Wenn chinesische heimische Beauty-Marken zu „Einkäufern“ werden, muss man zuerst die M&A-Taktiken der Branchengiganten durchschauen.

Innerhalb von zwei Monaten hat L'Oréal in China drei aufeinanderfolgende Investitionen getätigt.

Im September investierte der von der L'Oréal-Gruppe, der Cathay Capital und der Regierung des Bezirks Jing'an in Shanghai gemeinsam gegründete Cathay Future Beauty Fund nacheinander in Shanghai Moyang Biotechnology Co., Ltd. sowie in Shanghai Xinji Tuyu Technology Group Co., Ltd., die Muttergesellschaft der Make-up-Marke Dirov. Im Oktober nahm Shanghai Meicifang, die Investitionsplattform von L'Oréal in China, in die Aktionärsliste von Shenzhen Baiyin Biotechnology Co., Ltd. auf. Letztere schloss gleichzeitig eine Serie-A-Finanzierungsrunde von über 200 Millionen Yuan ab.

Die drei Unternehmen repräsentieren jeweils drei verschiedene Fähigkeiten: Dirov ist im Ökosystem von Douyin gewachsen und zeichnet sich durch Content-Conversion und Einblicke in den lokalen Verbrauch aus; Moyang Biotechnology konzentriert sich auf regenerative Biomaterialien; Baiyin Biotechnology entwickelt innovative Biomaterialien mit Synthesebiologie und künstlicher Intelligenz. L'Oréal nutzt Minderheitsbeteiligungen und Industriefonds als Schnittstellen, um gleichzeitig mit neuen Marken, neuen Kanälen und neuen Technologien in Kontakt zu treten, die sich auf dem chinesischen Markt herausbilden.

Bei der Gründung des Cathay Future Beauty Fund sagte Vincent BOINAY, President of L’Oréal North Asia Zone and CEO of L’Oréal China: „In China zu investieren bedeutet, in die Zukunft zu investieren.“ Das Ziel des Fonds ist klar auf eine neue Generation von Unternehmen ausgerichtet, die sowohl wissenschaftliche Wirksamkeit als auch die Fähigkeit zur Definition von chinesischer Ästhetik vereinen.

Auf der anderen Seite ergreifen chinesische Kosmetikunternehmen auch selbst die Initiative. Proya Holding kontrolliert Flower Knows und hält eine Beteiligung an Peterson's Lab, Ruoyuchen übernimmt Erno Laszlo vollständig, Huanxi Group wird der größte Aktionär der Muttergesellschaft der koreanischen Make-up-Marke Lilybyred, und Yintong Holding erweitert seine Kanalmanagementfähigkeiten auf eigene Markenwerte durch eine Beteiligung an Full Aroma.

Es ist offensichtlich, dass chinesische Innovationen in die Investitionsportfolios internationaler Giganten Einzug halten, und chinesische einheimische Kosmetikmarken beginnen auch, Marken, Technologien und Marktzugänge im In- und Ausland zu erwerben. Das Kernproblem der Branche hat sich von „wer wen gekauft hat“ zu „welche Fähigkeiten durch diese Transaktion tatsächlich erworben wurden“ verschoben.

„Versicherungsmathematiker“-artige Übernahmen internationaler Giganten: Zuerst die Fähigkeitslücken identifizieren, dann die Tiefe der Beteiligung festlegen

Im Jahr 2026 tätigen internationale Kosmetikkonzerne weiterhin häufig Investitionen, aber die Investitionslogik hat sich geändert.

Die meisten dieser Konzerne verfügen über eine relativ vollständige Marken-, Kategorie- und regionale Aufstellung, sodass der Grenzwert, der durch das bloße Hinzufügen einer Marke entsteht, begrenzt ist. Sie legen mehr Wert darauf, ob das Ziel Technologien, Kanäle, Nischenkategorien und regionale Märkte ergänzen kann, und legen auch mehr Wert auf die Integrationseffizienz nach der Transaktion. Übernahmen haben sich von einem Instrument zur Expansion des Umfangs zu einem Instrument zur Fähigkeitskonfiguration und Asset-Optimierung gewandelt.

