Unter dem allumfassenden KI-Hype in der gesamten Unternehmenswelt – landet der CIO in der „ICU“?

Vor kurzem wurde Lao Yang eingeladen, an der vierteljährlichen Betriebsanalysekonferenz eines Konzerns teilzunehmen. Der CIO des Unternehmens berichtete über den Fortschritt und die praktische Umsetzung von KI. Die Präsentation war offensichtlich von KI erstellt worden, sie war voll von technologischem Flair, bunt gestaltet, und reichte von der Rechenleistung über die Agentenplattform bis hin zu Datenverwaltung und Daten-Middle-Plattform.

Plötzlich unterbrach der Chef ihn: "Das verstehe ich nicht, du brauchst das nicht zu erklären. Sag mir nur, wie viel Gewinn KI dem Unternehmen in diesem Jahr eingebracht hat und wie viele Mitarbeiter dadurch optimiert werden konnten."

Im Konferenzraum herrschte einige Sekunden Stille. Der CIO sagte, dass KI in der aktuellen Phase des Unternehmens eine langfristige Investition sei........

Bevor er den Satz beenden konnte, unterbrach ihn der Chef und wandte sich an die Fachabteilungen, um ihnen dieselbe Frage zu stellen.

Der Leiter der Fachabteilung sagte, dass die Effizienzsteigerung sehr deutlich sei. Mit Workbuddy könnten sie selbst Software entwickeln, ohne bei der Informationsabteilung einen Termin in der Warteschlange beantragen zu müssen.

An dieser Stelle denke ich, dass alle das bereits verstanden haben. Kommt Ihnen diese Szene nicht bekannt vor?

Fühlen Sie sich als CIO in diesem Moment nicht auch von einem Gefühl der Besorgnis erfüllt?

Wird der CIO unter dem allgemeinen KI-Boom im Unternehmen auf die „Intensivstation“ kommen?

Die Intensivstation, von der Lao Yang heute spricht, ist nicht die im Krankenhaus, sondern die „Intensivstation“ in der Organisation: Der CIO ist zwar noch im Stellenplan, nimmt noch an Besprechungen teil und unterzeichnet noch Dokumente, aber seine Präsenz wird nur noch durch ein Beatmungsgerät aufrechterhalten.

Fünf „Lebenszeichen“-Indikatoren sinken

Lao Yang ist der Ansicht, dass man im KI-Zeitalter nicht darauf achten muss, wie viel Technikverständnis der CIO hat oder wie groß sein Team ist, um zu beurteilen, ob der CIO eines Unternehmens auf dem Weg zur „Intensivstation“ ist. Es reicht, die folgenden fünf Indikatoren zu betrachten.

Erstens: Das Budget wird aufgeteilt

Im jährlichen Digitalisierungsbudget des Konzerns wird der KI-Anteil nun auf die Fachbereiche aufgeteilt und von den Fachverantwortlichen genehmigt. Der CIO verwaltet zwar noch das Rechenzentrum, das Netzwerk und den ERP-Betrieb, aber all dies stellt sich als Kostenstelle dar. Für KI wird eine Wachstumsgeschichte benötigt, aber das Problem ist, dass seitdem die Fachabteilungen mit Workbuddy selbst Software entwickeln, dieser Budgetteil nicht mehr über den CIO läuft.

Zweitens: Der Projektleiter wird ausgetauscht

Früher war der CIO immer der Leiter bei der Einführung digitaler Systeme. Aber jetzt kann der Leiter von KI-Projekten der stellvertretende Geschäftsführer für Fachbereiche, der Betriebsleiter oder sogar der Personalchef sein. Der Name des CIO taucht in der Spalte „Dienstleistungs- und Unterstützungsabteilung“ auf, oder er wird sogar umgangen.

Drittens: Das Recht zur Auswahl der Lösungen geht verloren

Die Fachabteilung sucht selbst Anbieter aus, verhandelt den Preis und informiert erst danach die Informationsabteilung, dass die Technik „angeschlossen“ werden soll. Dieses Vorgehen hieß vor zehn Jahren „Schatten-IT“, heute ist es weiterentwickelt und heißt „selbstständige Erstellung von Agenten durch Fachbereiche“. Der CIO erfährt es als Letzter, muss aber als Erster die Verantwortung übernehmen.

Viertens: Die Verantwortung nimmt zu statt ab

Bei Datenlecks, Problemen mit generierten Inhalten, Ausfällen von Servern aufgrund von Schnittstellenverbindungen oder versehentlich gelöschten Daten – wer wird als Erster in den Konferenzraum gerufen? Immer noch der CIO. Das Problem ist, dass die Verwaltungsbefugnis nach außen geht, während die Verantwortung nach innen gedrückt wird. Man kommt nicht um das Schicksal des „Sündenbocks“ herum, und dieses Scherenverhältnis ist am schmerzhaftesten.

