Sei der Brunnengräber hinter Startup-Gründern: Unterstütze Gründer beim Aufbau erfolgreicher Unternehmen

Aufbau eines umfassenden Finanzsystems durch die Realwirtschaft, tiefgreifende Befähigung der Industrie durch das umfassende Finanzsystem.

Über den Befragten: Hu Xiaofan, Gestalter und Praktiker der großen Finanzarchitektur. Mit 18 Jahren Erfahrung in Finanzierung und Venture Capital war er bei China Merchants Bank, HSBC, CDH Baifu, bekannten US-Dollar-Fonds und Technologiefonds unter führenden Internetplattformen tätig. Derzeit konzentriert er sich auf die Inkubation von Technologieunternehmen und legt Wert auf gemeinsame Strategieentwicklung, industrielle Synergien und langfristige Begleitung.

I. Drei Wendungen in 18 Jahren: Verbindung von Kapital, Industrie und Unternehmern

Von China Merchants Bank und HSBC zu CDH Baifu, dann zu US-Dollar-Fonds und Technologiefonds von Internetplattformen – Sie sind 18 Jahre lang im Finanz- und Venture-Capital-Bereich tätig und die Sprünge zwischen den Stationen waren jeweils groß. Wenn Sie diese Erfahrungen mit einer Hauptlinie verbinden würden, was wäre das?

Hu Xiaofan: Rückblickend ist die Hauptlinie ganz klar: In verschiedenen Phasen kontinuierlich Systeme aufbauen, die Kapital, Industrie und Unternehmer verbinden.

In den frühen Berufsjahren habe ich bei mehreren führenden Finanzplattformen Erfahrungen gesammelt und lange Zeit mit vermögenden Kunden, Unternehmern und Investoren zusammengearbeitet. Im Laufe von 18 Jahren habe ich schrittweise eine Methodik entwickelt, um Menschen zu beurteilen, Angelegenheiten einzuschätzen und Ressourcen zu verteilen. Sie ähnelt einem ständig iterierenden „großen Modell“, das mir hilft, zu beurteilen, welche Menschen große Unternehmen aufbauen können und welche Strukturen Chancen auffangen können.

Bei China Merchants Bank und HSBC habe ich gelernt, die Vermögensallokation mit langfristigem Maßstab zu betrachten: Zuerst die Gesamtstruktur des Kunden verstehen, dann über konkrete Produkte sprechen. Bei CDH Baifu habe ich weiter erkannt, dass Vertrauen nicht nur aus zwischenmenschlichen Beziehungen stammt, sondern vor allem aus klaren und stabilen strukturellen Vorkehrungen.

Später bin ich zu Investmentinstituten gewechselt, habe am Aufbau von Kapitalbeschaffungssystemen mitgewirkt und begonnen, Kapital mit Geschäftsszenarien und strategischen Ressourcen zu verbinden. Danach habe ich bei dem Technologiefonds einer Internetplattform ein konkretes Verständnis für industrielle Synergien entwickelt: Industrieressourcen fließen in Innovationsprojekte ein, und die neuen Produkte und Technologien, die aus den Projekten hervorgehen, unterstützen wiederum die Industrie.

Diese Erfahrungen haben mich überzeugt: Wahre Chancen bestehen nicht nur darin, einen Trend zu entdecken, sondern in der entscheidenden Phase des industriellen Wandels vorab Strukturen aufzubauen, die diese Chancen auffangen können.

Deshalb konzentriere ich mich jetzt auf die Technologieinkubation. Unsere Inkubations- und Investitionsstrategie zielt auf Branchen ab, in denen Spitzentechnologie disruptive Veränderungen bewirken kann, um die richtigen Menschen zu finden und mit ihnen zusammen großartige Unternehmen aufzubauen, die die Welt verändern. Gleichzeitig schließen wir den geschlossenen Kreislauf aus „Inkubation, Investition, Kapitalbeschaffung, Verwaltung und Exit“, sodass Inkubation, Investition, Kapitalbeschaffung, Verwaltung und Exit ineinandergreifen und einen nachhaltigen Zyklus bilden.

II. Große Finanzarchitektur: Strategie als Leitfaden, Kapital als Werkzeug, Architektur als Ergebnis

Sie sprechen oft von dem Konzept der „großen Finanzarchitektur“. Viele Menschen denken bei Finanzen zuerst an das Kapital selbst – woher das Geld kommt und wohin es investiert wird. Warum sprechen Sie nicht nur über Kapital? Was genau bedeutet diese Architektur?

