Nach 4600 Hotels: Warum eröffnet GreenTree Inns immer langsamer neue Standorte?
Kürzlich hat Green Hotel die Leistungsmitteilungen für das erste und zweite Quartal dieses Jahres veröffentlicht. Die Mitteilung zeigt: Die Gruppe hat im ersten Quartal 43 neue Hotels eröffnet, im zweiten Quartal 18 neue Hotels, was einem Rückgang von mehr als 50 % gegenüber dem Vorquartal entspricht. Darüber hinaus zeigen Überwachungsdaten, dass Green im dritten Quartal dieses Jahres etwa 30 neue Filialen eröffnet hat. Obwohl dies eine Erholung gegenüber dem niedrigen Niveau des zweiten Quartals darstellt, liegt es im Vergleich zu den 41 Filialen im gleichen Zeitraum des Vorjahres immer noch um fast 40 % zurück. Warum wird dieser führende Konzern, der bereits 4600 Hotels besitzt, heute immer langsamer?
Die Verlangsamung der Filialeröffnungsgeschwindigkeit – was ist eigentlich passiert
Im Jahr 2004 kehrte Xu Shuguang mit ausländischem Hintergrund nach China zurück und eröffnete das erste GreenTree Inn in Jing'an, Shanghai. Der Zimmerpreis lag zwischen 180 und 400 Yuan, und das Konzept war ein wirtschaftliches Business-Hotel.
In jenen Jahren gab es eine große Nachfrage in dieser Preisklasse, und Green entwickelte sich extrem schnell: 100 Filialen im Jahr 2007, fast 500 im Jahr 2010, mehr als 800 im Jahr 2011, 1600 im Jahr 2013 und 2400 im Jahr 2015. Elf Jahre lang wuchs das Unternehmen von einer Filiale auf 2400 Filialen.
In dieser Phase war sein Vorgehen sehr einfach: Es platzierte sein Markenschild neben den Verwaltungszentren und Verkehrsknotenpunkten im ganzen Land, so dass Geschäftsreisende überall das grüne Schild vor dem Gebäude sehen konnten.
Das war eine Ära, in der "derjenige gewinnt, der schneller expandiert", und Green gehörte zu den Vorreitern. Im Jahr 2012 führte es GreenTree Eastern ein und wagte zum ersten Mal den Schritt in den mittel- bis oberen Preissegment. Im Jahr 2017 brachte es innerhalb eines Jahres drei mittel- bis hochwertige Marken auf den Markt: GME, GYA und GLEF, und erwarb im selben Jahr Auntie Dumpling.
Im Jahr 2018 wurde die Green Hotel Group an der New Yorker Börse notiert, und die Zeit vor und nach dem Börsengang war die Phase mit den größten Anstrengungen. Im selben Jahr wurden Green Apartment und Sleep No More Hotel eingeführt. 2019 wurde eine strategische Partnerschaft mit der Argyle Hotel Group und der City Hotel Group geschlossen, wodurch das Unternehmen auf einmal das Betriebsrecht für 13 Marken unter Argyle erhielt, und gleichzeitig das Green E-Sports Hotel eingeführt wurde.
Die Größe erreichte in diesen Jahren ihren Höhepunkt. Im Jahr 2020 betrieb Green 4340 Hotels in 345 Städten; ein Jahr später, im Jahr 2021, waren es 4659 betriebene Hotels in 367 Städten mit 337153 Zimmern. Das war sein Spitzenwert.
Im vierten Quartal 2021 eröffnete Green allein in diesem Quartal 138 Filialen. Im selben Finanzbericht befand sich auch eine Tabelle mit aufgeteilten Kategorien: 33 Luxushotels, 519 mittel- bis hochwertige Hotels, 2932 mittelklassige Hotels und 1175 wirtschaftliche Hotels.
Die mittelklassigen und wirtschaftlichen Hotels machten 88 % der Gesamtzahl aus, und die Marke GreenTree Inn allein hatte 2169 Filialen. Es verfügte über eine riesige, eher im unteren Mittelbereich angesiedelte und alternde Basis.
Wenn man nur die Gesamtzahl der Filialen betrachtet, ist Green immer noch eine Hotelgruppe mit einem riesigen Netzwerk. Aber wenn man die Veränderungen bei den neuen Filialen beobachtet, unterscheidet sich das Wachstumstempo deutlich von dem vorherigen.
Ende 2024 waren es 4425 Filialen, Ende letzten Jahres 4580 Filialen und Ende Juni dieses Jahres 4615 Filialen. Es klettert zwar langsam wieder nach oben, aber nach zweieinhalb Jahren hat es noch nicht den Stand vom Winter 2021 erreicht.
