Was Unternehmerinnen wirklich stützt, sind oft diese Arten von Beziehungen

Als eine weibliche Gründerin durchleben Sie möglicherweise diesen Alltag: Ihre Zeit am Tag wird durch verschiedene Angelegenheiten in kleine Stücke zerlegt, und in der Nacht müssen Sie alle unvollendeten Entscheidungen nachholen. Sie wissen, dass Sie keine einzige Angelegenheit vollständig loslassen können, aber je mehr dies der Fall ist, desto eher nehmen Sie „Ich muss das alleine durchstehen“ als Standardeinstellung an, insbesondere wenn Unternehmertum, familiäre Verantwortung und externe Erwartungen gleichzeitig auftreten.

Doch Unternehmertum ist niemals ein Ein-Mann-Abenteuer. Natürlich trifft eine Person Entscheidungen, trägt die Konsequenzen und muss in kritischen Momenten voranschreiten. Was wirklich bestimmt, ob eine unternehmerische Laufbahn nachhaltig ist, ist oft nicht nur der Wille des Gründers. Das von dem Globalen Institut für Frauenführung des King’s College London in diesem Jahr veröffentlichte Bericht *Weibliche Gründer:innen und körperliches sowie seelisches Wohlbefinden* wirft eine wichtige Perspektive auf: Die Erfolge weiblicher Gründer:innen sind deutlich relational – sie hängen eng mit den Beziehungen zu Familie, Freunden, Kollegen und anderen Interessengruppen zusammen.

Wer kann Ihre Probleme und Emotionen aufnehmen?

Unternehmertum wird oft als eine freiere Arbeitsweise vorgestellt: Man kann die Zeit selbst einteilen, den Ort selbst wählen und das Tempo selbst bestimmen. Doch „flexibel einteilbar“ bedeutet nicht, dass der Druck automatisch verschwindet.

Der Bericht stellt das Konzept des entrepreneurial care penalty (unternehmerische Betreuungsstrafe) vor: Tatsächliche oder erwartete familiäre Bedürfnisse können die unternehmerischen Erfolge von Frauen schwächen. Die scheinbare Autonomie über die Zeit führt manchmal dazu, dass Arbeits- und familiäre Verantwortung noch enger miteinander verflochten werden – weil die Gründerin scheinbar „koordinieren kann“, fällt die Koordinationsverantwortung umso leichter auf sie selbst zurück.

Familiäre Verantwortung bedeutet nicht nur eine quantifizierbare Haushaltsaufgabe oder die Planung einer Familienaktivität. Sie umfasst auch ständige Zeitumstellungen, emotionale Sorgen, Puffer für unerwartete Situationen sowie jene unsichtbaren Arbeiten, die kaum in die To-Do-Liste aufgenommen werden können, aber ständig geistige Kapazität binden. Wenn diese Verantwortungen mit der kontinuierlichen Sicherung von Finanzierung, Lieferung, Personalbeschaffung, Kundenbeziehungen und beruflicher Glaubwürdigkeit überlagert werden, können sich Zeit- und Finanzdruck gegenseitig verstärken.

Der Bericht weist darauf hin, dass die instrumentelle Unterstützung (z. B. Hilfe bei Arbeiten) und die emotionale Unterstützung (z. B. Zuhören) durch Partner und Familienmitglieder wichtige unternehmerische Ressourcen sind; im Gegenteil fehlende Unterstützung, Konflikte zwischen familiärer Verantwortung und Arbeit schwächen das Unternehmertum. Die sogenannte instrumentelle Unterstützung bedeutet nicht nur „zu verstehen, dass Sie sehr beschäftigt sind“, sondern in konkrete Arbeitsteilung einzugreifen: Wer übernimmt spontane familiäre Angelegenheiten, wer trägt eine bestimmte dauerhafte Verantwortung, welche Dinge können von anderen erledigt werden und welche Zeiten müssen nicht standardmäßig der Arbeit geopfert werden.

Das Stärkste an der Unterstützung durch Partner und Familienmitglieder ist nicht, alle Probleme für Sie zu lösen, sondern die Annahme „Ich kann nur auf mich selbst zählen“ verschwinden zu lassen.

Sie können ununterbrochene Arbeitszeiten einplanen und auch für Ruhe und Familie Zeit vorsehen, die nicht leicht entzogen werden kann; Sie können spontane Anfragen in diskutierbare Arbeitsteilung umwandeln, anstatt sie schweigend zu übernehmen; Sie können auch an wichtigen Punkten im Voraus angeben, was Sie brauchen, anstatt erst nach Erschöpfung zu erklären, warum Sie es nicht schaffen können. Grenzen zu setzen bedeutet nicht, Verantwortung abzulehnen, sondern zu verhindern, dass Verantwortung sich unbegrenzt ausweitet. Es ist keine Sache, die mit einem Gespräch oder einem Zeitplan erledigt werden kann, sondern eher eine ständige Kalibrierung der Standardregeln in der Beziehung: Was wird gemeinsam getragen und was darf nicht von einer Person heimlich verarbeitet werden.

Darüber hinaus werden Gründer:innen oft ermutigt, Kontakte zu knüpfen. Aber wenn man die Beziehung zu Kollegen nur als Austausch von Visitenkarten, Suche nach Ressourcen und Erwerb von Chancen versteht, unterschätzt man ihren wahren Wert.

