Die KI-Produkte von Tencent, Alibaba und ByteDance werden vereinheitlicht, und die Neuanordnung der Drei-Architektur wird gestartet.

Am 29. Oktober fand in Shenzhen die globale digitale Ökosystemkonferenz von Tencent statt. Der hochrangige Geschäftsführer Tang Daosheng stellte eine neue Büro-Suite namens Buddy One vor. Sie nutzt WorkBuddy als Arbeitsplattform, verbindet Tencent-Dokumente, Konferenzen und das ima-Wissenspool, sodass KI auf die vom Nutzer autorisierten Materialien zugreifen kann.

Das bedeutet, dass Dokumente, Konferenzen und Wissenspool nicht mehr drei Produkte sind, die jeweils nach Nutzern suchen, sondern drei Werkzeuge im selben KI-Arbeitsprozess. Und bevor die Produkte zu einem Ganzen verschmolzen, gab es bereits Hinweise in der Organisation.

Im Juni dieses Jahres erwähnte Tang Daosheng in einem öffentlichen Gespräch, dass ein von ihm geprüftes Organisationsdokument zu WorkBuddy folgendermaßen lautet: Teams aus drei bis fünf Personen führen Experimente in spezifischen Bereichen durch. Noch früher, am 31. März, verschickte Tencent Cloud einen internen Brief, in dem die sechste Cloud-Produktabteilung gegründet wurde, die für die Entwicklung von KI-nativem Code (CodeBuddy) und allgemeinen Produktivitätsagenten (WorkBuddy) zuständig ist.

Große Technologieunternehmen haben zahlreiche ähnliche Maßnahmen ergriffen. Im Juni fusionierte Alibaba die Teams von Wukong und MuleRun; Ende Juli kombinierte ByteDance die Teams von Feishu-Produkten und Doubao-Produkten. Kuaishou ging noch weiter – es gründete eine abteilungsübergreifende virtuelle Organisation namens „Unternehmens-KI-Produktivität“. Achtung: Es handelt sich um eine virtuelle Organisation, nicht um eine neue Abteilung.

Alle diskutieren, welche Produkte zusammengelegt wurden. Ich interessiere mich für eine andere Sache: Die drei Ebenen wurden neu angeordnet.

01  Vordergrundebene – von „Abteilung“ zu „Kleinteam“

Zuerst zu den „Kleinteams aus drei bis fünf Personen“. In einer pyramidenförmigen Organisation ist die Nutzung von KI durch eine Abteilung eine äußerst komplexe Entscheidung, die Budgetgenehmigungen, Prüfverfahren und die Abstimmung mit zahlreichen Abteilungen erfordert. Ein einzelner Mitarbeiter hingegen kann KI bereits heute Nachmittag nutzen.

Diese Asymmetrie führt dazu, dass KI immer zuerst bei Einzelpersonen Einzug hält, nicht bei der gesamten Organisation. Um dies zu durchbrechen, gibt es nur einen Weg: Die Organisation in kleine Einheiten aufzuteilen. Klein genug, um wie eine Zelle oder ein Spezialteam zu sein. Das ist die Form der Vordergrundebene, die ich in meinem Buch *Die Agentenorganisation* beschrieben habe – unbegrenzt teilbare, unternehmerische Spezialteams. Ihre extreme Form ist eine unabhängig rechnende Betriebseinheit, die aus „1 natürlichen Person + n spezialisierten intelligenten Agenten“ besteht, ähnlich einem Mikrounternehmen, das direkt dem externen Markt gegenübersteht und für Gewinne und Verluste selbst verantwortlich ist.

Beachten Sie, was das bedeutet. Eine Person kann mehrere intelligente Agenten wie Vertriebsassistent, Datenanalytiker, Kundenservice und Vertragsprüfer konfigurieren, um gleichzeitig mehrere Kunden und Projekte zu bearbeiten. Die individuelle Produktivität ändert sich von „8 Stunden pro Tag“ zu „paralleler 7×24-Stunden-Betrieb“. Das ist keine 20-prozentige Effizienzsteigerung, sondern ein sprunghafter Anstieg der Produktivität um Größenordnungen.