Hu Xiaofan: Ich fasse sie in drei Ebenen zusammen: Strategie als Leitfaden, Kapital als Werkzeug, Architektur als Ergebnis.

Die Strategie bestimmt die Richtung, die Architektur muss der Strategie folgen; der Wert des Kapitals liegt nicht nur in der Investition, sondern vor allem in der Verbindung und Hebelwirkung. Eine Transaktion ist abgeschlossen, wenn sie erledigt ist, aber ein angemessener Synergiemechanismus kann langfristig bestehen bleiben und kontinuierlich wirken.

Diese Architektur löst das Problem der effektiven Verteilung von Ökosystemressourcen: Wie die Forschungsergebnisse von Hochschulen mit echten Bedürfnissen verbunden werden können, wie Industrieszenarien für Innovationsprojekte geöffnet werden können, wie Kapital langfristige Forschung und Entwicklung unterstützen kann und wie Talente auf geeigneten Plattformen Wert schaffen können.

Daher baut die große Finanzwirtschaft nicht getrennt von der Industrie ein neues eigenes Kapitalsystem auf, sondern basiert auf der Realwirtschaft und beginnt mit den Bedürfnissen der Industrie. Nur wenn Kapital in echte Szenarien eintritt, echte Geschäfte bedient und echte Innovationen unterstützt, kann es nachhaltigen Wert bilden. Umgekehrt hilft die Finanzwirtschaft durch die Synergie von Strategie, Kapital, Organisation und Industrieressourcen Unternehmen, ihre Betriebsfähigkeit zu verbessern und Wachstumsräume zu erweitern. Das ist auch das, was ich sage: „Die große Finanzwirtschaft auf die Weise der Realwirtschaft aufbauen und die Industrie durch die große Finanzwirtschaft tiefgehend befähigen“.

Ich nehme Danaher oft als Forschungsbeispiel. Viele Menschen achten auf seine Fähigkeit zu Akquisitionen, aber ich finde es lernenswerter, dass er durch ein reproduzierbares Betriebs- und Managementsystem immer wieder die Wechsel zwischen Geschäftsfeldern vollzieht. Die „große Finanzarchitektur“ verfolgt ein ähnliches Ziel: Sie wird zu einem Satz von Synergiewerkzeugen, die projekt- und geschäftsübergreifend wiederverwendet werden können, um allen Seiten des Ökosystems gemeinsam dabei zu helfen, langfristigen Wert zu schaffen.

III. KI und Trends: Zuerst die Richtung der Epoche beurteilen, dann den Eintrittszeitpunkt wählen

In den letzten zwei Jahren ist KI fast zu einem Thema geworden, das kein Investor umgehen kann. Manche stellen sie auf eine Stufe mit dem Internet, andere befürchten, dass es sich nur um einen weiteren Trend handelt. Warum beurteilen Sie KI als Teil der vierten industriellen Revolution? Wie wählen Sie angesichts eines solchen großen Trends den richtigen Zeitpunkt für den Einstieg?

Hu Xiaofan: Das Beurteilungskriterium ist, ob sie wirklich den Sprung der gesellschaftlichen Produktivität vorantreibt. KI ist bereits in Tausenden von Branchen im Einsatz und hat eine große Menge an neuer qualitativer Produktivität geschaffen, deshalb halte ich sie für Teil der vierten industriellen Revolution und nicht nur für einen kurzfristigen technologischen Trend.

Ein Vergleich mit dem Internet macht das deutlicher. Das Internet hat die Effizienz vor allem durch Informationsverbindung und Neugestaltung der Lieferketten verbessert; KI ist eine grundlegende technologische Veränderung, die Inhalte generieren, an Schlussfolgerungen teilnehmen und Ergebnisse liefern kann, wodurch neue Produktformen, industrielle Chancen und Produktivität entstehen.

Aus Sicht des industriellen Prozesses bewegt sich KI gerade von technologischen Dividenden zu industriellen Dividenden. Für Unternehmer geht es nicht darum, Konzepten nachzujagen, sondern KI tief mit der Industrie zu verbinden und schon in der Anfangsphase die Fähigkeit zur kommerziellen Verwertung und zur Eigenversorgung aufzubauen. Die Bewertungslogik ändert sich ebenfalls: Neben Gewinn und Umsatz kommt es auch auf das Verständnis des Gründers für die Zukunft, die Fähigkeit zur kommerziellen Umsetzung und darauf an, ob das Unternehmen globale Probleme und Schlüsseltechnologieprobleme lösen kann.