Im Prozess des Unternehmertums gibt es viele Schwierigkeiten, die nicht „keine Antwort haben“, sondern bei denen Sie nicht beurteilen können, ob es sich um ein individuelles Problem, ein phasenweises Problem oder ein allgemeineres strukturelles Problem handelt. In diesem Fall ist echte Rückmeldung von Kollegen besonders wertvoll. Sie muss keine Ermutigung sein und muss nicht immer Resonanz erzeugen. Gute Rückmeldung bedeutet manchmal, dass jemand bereit ist, logische Lücken aufzuzeigen, jemand unterschiedliche Erfahrungsreferenzen anbieten kann und jemand Ihnen zeigt, dass eine bestimmte Angst nicht nur Ihnen passiert. Sie hilft Gründer:innen nicht nur, ihre Urteile zu kalibrieren, sondern reduziert auch das Isolationsgefühl, „immer entschlossen wirken zu müssen“. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, echte Rückmeldungen zu erhalten, selbst eine Betriebsfähigkeit.

Doch „Unterstützung suchen“ bedeutet nicht, alle Emotionen und Probleme von Kollegen verarbeiten zu lassen. Jede Beziehung hat eine Kapazität, und jede Person hat ihre eigene Arbeit und ihr eigenes Leben. Nachhaltigere Verbindungen sind in der Regel keine einseitige Inanspruchnahme oder einseitige Ausgabe, sondern klären, was die anderen bieten können und was vorübergehend nicht möglich ist.

Delegation ist kein Kontrollverlust, und Rückgabe ist keine zusätzliche Belastung

Viele Gründer:innen haben gemischte Gefühle gegenüber Delegation. Einerseits gibt es zu viele Dinge, und rational wissen sie, dass es unmöglich ist, alles persönlich zu erledigen; andererseits kennt der Gründer das Geschäft am besten und fürchtet am ehesten, dass die Standards sinken, Informationen verzerrt werden oder in kritischen Momenten Abweichungen auftreten.

Der Bericht fasst fünf aktive Praktiken zusammen, mit denen weibliche Gründerinnen ihre unternehmerische Effizienz verbessern können: Selbstreflexion, Selbstverbesserung, Wiedererlangung oder Mobilisierung von Ressourcen, Befähigung und Ausgleich. Dazu gehört „Befähigung“: Beziehungen zu vertrauenswürdigen Mitarbeitern aufbauen, Verantwortung delegieren und teilen, um den Druck zu senken.

Delegation bedeutet nicht, Dinge einfach weiterzugeben, und dass der Gründer sich danach nicht mehr um die Ergebnisse kümmert. Es ist eher eine organisatorische Fähigkeit: Klar definieren, was unbedingt von Ihnen beurteilt werden muss und was vom Team übernommen werden kann; klare Richtungen und Befugnisse vorgeben; den Mitgliedern erlauben, in einem tragbaren Rahmen zu wachsen; und auch Raum für notwendige Nachbesprechungen vorsehen. Wenn der Gründer nicht mehr standardmäßig jede Lücke selbst ausfüllen muss, haben die Teammitglieder die Chance, wirklich Verantwortung zu übernehmen.

Die Beweise im Bericht zeigen auch, dass eine bessere Unternehmensleistung, unternehmerische Nachhaltigkeit und persönliche Handlungsfähigkeit zusammenhängen. Obwohl Delegation Kosten verursacht, Vertrauen aufzubauen Zeit braucht, Fähigkeiten zu fördern Geduld erfordert und die Neugestaltung von Prozessen nicht sofort schneller ist als die persönliche Erledigung. Aber wenn alle wichtigen Angelegenheiten nur von einer Person getragen werden können, wird kurzfristige Effizienz leicht zu langfristiger Anfälligkeit.

Beim Unternehmertum kommen viele Chancen oft daher, dass jemand Ihnen eine Tür öffnet. Diese Handlung wirkt leicht, hat aber tatsächlich eine hohe Hürde. Es bedeutet, dass jemand mit seinem eigenen Ruf für Sie bürgt, und eine solche Bürgschaft ist normalerweise keine selbstverständliche Gefälligkeit, sondern verursacht Kosten. Deshalb öffnet sich diese Tür normalerweise nicht automatisch. Eine Befragte erwähnte, dass das Erlernen neuer KI-Fähigkeiten ihr helfen kann, Vertrauen zu gewinnen, Kooperationsmöglichkeiten zu erhalten und sogar Projektmittel zu erhalten – zuerst die Fähigkeit, dann das Vertrauen und schließlich die Ressourcen.

Der Bericht erwähnt auch die Handlungen nach dem Öffnen der Tür. Viele weibliche Gründerinnen öffnen nach Erhalt einer Chance anderen die Tür, bauen Netzwerke auf, teilen Wissen und helfen Anfängern, Umwege zu vermeiden. Die Forscher bezeichnen diese Handlungen als „strukturelle Handlungsfähigkeit“ – nicht nur an die bestehende Umgebung anzupassen, sondern zu versuchen, die Umgebung selbst ein wenig besser zu machen. Wenn mehr Menschen Zugang zu Informationen, Chancen, vertrauenswürdigen Rückmeldungen und inklusiveren Teilnahmemöglichkeiten erhalten, verwandeln sich Unterstützungsbeziehungen von zufälliger Wohlwollen zwischen Individuen allmählich in stabilere Umgebungsbedingungen.

Die Rückgabe kann klein und sehr konkret sein. Es kann ein begrenzter Erfahrungsaustausch sein, eine Vorstellung von einer vertrauenswürdigen Person, eine ehrliche und zurückhaltende Rückmeldung; es kann auch als Teamleiterin bei Personalbeschaffung, Zusammenarbeit und Veranstaltungsgestaltung darum gehen, zugänglichere Positionen für Menschen in unterschiedlichen Lebenslagen vorzusehen.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „HSG Hui“ (ID: Sequoiacap), Autor: Hong Shan, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.