02  Mittelebene – von „Bürokratie“ zu „Fabrik“

Kommen wir nun zu der virtuellen Organisation von Kuaishou. Warum soll sie abteilungsübergreifend sein? Warum soll sie „virtuell“ sein? Weil hier das Kernproblem der traditionellen Mittelebene liegt. Die Mittelebene soll eigentlich gemeinsame Ressourcen bereitstellen, in der Realität gerät sie aber oft in eine Sackgasse: Sie ist weder Teil der Vordergrundebene, die direkt an Kunden liefern kann, noch Teil der Hintergrundebene, die grundlegende Regeln festlegen kann. Sie befindet sich dazwischen, liefert Halbfabrikate, die von der Vordergrundebene nicht bewertet werden können, und muss die von der Hintergrundebene festgelegten KPIs erfüllen – eine bürokratische Entwicklung ist unausweichlich. Das Ergebnis ist, dass die Mittelebene immer größer wird und die Vordergrundebene bei der Nutzung immer mehr Einschränkungen erleidet.

Nach dem Einzug von KI ändert sich die Logik der Mittelebene: Sie gibt nicht mehr „Personal“ aus, sondern „Fähigkeiten“. Alle Vermögenswerte, Daten, Algorithmen und Compliance-Fähigkeiten werden zu standardisierten APIs verpackt; die Mittelebene kommandiert die Vordergrundebene nicht, sondern existiert nur als „Markt für öffentliche Dienstleistungen“. Die Vordergrundebene ruft sie nach Bedarf auf und zahlt pro Nutzung.

Ich habe in *Die Agentenorganisation* ein Beispiel eines Einzelhandelsunternehmens angeführt. Der Vertriebsprognosealgorithmus wird zu einer API verpackt, auf die jede Wareneinheit in der Vordergrundebene zugreifen kann. Nach Eingabe der Waren-ID, des Datumsbereichs und der Werbeplanung gibt sie die prognostizierte Verkaufsmenge zurück. Die Anzahl der Aufrufe und die verbrauchten Tokens werden automatisch erfasst, und am Monatsende wird der Betrag vom virtuellen Konto abgebucht. Auf diese Weise wandelt sich die Mittelebene von einer „Abteilung, die Budgets beantragt“ zu einem „Anbieter, der Angebote unterbreitet“. Dieser Schritt ist die Trennlinie zwischen einer plattformbasierten Organisation und dem Modell „Abteilung + KI“.

03  Hintergrundebene – von „Regeln festlegen“ zu „Ressourcenpool aufbauen“

Die Gründung der sechsten Cloud-Produktabteilung bei Tencent Cloud könnte einige Richtungen für die Weiterentwicklung der Hintergrundebene andeuten. Schauen Sie sich die drei Dinge an, die sie tut: Aufbau von KI-nativen Code-Fähigkeiten, Aufbau von allgemeinen Produktivitätsagenten und Förderung der Kommerzialisierung. Keine dieser drei Dinge wirkt sich direkt auf das Kundenerlebnis aus, aber alle drei bestimmen, wie schnell die Vordergrundebene arbeiten kann. Das ist die Rolle der Hintergrundebene in einer Agentenorganisation: Sie baut die Bühne, tritt aber nicht selbst auf.

Warum gerät die Hintergrundebene leichter in Bürokratismus? Weil ihre Ergebnisse nicht bewertet und nicht geprüft werden können. Die Beratungsfirma Mu Sheng fasst die Funktionen der Hintergrundebene im Drei-Ebenen-Architekturmodell einfach als „Aufbau des Ressourcenpools“ und „Festlegen der Spielregeln“ zusammen, aber sie neigen oft zu Letzterem und sehen sich selbst als „Gestalter und Hüter der Regeln“. Der Grund ist einfach: Eine solche Positionierung erhöht ihre Macht, macht ihren Wert schwer bewertbar und lässt sie in der bequemen „Black Box“ verschwinden.