Die drei jüngsten Investitionen von L'Oréal in China decken verschiedene Glieder der Industriekette ab. Die Investition in Dirov ermöglicht es L'Oréal, ein Beispiel für chinesisches Make-up kennenzulernen, das hauptsächlich im Ökosystem von Douyin gewachsen ist; Moyang Biotechnology und Baiyin Biotechnology bieten jeweils regenerative Biomaterialien und Synthesebiologie-Fähigkeiten.

Insbesondere bei Baiyin Biotechnology hat sich die Beziehung zwischen den beiden Seiten von der Aufnahme in das „BIG BANG Beauty Tech Co-Creation Program“ von L'Oréal Nordasien im Jahr 2024 bis zur heutigen Kapitalbeteiligung schrittweise weiterentwickelt: von der Projektvalidierung über die industrielle Zusammenarbeit bis hin zur Beteiligung am Aktienkapital.

Dieser Ansatz reduziert das Integrationsrisiko bei direkten Übernahmen. Minderheitsbeteiligungen ermöglichen es der Gruppe, neue Technologien und neue Geschäftsmodelle kontinuierlich zu beobachten, und behalten die Möglichkeit für anschließende gemeinsame Forschung und Entwicklung, Produktumwandlung und sogar weitere Investitionen offen. Die Investitionsobjekte von L'Oréal umfassen aufstrebende Marken, Technologie- und Biotechnologieunternehmen, und seine Investitionsplattform selbst übernimmt die Funktion, externe Innovationen der Gruppe zu entdecken.

Eine andere Art von Transaktion besteht darin, die vorhandenen Vorteile weiter zu vertiefen.

Henkel hat in den letzten Jahren kontinuierlich in den professionellen Friseurbereich und den hochwertigen Haarpflegebereich investiert. Nach der Übernahme des professionellen Friseurgeschäfts von Shiseido und des Geschäfts von Vidal Sassoon im Großraum China schloss Henkel im Jahr 2026 die Übernahme von OLAPLEX ab. Henkel betonte in seiner Ankündigung ausdrücklich, dass OLAPLEX wissenschaftlich gesteuerte Produkte, Wurzeln im professionellen Friseurgewerbe, eine globalisierte Einnahmestruktur und eine hohe Bruttomarge besitzt, was sein professionelles Kanal-, Einzelhandels- und E-Commerce-Geschäft ergänzen kann.

Was es erworben hat, ist ein Asset, das hochkompatibel mit seinen vorhandenen Stärken ist. Nach Abschluss der Übernahme festigte Henkel seine Position im professionellen Friseurgewerbe weiter, und seine Forschung und Entwicklung, Kanäle und globales Vertriebssystem können leichter Synergien bilden. Im Vergleich zum Eintritt in völlig unbekannte Bereiche weist diese vertikale Vertiefung in der Regel einen klareren Integrationspfad auf.

Die Übernahme von Isdin durch Puig spiegelt die Idee wider, die Beteiligung schrittweise zu erhöhen. Die beiden Seiten arbeiten seit mehr als 50 Jahren zusammen, und erst nachdem Puig die Marke und das Geschäft vollständig verstanden hat, erwarb es die restlichen 50 % der Anteile, um eine vollständige Kontrolle zu erreichen. Jose Manuel Albesa, CEO von Puig, erklärte ausdrücklich, dass die Erweiterung des Geschäfts mit dermatologischen Kosmetika der strategische Schwerpunkt der Gruppe ist.

Von langfristigen Joint Ventures bis zur vollständigen Kontrolle reduzieren diese schrittweisen Transaktionen Informationsasymmetrien und geben dem Erwerber ausreichend Zeit, das Markenwachstum, die organisatorische Abstimmung und den strategischen Wert zu validieren, bevor er zusätzliches Kapital einsetzt.

