Um zu beurteilen, ob das Schicksal eines Unternehmens durch KI verändert wird, reicht es aus, ein einziges Detail zu betrachten.

Kürzlich habe ich eine Rede von Dr. Wang Jian während des Wuzhen-Gipfels gelesen, die mich sehr berührt hat.

Bei einem exklusiven Interview wurde ihm eine interessante Frage gestellt: Wenn dasselbe KI-Modell einem Unternehmen in einer kleinen Kreisstadt und einem weltweiten Branchenriesen übergeben wird, wo wird der Unterschied in der weiteren Entwicklung liegen?

Dr. Wang Jian antwortete: „Für große Unternehmen ist dies meist eine Revolution der Werkzeuge. Für kleine Unternehmen und abgelegene Regionen ist dies ein Werkzeug der Revolution.“

Dasselbe Modell, zwei Nutzungsweisen, zwei Schicksale.

Eine Art von Unternehmen nutzt KI als Werkzeug, um Personal, Kosten und Zeit zu sparen – das Geschäft bleibt dasselbe, es läuft nur etwas schneller.

Eine andere Art von Unternehmen betrachtet KI als Revolution, um Dinge zu tun, die früher nicht möglich waren, Wege zu eröffnen, die früher nicht begehbar waren, und ein völlig neues Geschäft aufzubauen.

Wir sehen viele Unternehmen, die eine KI-Transformation durchführen, aber wenn Sie genau darüber nachdenken: Transformieren Sie sich wirklich? Um zu beurteilen, ob ein Unternehmen wirklich eine KI-Transformation durchführt, reicht es tatsächlich, ein einziges Detail zu beachten: Wenn KI eingeführt wird, behandeln Sie sie als Werkzeug oder nutzen Sie sie, um neue Geschäfte zu eröffnen?

In dem heutigen Artikel sprechen wir über dieses Thema.

01

Verwenden Sie KI nicht nur zur Schau

Heutzutage nutzen viele Unternehmen KI. Wenn in Besprechungen über KI gesprochen wird, nicken alle; wenn am Ende des Jahres Berichte geschrieben werden, hat jeder Anwendungsfälle dafür.

Aber wenn Sie sie fragen: Welche neuen Dinge hat Ihr Unternehmen durch KI geschaffen?

Zehn von neun können das nicht beantworten. Was sie nennen können, ist, dass wir KI zum Schreiben von Texten, zum Erstellen von Präsentationen nutzen und unsere Berichte jetzt automatisch generieren lassen.

Das ist das erste Problem, auf das ich hinweisen möchte: die Nutzung von KI nur zur Schau.

Was bedeutet es, KI nur zur Schau zu nutzen?

Ihr Geschäft bleibt dasselbe, die Prozesse bleiben dieselben – Sie fügen KI nur als Werkzeug ein.

Sie alle haben diese Szene sicher schon erlebt.

Mitarbeiter schreiben Wochenberichte. Eigentlich reichen 200 Wörter, um alles klar zu erklären: Diese Woche haben wir drei Kunden getroffen, einen verloren, und das Problem liegt im Lieferzyklus. Sauber, präzise, der Chef erkennt den Engpass auf einen Blick.

Heute geht das nicht mehr. Das Unternehmen fördert die Nutzung von KI, also gibt man zuerst diese 200 Wörter in die KI ein, damit sie sie auf 2000 Wörter erweitert – mit Hintergrundinformationen, Rückblicken, Methoden und „drei Überlegungen sowie Ausblick auf die nächsten Schritte“. Es wirkt umfassend, als hätte man viel gearbeitet, als wäre die Woche nicht umsonst vergangen.

Der Chef findet die 2000 Wörter aber zu anstrengend zu lesen, also gibt er sie wieder in die KI ein, um sie auf 200 Wörter zu kürzen.

Eine Person nutzt KI, um Inhalte aufzublähen, eine andere nutzt KI, um sie zu komprimieren. Nach diesem Hin und Her hat das Unternehmen nichts Neues gewonnen, außer dem beruhigenden Gefühl, dass wir „sehr KI-aktiv“ sind.

Warum ist das so? Weil die Leute KI nur nutzen, um ihre KPIs zu erfüllen.

In großen Unternehmen ist diese Tendenz noch stärker ausgeprägt.

Dr. Wang Jian sagt, dass die erste Reaktion großer Unternehmen auf KI immer Kostensenkung, Effizienzsteigerung und Optimierung des bestehenden Geschäfts ist. Denn in ihren Büchern steht nur das bestehende Geschäft: Fabriken, Vertriebskanäle, Kunden, Marken – alles wurde in den letzten Jahrzehnten aufgebaut. Wenn KI eintritt, berechnen sie zuerst, „wie viel man sparen kann“.