Meine Entscheidungsreihenfolge lautet: Zuerst prüfe ich, ob die Unternehmensgründungsrichtung den großen industriellen Trends und nationalen Strategien entspricht, dann die Person, zuletzt die Technologie.

Ein Trend ist keine kurzfristige Hype, sondern eine gemeinsame Kraft, die durch technologische Entwicklung, industrielle Bedürfnisse und langfristige menschliche Ansprüche entsteht. Der Eintrittszeitpunkt ist nicht umso besser, je früher man kommt. Man muss prüfen, ob die Technologie umgesetzt werden kann, ob die Szenarien klar sind und ob das Projekt einen nachhaltigen geschlossenen Geschäftszyklus bilden kann.

Man kann es so verstehen: Der Trend bestimmt die Obergrenze des Unternehmens, der Zeitpunkt beeinflusst die Kosten und die Effizienz der Gründung, und der Gründer bestimmt, wie weit das Unternehmen letztendlich kommen kann. Für ein Gründungsteam geht es nicht nur darum, Nutzer für das Produkt zu gewinnen, sondern auch um Befähiger, die Ressourcen mitbringen. Nur wer wirklich versteht, wie Produkte verwendet werden und wie die Industrie funktioniert, kann beurteilen, ob eine Innovation echten Wert schafft.

IV. Beurteilung von Menschen und Angelegenheiten: Wille, innere Stärke, Energie – erst zuletzt Fähigkeit

Sie haben gerade gesagt, dass der Gründer bestimmt, wie weit das Unternehmen letztendlich kommen kann. Wie erkennen Sie an konkreten Personen einen Unternehmer, der Trends meistern kann? Haben Sie ein eigenes Beurteilungsraster?

Hu Xiaofan: Die Beurteilung von Menschen erfordert ein Raster, aber man darf sich nicht von dem Raster einengen lassen. Wenn ich Unternehmer bewerte, betrachte ich hauptsächlich vier Dimensionen in dieser Reihenfolge: Der Wille ist wichtiger als die innere Stärke, die innere Stärke ist wichtiger als die Energie, die Energie ist wichtiger als die Fähigkeit.

Der Wille ist das Streben nach einem Unternehmen, das über kurzfristige Interessen hinausgeht. Der Unternehmer muss bereit sein, die Branche zu verändern, sie neu zu definieren oder sogar eine neue Art von Unternehmen zu schaffen. Eine so große Vision muss nicht nur im Herzen getragen werden, sondern man muss sie auch mutig aussprechen, damit sie zu einem gemeinsamen Glauben wird, der das Team zusammenhält und Ressourcen verbindet.

Die innere Stärke ist der geistige Kern, um mit langfristiger Unsicherheit umzugehen. Wenn man auf Rückschläge stößt und lange Zeit keine positive Rückmeldung bekommt, ist es die innere Stärke, die einen Menschen weitergehen lässt.

Die Energie ist nicht nur körperliche Kraft, sondern vor allem Konzentration, Regenerationsfähigkeit und die Fähigkeit, langfristig stabil Leistung zu erbringen. Unternehmer sollten unnötige Verbräuche reduzieren und ihre Lebensenergie auf wirklich wichtige Dinge konzentrieren.

Die Fähigkeit ist natürlich wichtig, aber sie lässt sich leichter im Nachhinein erlernen. Das KI-Zeitalter bringt Gleichberechtigung bei Wissen und Informationen, die Hürden für den Erwerb von Fähigkeiten sind stark gesunken. Was die Obergrenze eines Unternehmers bestimmt, ist oft nicht mehr nur die Fähigkeit, die er derzeit besitzt.

Auf dieser Grundlage braucht der Gründer noch drei Fähigkeiten: Menschen erkennen, Angelegenheiten beurteilen, sich nicht hervorheben. Er muss Menschen finden, die wirklich mit ihm zusammengehen können, in komplexen Situationen das Wesentliche erfassen und mutig Verantwortung übernehmen, sowie sein wahres Selbst bewahren, um unnötige Streitigkeiten und interne Reibungen zu vermeiden. Darüber hinaus muss der Gründer Menschen anziehen, halten und begeistern, damit das Team lange Zeit für dieselbe Vision zusammenarbeitet.

