Personen, die alle als „wachstumserfahren“ bezeichnet werden, sind manche auf To B spezialisiert, manche auf To C; manche können Projekte von Null auf Eins aufbauen, manche können nur Projekte von Eins auf Zehn skalieren; manche können strategische Urteile fällen, manche haben echte praktische Fähigkeiten. Wenn du nicht genügend verschiedene Personen kennengelernt hast, weißt du überhaupt nicht, welche Art von Person für dich nützlich ist.

Zuletzt musst du auch auf den richtigen Zeitpunkt warten. Wirklich gute Personen haben nicht unbedingt genau dann Zeit, wenn du am dringendsten Hilfe brauchst. Du kannst nicht das Geschäft anhalten und warten, nur weil die am meisten gewünschte Person vorübergehend nicht kommen kann.

Eine bessere Lösung ist: Suche zuerst eine Person, die das Problem wirklich lösen kann, und bringe sie als Mentor, Berater oder im Rahmen eines Projektzusammenarbeitsverhältnisses ins Spiel. Schiebe die aktuellen Dinge voran, und lerne diese Person im Rahmen der echten Zusammenarbeit richtig kennen.

Er könnte in Zukunft deine Führungskraft werden, oder er könnte für immer außerhalb des Unternehmens bleiben. Aber solange das Problem gelöst ist und die entsprechenden Fähigkeiten ins Unternehmen gelangen, ist diese Beziehung wertvoll.

Du entscheidest nicht zuerst, wen du anstellst, und gibst ihm dann das Problem zur Bearbeitung; du solltest zuerst die Person finden, die das Problem lösen kann, und dann entscheiden, welche Art von Beziehung und Zusammenarbeit ihr wählen wollt.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Zhang Meiji“, Autor: Zhang Meiji, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.