Noch schlimmer ist das Mechanismusproblem. Jede Abteilung hat ihre eigenen Ziele, und wenn KI eingeführt wird, hilft sie zuerst, die alten KPIs zu erfüllen – am Ende beschleunigt KI nur das alte Geschäft. Dass das nicht klappt, liegt am Mechanismus, nicht am Werkzeug selbst.

Denken Sie darüber nach: Wenn der KPI der Vertriebsabteilung darin besteht, in diesem Jahr eine bestimmte Menge an Waren zu verkaufen, was kann KI dann in der Vertriebsabteilung tun? Sie kann den Vertriebsmitarbeitern nur helfen, die alten Produkte schneller zu verkaufen. Wenn der KPI der Produktabteilung darin besteht, in diesem Jahr einige Versionen zu aktualisieren, kann KI der Produktabteilung nur helfen, die alten Funktionen schneller zu erstellen.

Jede Abteilung arbeitet in ihrem eigenen Rahmen und nutzt KI, um die alten Dinge etwas schneller zu erledigen. Aus der Sicht einer einzelnen Abteilung hat sich die Effizienz verbessert; aus der Sicht des gesamten Unternehmens wird KI in unzählige Fragmente zerschnitten und ausschließlich dazu verwendet, das alte Geschäft zu beschleunigen.

Deshalb sagt Dr. Wang Jian: Große Unternehmen sind nicht unfähig, neue Dinge zu schaffen – sie sind nur nicht bereit, ihre bestehenden Vorteile aufzugeben.

Das ist das Gefangenen-Dilemma großer Unternehmen: Aus Fähigkeitssicht sind sie vollkommen in der Lage, neue Dinge zu tun – aber aus Mechanismus-Sicht erlaubt es das System überhaupt nicht, neue Dinge zu entwickeln.

In vielen Unternehmen schafft KI keinen neuen Wert, sie macht das alte Spiel nur etwas lebhafter.

Aber Lebhaftigkeit bedeutet noch lange kein Wachstum.

02

Eine echte KI-Transformation muss sich im Geschäft widerspiegeln

Was ist dann eine echte KI-Transformation?

Der Kernpunkt ist einfach: Sie muss zu echten Veränderungen im Geschäft führen. Es geht nicht darum, dass man KI nutzt, sondern darum, dass man Geschäftsszenarien wie Forschung und Innovation, Produktion, Vertrieb und Service sowie Unternehmensführung neu gestaltet.

Hier gebe ich Ihnen drei Beurteilungskriterien.

Erstens: Man muss die Frage beantworten können „Was hat sich im Geschäft verändert?“

Ein echtes KI-Projekt muss klar beantworten können: Welche Veränderungen, die früher nie möglich waren, haben sich durch diese KI in unserem Geschäft ergeben?

Ist der Lieferzyklus von 30 Tagen auf 7 Tage gesunken? Können wir jetzt Kunden bedienen, die wir früher nicht bedienen konnten? Können wir jetzt Geschäfte tätigen, die früher Verluste gebracht haben? Oder wurde ein völlig neues Produkt oder eine neue Dienstleistung geschaffen, die es früher gar nicht gab?

Wenn Sie das nicht beantworten können, ist dieses Projekt wahrscheinlich keine „Transformation“, sondern nur eine „kosmetische Renovierung“.

Zweitens: Es muss zu neuen dauerhaften Fähigkeiten führen.

Eine einmalige Effizienzsteigerung ist keine Transformation. Eine echte Transformation bedeutet, einen einmaligen Erfolg in eine reproduzierbare neue Fähigkeit zu verwandeln.

Zum Beispiel: Wenn ein Unternehmen mit KI ein intelligentes Angebotssystem erstellt, und es nur dazu führt, dass Angebote etwas schneller erstellt werden, ist das nur ein Werkzeug. Wenn es durch dieses System aber eine neue Geschäftsleistung aufbaut, die aus „KI-gestützter Preisgestaltung + Kundensegmentierung + schneller Reaktion“ besteht, dann ist das eine echte Transformation.

Ich sage oft: Gute Ergebnisse müssen im Prozess nachprüfbar und verfeinerbar sein – nur reproduzierbare Ergebnisse sind wirklich gute Ergebnisse.

Dieser Grundsatz gilt genauso für KI.

Drittens und das Wichtigste: Die Veränderung muss von den Kunden wahrgenommen werden.

Wenn die Kunden die KI-Transformation eines Unternehmens überhaupt nicht spüren, ist diese Transformation höchstwahrscheinlich nur eine Selbstbefriedigung des Unternehmens.

Denn der Wert von KI muss letztendlich zum Kundennutzen führen: Sind die Kunden zufriedener? Bekommen sie schnellere, bessere und günstigere Dienstleistungen? Erhalten sie neue Dinge, die es früher gar nicht gab?