Fünftens: Die Einflussnahme verliert an Wert

Bei Berichten kann er keine fachbezogenen Geschäftssprachen verwenden, sondern nur Parameter, Architekturen und Parallelverarbeitung erläutern. Der Chef unterbricht ihn möglicherweise nach weniger als 30 Sekunden und wendet sich an den Fachverantwortlichen: „Was halten Sie von dieser KI? Ist sie einsatzbereit?“

Nach Ansicht von Lao Yang befinden sich CIOs, die zwei der oben genannten Punkte erfüllen, im Grunde in einem suboptimalen Gesundheitszustand. Wenn sie vier Punkte erfüllen, sind sie praktisch auf dem Weg in die organisatorische „Intensivstation“.

Warum kommt es zu dieser Situation?

Viele CIOs, die in diese Lage geraten, zweifeln zuerst an sich selbst: Kenne ich KI nicht gut genug? Oder ist die Technik meines Teams nicht gut genug?

Nach Ansicht von Lao Yang trifft das in den meisten Fällen nicht zu. Die genauen Gründe sind wie folgt:

1. Das alleinige Vertretungsrecht für Technik ist weggefallen

Früher konnte im Unternehmen nur die Informationsabteilung Systeme aufbauen, und die Fachabteilungen mussten für alle Vorhaben in der Warteschlange stehen. Dieses „alleinige Vertretungsrecht“ war die Grundlage der Macht des CIO und sein Kapital. Aber jetzt können Fachmitarbeiter mit KI selbst Agenten aufbauen, Daten abfragen und innerhalb kurzer Zeit kleine Anwendungen in Betrieb nehmen. Die Barrieren für die Softwareentwicklung sind durchbrochen worden. Der größte technische Trumpf in der Hand des CIO ist plötzlich nichts mehr wert.

2. KI ist kein IT-Projekt, sondern eine geschäftliche Veränderung

Die berufliche Gewohnheit des CIO ist das Projektmodell: Projektgenehmigung, Ausschreibung, Implementierung, Abnahme, Betrieb. Mit diesem Ablauf lassen sich Systeme gut verwalten, aber nicht Veränderungen. Der Chef will Betriebsergebnisse sehen, aber der CIO liefert Inbetriebnahmeberichte – beide sprechen unterschiedliche Sprachen und können sich nicht überzeugen. Aber um ehrlich zu sein: Wie viele Unternehmen haben nach Jahren der digitalen Transformation eine echte digitale Veränderung erreicht? Der Grund ist allen bekannt.

3. In der Organisation ist überhaupt kein Platz für den CIO vorgesehen, um „KI zu verwalten“

Viele Unternehmen haben KI-Komitees und Digitalisierungskomitees gegründet, die hoch angesiedelt sind, aber der Vorsitzende ist der Chef, die stellvertretenden Vorsitzenden sind die Leiter der Fachabteilungen, und der CIO gehört nur zur Ausführungsebene. Die Besprechungen finden statt, die Arbeit wird erledigt – aber wo ist die Entscheidungsbefugnis? Sie existiert nicht! Die Ausführungsbereitschaft muss aber auf jeden Fall gegeben sein!

Daraus geht leicht hervor, dass dies überhaupt keine Kompetenzkrise ist, sondern eine Positionskrise. Wenn die Position nicht stimmt, ist alle Mühe umsonst und kommt nur anderen zugute.

Welche Art von CIO landet wirklich in der „Intensivstation“?

Erster Typ: Technisch orientierter Lieferant

Seine KPI ist die Inbetriebnahmerate von Systemen. Für ihn ist KI nur ein Projekt: Auswahl der Lösung, Bereitstellung, Schulung, Abnahme. Nach dem Fototag der Inbetriebnahme kümmert er sich nicht mehr darum, ob jemand die Lösung nutzt – in seinen Augen ist das Angelegenheit der Fachabteilungen. Wenn der Chef Ergebnisse verlangt, kann er nur eine Menge Rechnungen für Server- und Token-Einkäufe vorweisen.

Zweiter Typ: Kostenverwalter

Er ist gut darin, Preise zu verhandeln, Wartungskosten zu senken und das Budget um drei Prozent zu kürzen. Diese Fähigkeiten sind in stabilen Phasen ein Vorteil, aber in Veränderungsphasen ein schwerer Nachteil. Der Chef braucht heute keine Leute, die Geld sparen, sondern Leute, die KI in Gewinn umwandeln können.