Sobald die Ergebnisse der Hintergrundebene zu APIs verpackt sind, sogar die „Spielregeln“ in intelligente Agenten geschrieben, mit klaren Preisen versehen und von der Vordergrundebene durch Nutzung bewertet werden, öffnet sich die „Black Box“ – ihr Wert muss selbst unter Beweis gestellt werden. Hier gibt es eine Trennlinie: Früher pflegten die Mitte- und Hintergrundebene zu sagen, „wie schlecht es ohne sie werden würde“; heute müssen sie mit ihren Beiträgen überzeugen und beweisen, „wie viel besser es mit ihnen wird“.

04  Zwischen den drei Ebenen – Verbindung über Marktpreise

Nachdem die drei Ebenen neu angeordnet sind, taucht zwangsläufig die letzte Frage auf: Wie rechnen sie miteinander ab?

Wenn Dienstleistungen, Rechenleistung, Datenschnittstellen und Modellaufrufe klare Preise haben und die Vordergrundebene sie mit internem Geld nach Bedarf kauft, rechnen die Mitarbeiter natürlich automatisch selbst aus: Ist es günstiger, mehr KI zu nutzen oder mehr Personal einzustellen? Welche KI ist günstiger? Dieser Schritt wird ineffiziente Einheiten der Mitte- und Hintergrundebene schnell eliminieren. Wertvolle Einheiten werden bezahlt und bleiben erhalten; Einheiten mit unzureichendem Wert werden von niemandem ausgewählt, müssen ihre Preise senken, sich verbessern oder durch externe Anbieter ersetzt werden.

Womit wird abgerechnet? Mit Token.

Es unterstützt atomare, hochfrequente Mikroabrechnungen. Der Wert einer einzelnen Transaktion ist extrem niedrig – ein einzelner API-Aufruf kann nur 0,001 Yuan kosten; die Frequenz ist extrem hoch, Zehntausende Aufrufe pro Sekunde. Gesetzliches Zahlungsmittel ist nicht teilbar und muss über offizielle Institutionen abgewickelt werden, es kann diese Granularität nicht bewältigen. Token können durch Buchungen in Millisekunden und fast zu Nullkosten erfasst werden. Sie lassen sich zudem mit intelligenten Verträgen kombinieren, um „bedingte Auslösung und automatische Zahlung“ zu realisieren: Sobald ein Bericht erfolgreich übermittelt wurde, wird der Betrag automatisch überwiesen; entspricht die Qualität nicht den Anforderungen, wird er automatisch zurückerstattet. Wenn Mitarbeiter Geld auszahlen lassen möchten, können sie die Token nach vereinbarten Umtauschverhältnissen in reguläres Geld umwandeln.

Aber es muss unbedingt vorab gesagt werden: Punkte oder Spielchips sind keineswegs gleichbedeutend mit Geld, sie sind lediglich eine interne Anreizeinheit im Unternehmen. Sobald sie monetarisiert oder quasi monetarisiert werden, überschreitet man die Grenze zu rechtswidrigen Handlungen. Wenn diese Grenze nicht eingehalten wird, führt die gesamte vorherige Gestaltung nur zu Problemen.

Was die Anreize selbst betrifft, habe ich in meinem Buch drei marktwirtschaftliche Formen entworfen, die in der Branche als „Anreiz-Sandwich“ bezeichnet werden.

Transaktionsmodell – Der Anreizbetrag entspricht dem Stückpreis multipliziert mit der Nutzungsmenge. Der Käufer trägt das Risiko für das Ergebnis, geeignet für Einheiten der Mitte- und Hintergrundebene, die standardisierte Dienstleistungen, APIs, Rechenleistung und Daten bereitstellen.

Zwischenschichtenmodell – Der Anreizbetrag entspricht dem Rabattpreis plus einem Anteil am Ergebnis. Beide Seiten teilen sich das Risiko, geeignet für Einheiten der Mitte- und Hintergrundebene, die nicht standardisierte Dienstleistungen bereitstellen.

Ko-Investitions-Wette – Der Anreizbetrag entspricht dem Prozentsatz der Provision multipliziert mit dem Betrag des über den Plan hinausgehenden Gewinns. Die ko-investierende Seite trägt das Hauptrisiko, geeignet für Betriebseinheiten und Business Partner, die in die Betriebseinheiten eintreten; ergänzt wird dies durch eine unternehmensweite Ko-Investitions-Wette, die das Führungsteam und die öffentlichen Dienstleistungsabteilungen der Mitte- und Hintergrundebene abdeckt.