Diese Fälle liefern einen relativ ausgereiften Investitionsrahmen:

1. Zuerst klarstellen, was der Gruppe fehlt, dann nach Zielen suchen, die hochgradig zur Strategie passen;

2. Ob eine Minderheitsbeteiligung, eine schrittweise Erhöhung der Beteiligung oder eine vollständige Kontrolle gewählt wird, hängt von der erforderlichen Synergietiefe ab;

3. Vor der Unterzeichnung der Transaktion muss außerdem die Grenze zwischen den gemeinsam genutzten Fähigkeiten der Gruppe und der unabhängigen Betriebsführung der Marke im Voraus festgelegt werden;

4. Dynamisches Management betonen. Übernahmen und Erhöhungen der Beteiligung sind nur ein Teil des Portfoliomanagements, und Fusionen, Schrumpfungen und der Verkauf ineffizienter Vermögenswerte sind ebenso wichtig. Wenn die Anzahl der Marken stetig zunimmt, die Ressourcen aber nicht konzentriert werden, führt die Kapitaloperation im Gegenteil zu einer Verringerung der Gesamteffizienz.

Es ist offensichtlich, dass internationale Kosmetikkonzerne von „mehr Marken kaufen“ zu „Fähigkeiten mit verschiedenen Kapitalinstrumenten konfigurieren“ übergehen. Heute wird diese versicherungsmathematische Logik auch zu einem wichtigen Bezugspunkt für chinesische Kosmetikunternehmen, wenn sie von einer einzelnen Marke zu einer Gruppenstruktur übergehen.

Einheimische chinesische Kosmetikmarken ergreifen die Initiative: Wachstumszeit mit Kapital verkürzen

Wenn internationale Giganten derzeit mehr Wert darauf legen, die Asset-Dichte zu erhöhen, befinden sich chinesische Kosmetikunternehmen noch in der Phase der Erweiterung der Betriebsgrenzen. Der Unterschied besteht darin, dass diese Expansionswelle über das einfache „Einkaufen“ von Marken hinausgeht und beginnt, gezielte Investitionen in Kategorien, Technologien, Kanäle und Internationalisierungsfähigkeiten zu tätigen.

Im Jahr 2026 beginnen Markenunternehmen, je nach Synergietiefe zwischen Kontrolle oder Beteiligung zu wählen; Kanalanbieter beschleunigen den Wandel zu Markeninhabern; führende Unternehmen erweitern den Umfang der Ressourcen, auf die sie zugreifen können, durch ausländische Übernahmen, Industriefonds und strategisches Kapital.

Die beiden Transaktionen von Proya veranschaulichen diese Veränderung am besten. Flower Knows kann die junge Make-up-Matrix ergänzen und verfügt über großen Synergiepotenzial mit der Forschung und Entwicklung, der Lieferkette und dem Auslandsgeschäft der Gruppe, sodass Proya seine Beteiligung schrittweise auf 51 % erhöht; an Peterson's Lab hält es eine Minderheitsbeteiligung von 19 %, wobei das Gründerteam weiterhin die Betriebsführung übernimmt.

Hou Juncheng, Gründer und Vorsitzender von Proya, sagte auf der Hauptversammlung 2025 offen: „Mit eigenen Marken allein können wir die ‚Doppel-Zehn-Strategie‘ nicht erreichen.“ Und er wies die potenziellen Übernahmerichtungen auf Bereiche wie Baby- und Kinderprodukte, Parfüms und Herrenhautpflege hin, die von der vorhandenen Matrix noch nicht ausreichend abgedeckt sind. Einheimische chinesische Kosmetikmarken beginnen, zuerst Wachstumslücken zu identifizieren und dann Investitionen zu nutzen, um die Zeit für den Eintritt in neue Bereiche zu verkürzen.

Später während der Übernahme von Flower Knows fügte Hou Yameng, General Manager von Proya Co., Ltd., hinzu, dass das Unternehmen Unterstützung leisten wird, wenn die Marke sie benötigt, und gleichzeitig „die Ideen der Markenentwicklung und das Recht auf Produktentwicklung respektiert“.

Auch Kanal- und Betriebsdienstleister ändern ihre Identität.