Eine KI-Transformation, die keinen Kundennutzen erzeugt, ist nichts wert.

Deshalb muss eine echte KI-Transformation im Geschäft verankert sein. Sie muss einen Teil des Geschäfts verändern, neue Fähigkeiten aufbauen und neuen Wert schaffen. Wenn Sie diese drei Punkte nicht erreichen, ist Ihre KI-Transformation unecht.

03

Gestalten Sie Ihre Organisation neu, ausgehend von Ihrem Geschäft

Wenn KI wirklich im Geschäft verankert ist, werden Sie feststellen, dass die ursprüngliche Organisation das neue Geschäft nicht mehr tragen kann.

Was tun Sie dann? Sie müssen Ihre Organisation neu gestalten, ausgehend von Ihrem Geschäft.

Denn KI verändert nie nur die „Effizienz“, sondern die Form des Geschäfts. Und wenn sich die Geschäftsform ändert, müssen sich Struktur, Aufgabenteilung und Prozesse der Organisation zwangsläufig mitändern.

Ich nenne ein paar einfache Beispiele, dann verstehen Sie es: Früher brauchte die Erstellung eines Berichts mehrere Schritte wie Schreiben, Prüfen, Überarbeiten und Freigeben; heute erledigt KI das in einem Durchgang – sind die zwischengeschalteten Prüfschritte dann noch notwendig?

Früher mussten Dutzende von Kundendienstmitarbeitern im Schichtdienst arbeiten; heute bearbeitet KI 80 % der häufigen Probleme – wohin werden die verbleibenden Mitarbeiter versetzt? Welche wertvolleren Aufgaben sollen sie übernehmen?

Wie Sie sehen, greift KI nicht nur einzelne Stellen an, sondern verändert die gesamte Grundlage der Organisation.

Wenn sich das Geschäft ändert, muss die Struktur angepasst werden. Wenn Sie die Organisation ausgehend vom Geschäft neu gestalten, geht es vor allem um folgende Punkte.

Erstens: Klären Sie zuerst das neue Geschäft, bevor Sie die neue Organisation festlegen.

Die Reihenfolge darf nicht umgekehrt werden. Überlegen Sie zuerst klar, wohin sich das Geschäft entwickeln soll und welche neuen Dinge wir im KI-Zeitalter erreichen wollen. Dann leiten Sie davon ab, welche Organisation, welche Rollen und welche Mitarbeiter Sie dafür brauchen.

Zweitens: Weisen Sie dem neuen Geschäft einen neuen Mechanismus zu.

Mechanismen haben eine Trägheit. Deshalb sagt Wang Jian, dass „es nicht klappt, liegt am Mechanismus“.

Wenn Sie neue Geschäfte aufbauen wollen, können Sie keine alten Mechanismen verwenden. Das Team für das neue Geschäft muss unabhängige Ziele, unabhängigen Handlungsspielraum, unabhängige Fehlerfreiheit und einen unabhängigen Bewertungsmechanismus haben.

Genauer gesagt bedeutet das: Sie dürfen für innovative Geschäfte nicht die Bewertungsstandards von etablierten Geschäften anwenden. Wenn Sie KPIs nach den Regeln des alten Geschäfts bewerten, wird niemand bereit sein, neue Dinge zu tun – und selbst wenn sie es tun, wird es scheitern, weil das völlig dem Entwicklungsgesetz von innovativen Geschäften von Null auf Eins widerspricht.

Deshalb müssen Sie einen Mechanismus finden, der zu innovativen Geschäften passt, damit die Mitarbeiter den Mut haben, Innovationen zu wagen und Fehler auszuprobieren.

Denken Sie daran: Ohne Änderung der Organisation können keine neuen Geschäftsaktivitäten wachsen. Nur wenn die Organisation angepasst wird, gibt es einen fruchtbaren Boden für neue Dinge.

Abschließend möchte ich sagen: KI dient nicht dazu, ein paar Mitarbeiter im Unternehmen einzusparen, sondern zwingt das Unternehmen, sich selbst zu hinterfragen. Wo das Geschäft schneller laufen kann, wo es besser gemacht werden kann, wo noch mehr Kundennutzen geschaffen werden kann – KI wird all diese Probleme vergrößern.

Deshalb fragen Sie nicht „Welches KI-Werkzeug sollen wir einführen?“, sondern fragen Sie zuerst „Welches neue Ding wollen wir mit KI erreichen?“. Die Antwort auf diese Frage ist die Trennlinie, ob ein Unternehmen durch KI sein Schicksal verändern kann.

Das soll allen Mut machen, die im KI-Zeitalter wirklich neue Dinge schaffen wollen.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Zhang Lijun“, Autor: Zhang Lijun, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.