V. Fokus auf Inkubation: Fehlende Fähigkeiten an Schlüsselpunkten bereitstellen

Inkubation unterscheidet sich von reinen Finanzinvestitionen, da man nach der Investition oft tief einbezogen wird. Aber zu viel Einbeziehung kann das Urteil des Gründers stören. Wie finden Sie die Balance zwischen tiefer Begleitung und Zurückhaltung?

Hu Xiaofan: Für junge Unternehmen ist Geld nur eine der notwendigen Bedingungen. Ob hinter dem Kapital Talente, Szenarien, Aufträge, Branchenerfahrung und langfristiges Kapital verbunden werden können, beeinflusst oft die Wachstumsqualität eines Unternehmens stärker.

Das Problem vieler junger Unternehmen liegt nicht in einer falschen Richtung, sondern darin, dass das System noch nicht aufgebaut ist: Die Strategie ist nicht in umsetzbare Meilensteine zerlegt, die Talentstruktur ist unangemessen, die Kapitalplanung ist von der Geschäftsentwicklung getrennt und Industrieressourcen können nicht angebunden werden.

Deshalb ist der Kern der langfristigen Begleitung, die Methoden, die wir in großen Institutionen gesammelt haben, in junge Unternehmen zu bringen, mit den Fähigkeiten großer Unternehmen und den Standards börsennotierter Unternehmen den Aufbau von Strategie-, Organisations- und Ausführungssystemen zu unterstützen.

Die Unternehmer sehen uns als ihren ersten strategischen Partner. Der Unternehmer hat Produktkompetenz, wir haben Verständnis, Vernetzungsfähigkeit und innere Stärke. Wir investieren nicht nur Geld, sondern auch Zeit; wir inkubieren nicht nur ein Projekt, sondern auch das Bewusstsein und den Unternehmergeist des Gründers. Wir fürchten uns nicht vor dem Schritt von 0 auf 1, sind bereit, den ersten Scheck für den Traum von einer Weltveränderung auszustellen und ihnen dabei zu helfen, großartige Unternehmen aufzubauen, die die Welt verändern.

Aber die Grenze muss klar sein: Der Inkubator kann nicht anstelle des Gründers gründen, sondern stellt an Schlüsselpunkten die Fähigkeiten bereit, die dem Gründer wirklich fehlen. Wir sagen oft, dass wir „der Unternehmer hinter dem Unternehmer“ sein wollen. Das bedeutet nicht, vor die Bühne zu treten und an seiner Stelle Entscheidungen zu treffen, sondern bei der Gründung des Unternehmens an der gemeinsamen Strategieentwicklung und dem Aufbau des Kernteams teilzunehmen, bei strategischen Schwankungen die Richtung gemeinsam zu kalibrieren, in entscheidenden Schlachten die Organisationsfähigkeit zu ergänzen und zu helfen, geeignete Ressourcen anzubinden, wenn Kapital und Industrieressourcen zu Engpässen werden.

Je schneller sich die Branche verändert, desto mehr muss man dem Gründer helfen, die Hauptwidersprüche zu erfassen und große Dinge mühelos zu meistern, anstatt ihm zusätzliche Managementlast aufzuerlegen. Das Lenkrad liegt immer in der Hand des Gründers, die Aufgabe des Inkubators ist es, genau dort auszuhelfen, wo es fehlt.

Auf welche Richtungen konzentrieren Sie sich derzeit? Welche Unternehmer sind diejenigen, die Sie gerne langfristig begleiten?

Hu Xiaofan: Derzeit konzentrieren wir uns auf KI-Szenarien und Anwendungen in vertikalen Bereichen sowie auf KI-native, von Anfang an global ausgerichtete Startups. Egal ob der Unternehmer schon bereit ist, loszulegen, oder vorerst nur eine Idee hat – solange er ein Verantwortungsgefühl hat und bereit ist, mit KI eine Branche zu verbessern oder eine völlig neue Art von Unternehmen zu schaffen, lohnt es sich für uns, ihn langfristig zu begleiten.

VI. Methodik der industriellen Inkubation aus der Praxis von körperhaften Robotern betrachtet

Methodik ist leicht zu erklären, aber wenn sie wirklich auf ein junges Unternehmen angewendet wird, muss man oft die Prüfungen durchlaufen, ein Team aufzubauen, Produkte zu finden, Kapital zu beschaffen und sogar mit Geldknappheit umzugehen. Können Sie anhand eines konkreten Projekts erläutern, wie diese Inkubationsmethode umgesetzt wird?

Hu Xiaofan: Wir