Ruoyuchen erwarb Erno Laszlo vollständig für etwa 299 Millionen Yuan und erweiterte seine E-Commerce-Betriebsfähigkeiten auf Premiummarken, globale Marken und geistiges Eigentum; Yintong Holding erwarb 15 % der Anteile an Full Aroma für 97,5 Millionen Yuan und wandelte seine Parfümkanäle, Mitgliedersysteme und Erfahrungen im Markenmanagement in langfristigen Aktienwert um.

Lin Jing, Vorsitzender und Geschäftsführender Direktor von Yintong Holding, erklärte, dass die Gruppe Full Aroma in Bereichen wie Kanalressourcen, Markenexpansion und Marktdurchdringung unterstützen wird. Für solche Dienstleister bedeutet die Beteiligung an Marken, dass sie von der Erzielung von Vertreter- und Betriebseinnahmen weiter zur Teilhabe am langfristigen Wachstum der Marke übergehen.

Darüber hinaus haben neben Ruoyuchen noch mehr einheimische chinesische Kosmetikunternehmen ihr Augenmerk auf ausländische reife Vermögenswerte gerichtet. Nach unvollständigen Statistiken haben chinesische Unternehmen von 2021 bis 2026 nacheinander Marken wie Dr.Wu, Eve Lom, Augustinus Bader, Filorga, RéVive, PAYOT, Foltene, Lilybyred, Erno Laszlo und AHAVA erworben oder in sie investiert, die hochwertige Hautpflege, professionelles Make-up, Salonpflege und technologische Haarpflege abdecken.

Im Vergleich zu einer Neugründung verfügen diese ausländischen reifen Marken bereits über Produktsysteme, Markenvermögenswerte, Nutzerakzeptanz und Lieferkettenbasen. Chinesische Unternehmen können ihre Stärken im Content-E-Commerce, Kanalbetrieb und schnellen Iterationen einbinden und mit Kapital die Zeit für den Eintritt in neue Kategorien, neue Preissegmente und ausländische Märkte gewinnen.

Es ist jedoch zu beachten, dass die Spannung zwischen dem ursprünglichen Markencharakter und der lokalen Anpassung immer das Kernproblem im Integrationsprozess ist.

Gleichzeitig erweitern einheimische chinesische Kosmetikmarken auch ihre Kapitalinstrumente. Proya beginnt, über Industriefonds nach Möglichkeiten in den Bereichen technische Fertigung, Biopharmazeutika und Konsum zu suchen; Mao Geping arbeitet mit L Catterton bei globaler Marktexpansion, strategischen Investitionen, Talentgewinnung und Unternehmensführung zusammen.

Dai Yuefeng, Gründer und Vorsitzender von Shuiyang Co., Ltd., sagte, dass das Unternehmen „entschlossen Ressourcen für das Kerngeschäft im Premiumbereich konzentrieren wird“, während Massenmarken strategisch verkleinert werden. Dies zeigt, dass inländische Unternehmen bereits damit begonnen haben, von der bloßen Erhöhung der Markenanzahl zur aktiven Anpassung der Position verschiedener Geschäfte in der Gruppe überzugehen.

Die tiefere Veränderung bei Investitionen und Übernahmen einheimischer Marken liegt in der Umwandlung der Unternehmensidentität.

Markenunternehmen, Kanalanbieter und Industriekapital wandeln sich von Betreibern einzelner Geschäfte zu Organisatoren von Ressourcen über mehrere Marken, mehrere Kategorien und sogar mehrere Regionen hinweg.

Diese Veränderung bedeutet, dass chinesische Kosmetikunternehmen nicht mehr nur Investitionsziele sind, nach denen internationale Kapitalgeber suchen, sondern auch aktiv an der Neukonfiguration globaler Markenvermögenswerte und industrieller Ressourcen teilnehmen. Der Wert von Übernahmen einheimischer Kosmetikmarken wird sich letztendlich darin widerspiegeln, ob eine Reihe neuer Gruppen mit Fähigkeiten zur Verwaltung mehrerer Marken, globaler Ressourcensteuerung und langfristiger Kapitalperspektive entstehen können.

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