Dritter Typ: Passiver Mitläufer

Er wartet darauf, dass der Chef Anforderungen stellt, dass die Fachabteilungen Lösungsvorschläge einreichen, dass die Anbieter Präsentationen liefern. Wenn ein Trend kommt, ruft er ein paar Mal mit, und wenn der Trend vorbei ist, steht er immer noch am selben Fleck. Diese Person ist am sichersten – aber auch am gefährlichsten, weil die Kosten für ihre Ersetzung am niedrigsten sind.

Wie sehen dann die CIOs aus, die nicht in die „Intensivstation“ gelangen?

Lao Yang hat einige davon kennengelernt. Ihre Gemeinsamkeit ist: Sie sehen sich nicht mehr als „Person, die Systeme verwaltet“, sondern als „Person, die Regeln, Daten, Risiken und Fähigkeiten verwaltet“. Jeder kann Systeme in Betrieb nehmen, aber nur er kann die Regeln und Daten festlegen.

Wie kann der CIO vermeiden, in die organisatorische „Intensivstation“ zu gelangen?

Nach Gesprächen mit vielen CIOs gibt Lao Yang folgende Ratschläge:

Erstens: Sich zuerst das Definitionsrecht für die KI-Verwaltung sichern

Wie die Daten klassifiziert werden, welche Daten nicht aus dem internen Netzwerk herausdürfen, wer die Zugangsberechtigung für Modelle prüft, wie generierte Inhalte überprüft werden und wie Anbieter aufgenommen werden – der CIO soll zuerst einen Entwurf für diese Regeln erstellen. Sobald die Regeln in Kraft treten, müssen die Fachabteilungen auch bei größter Eile über die Informationsabteilung gehen.

Zweitens: Daten von „Vermögenswerten“ zu „nutzbaren Ressourcen“ machen

Der Satz „Daten sind Vermögenswerte“ wird seit vielen Jahren gerufen, aber die Daten der meisten Unternehmen liegen immer noch ungenutzt auf Servern herum. Man muss wissen, dass der Schlüssel zum Erfolg von KI-Projekten drei Dinge sind: Daten, Datenqualität und Berechtigungssystem. Diese Karte liegt immer in der Hand des CIO, aber bisher hat niemand sie ernsthaft ausgespielt.

Drittens: Von der Projektlieferung zur Fähigkeitslieferung wechseln

Melden Sie nicht mehr einzelne Projekte für einzelne Anwendungsfälle an, sondern schaffen Sie eine KI-Fähigkeitsplattform und einen Mechanismus zur Inkubation von Anwendungsfällen. Die Fachabteilung stellt die Anforderung, der CIO stellt die Fähigkeiten zur Verfügung, und innerhalb kürzester Zeit wird ein Prototyp erstellt. Auf diese Weise sehen die Vorgesetzten „Effizienz“, und der CIO erlangt „Unersetzbarkeit“.

Viertens: Lernen Sie, mit der Sprache des Chefs zu rechnen

Der CIO soll nicht berechnen, wie viel die Server gekostet haben oder wie viel Token eingespart wurden, sondern wie viele Arbeitsstunden eingespart wurden, wie stark die Fehlerquote gesunken ist und wie sich die Reaktionszeit für Kunden von mehreren Stunden auf wenige Minuten verkürzt hat. Dieselbe Sache, anders formuliert – und schon ist die Position im Konferenzraum eine andere.

Fünftens: Eine Gruppe von „Übersetzern“ ausbilden

Der CIO muss eine Gruppe von Mitarbeitern ausbilden, die sowohl die Fachgeschäfte als auch KI verstehen. Die Stellenplätze sollen in der Informationsabteilung angesiedelt sein, aber die Mitarbeiter arbeiten in den Fachabteilungen. Diese Mitarbeiter sind Ihre Augen und Hände und der einzige Kanal, mit dem Sie die Abteilungsgrenzen durchdringen können.

Abschließende Zusammenfassung

Wird der CIO unter dem allgemeinen KI-Boom im Unternehmen in die organisatorische „Intensivstation“ kommen?

Lao Yang ist der Ansicht, dass ein Teil der CIOs dorthin gelangen wird – aber nicht weil die KI-Technik zu stark ist, sondern weil sie die KI-Veränderung noch mit der Einstellung verwalten, mit der sie bisher Systeme verwaltet haben.

Wer leitet derzeit die praktische Umsetzung von KI in Ihrem Unternehmen? Ist es der CIO oder der Leiter der Fachabteilung? Teilen Sie uns Ihre Meinung im Kommentarbereich mit.

Dieser Artikel stammt aus dem WeChat-Offiziellen Konto "Xiangjiang Digital Review" (ID: benpaoshuzi), Autor: Lao Yang, und wird mit Genehmigung von 36Kr veröffentlicht.