Das Raffinierte an diesem Konzept ist: Es macht es endlich zu einer sehr kostspieligen Angelegenheit, sich „in der Mitte- oder Hintergrundebene zu verstecken“.

05  Außerhalb großer Technologieunternehmen – Wie soll man handeln?

Die meisten Unternehmen haben nicht die Größe von Tencent, ByteDance oder Alibaba und müssen die Neuordnung der drei Ebenen auch nicht auf einmal abschließen. Aber drei Dinge können bereits in diesem Jahr umgesetzt werden.

Erstens: Finden Sie zuerst Ihre „Drei bis fünf Personen“.

Teilen Sie nicht einfach die Abteilungen auf, sondern ordnen Sie sie neu nach „Arbeitseinheiten“ ein, die Aufgaben übernehmen. Welche Aufgaben können von einer natürlichen Person und mehreren intelligenten Agenten in einem geschlossenen Kreislauf erledigt werden? Markieren Sie diese Aufgaben, gewähren Sie entsprechende Befugnisse und Rechnungslegungsrechte, und gewähren Sie unter geeigneten Bedingungen einen Anteil am Gewinn, um Pilotprojekte durchzuführen.

Zweitens: Geben Sie Ihrer Mitte- und Hintergrundebene (Funktionsabteilungen) ein Angebot und legen Sie ihre Größe anhand der Nachfrage fest.

Wählen Sie eine ausgereifte Fähigkeit aus – Datenanalyse, Erstellung von Materialien, Wissenspool für den Kundenservice, alles ist möglich – verpacken Sie sie zu einer internen API, versehen Sie sie mit einem Preis, erfassen Sie die Nutzung und buchen Sie die Kosten ab. Danach treiben Sie nacheinander die „Preisgestaltung“ aller Funktionen der Mitte- und Hintergrundebene voran. Funktionen, die nicht preisgestaltet werden können, sind höchstwahrscheinlich überflüssig. In der Regel sehen Sie einen Monat nach der Preisgestaltung die tatsächliche Verteilung der internen Nachfrage – das ist genau die Größe, die Ihre Funktionsabteilungen in der Mitte- und Hintergrundebene haben sollten.

Drittens: Ändern Sie nicht vorschnell das Organigramm, sondern ordnen Sie zuerst die zentralen „Arbeitsabläufe“.

Die drei Ebenen sind kein Diagramm, sondern eine Reihe von Preisbeziehungen, die auf den Kunden ausgerichtet sind. Drehen Sie die Pyramide nicht einfach um, benennen Sie die Abteilungen nicht um – Diagramm und Namen können vorerst unverändert bleiben. Entscheidend ist, die „Arbeitseinheiten“ der Mensch-KI-Kooperation miteinander zu verbinden, kundenorientierte „Arbeitsabläufe“ zu bilden und die Preisbeziehungen für Transaktionen, Zwischenschichten und Ko-Investitionen klar zu regeln.

Wenn dieser Schritt umgesetzt wird, entstehen mehrere „Hauptadern“, die den Markt in das Unternehmen einspeisen – das Organigramm wird sich dann von selbst anpassen. Wenn dieser Schritt nicht umgesetzt wird, bleibt selbst das schönste Organigramm nur eine „erweiterte Pyramide (Hierarchy Pro)“.

Deshalb beurteile ich, ob eine Organisation wirklich eine Veränderung durchgemacht hat, nie danach, welche neuen Konzepte sie propagiert, wie viele Ebenen ihre Struktur hat oder wie viele Ausschüsse sie eingerichtet hat. Es kommt nur auf eines an: Gibt es innerhalb dieser Organisation bereits die erste echte „marktwirtschaftliche Transaktion“? Wenn nicht, sind alle ihre Maßnahmen zur Marktorientierung, Plattformbildung und Agilität nur Werbeslogans.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto „Mu Sheng Büro“ (ID: hrm-yun), Autor: Mu Sheng, veröffentlicht mit Genehmigung von 36Kr.