Noch anschaulicher ist das Tempo. Wie viele Filialen hat Green in den ersten drei Quartalen dieses Jahres jeweils eröffnet? 43 im ersten Quartal, 18 im zweiten Quartal und etwa 30 im dritten Quartal, während es im vierten Quartal 2021 allein 138 Filialen waren. Ein einzelnes Quartal damals kommt fast der heutigen Jahresleistung gleich.
Da stellt sich die Frage: Ist diese Verlangsamung das Ergebnis einer bewussten Bremsung von Greens Seite, oder wurde es vom Markt gezwungen, langsamer zu werden?
Die erste Reaktion vieler Leute ist, dass Greens Investitionsförderung nicht mehr funktioniert, aber nur wenige bemerken, dass Green selbst als Erster vorgeschlagen hat, "langsamer zu werden".
In der Leistungsmitteilung für das erste Quartal dieses Jahres führte Green die Verlangsamung der Filialeröffnung direkt auf zwei Punkte zurück: die Schließung ineffizienter Filialen aufgrund strategischer Überprüfungen und die Verschärfung standardisierter Prozesse. Übersetzt bedeutet das: Einige Filialen wurden aktiv geschlossen, und bei einigen neuen Filialen haben wir die Kriterien verschärft.
Das sind keine leeren Worte. Anfang dieses Jahres erstellte Green intern eine Liste ineffizienter Filialen, hauptsächlich alte Filialen in nicht zentralen Kreisen von nachgeordneten Märkten, die seit vielen Jahren in Betrieb sind und deren Ertrag pro Filiale langfristig unter dem Markendurchschnitt liegt. Insgesamt 36 Filialen wurden direkt in den jährlichen Schließungsplan aufgenommen.
Man muss wissen, dass vor fünf Jahren jede Schließung einer Franchise-Filiale sorgfältig abgewogen werden musste. Damals war Größe alles, und die Anzahl der Filialen war die Grundlage für die Bewertung.
Gleichzeitig wurde die Schwelle für die Franchisenehmer heimlich angehoben. Die Standards für die Dekoration öffentlicher Bereiche, die Hardware-Ausstattung der Zimmer und die Anforderungen an intelligente Systeme wurden dieses Jahr alle neu aktualisiert und sind viel strenger als zuvor.
In den frühen Jahren, um die Anzahl zu steigern, haben einige Regionalmanager den Franchisenehmern möglicherweise geholfen, "Wege zu finden", aber jetzt wird das vollständig eingestellt.
Es gibt noch einen leicht zu übersehenden Faktor: Mit dem steigenden Anteil mittel- bis hochwertiger Marken verlängert sich natürlich auch der Eröffnungszyklus.
Bei den neuen Filialen, die 2023 eröffnet wurden, machten wirtschaftliche Hotels noch 70 % aus. Im dritten Quartal dieses Jahres machen mittel- bis hochwertige Marken wie GME, GYA und GreenTree Inn Eastern bereits mehr als die Hälfte der neuen Filialen aus.
Von der Vertragsunterzeichnung bis zur Eröffnung eines wirtschaftlichen Hotels dauert es im günstigen Fall nur wenige Monate. Mittel- bis hochwertige Projekte haben die doppelte Größe einer einzelnen Filiale, Standortwahl, Design und Dekoration sind komplexer, und die Vorbereitungsdauer beträgt in der Regel etwa ein Jahr.
Das GreenTree Eastern Hotel in Yangpu Binjiang, Shanghai, wurde mehr als ein Jahr lang vorbereitet, was der Bauzeit mehrerer wirtschaftlicher Hotels entspricht. Die Struktur der neuen Filialen hat sich geändert, und daher sinkt die Geschwindigkeit natürlich.
Zusammenfassend ist Raumdetektiv der Ansicht, dass diese Verlangsamung zu mindestens 50 % das Ergebnis einer bewussten Entscheidung von Green ist.
Wenn die Branche von der Ära des Wachstums in die Ära des Bestands übergeht und man weiterhin an der "Priorisierung der Größe" festhält, bleibt am Ende nur eine Menge ineffizienter Filialen übrig. Wer zuerst bremst, kann möglicherweise zuerst die Richtung ändern.
Was ist das eigentliche Problem, mit dem Green konfrontiert ist?
Die Verlangsamung der Filialeröffnung ist nur ein Oberflächenphänomen. Wenn es nur etwas langsamer geht, kann man das durch Anpassungen wieder beheben. Das wirklich Beachtenswerte ist, dass die grundlegende Logik, die das Wachstum von Green stützt, langsam ins Wanken gerät.
Die Grundlage von Green war immer GreenTree Inn. Diese wirtschaftliche Marke macht mehr als die Hälfte der Gesamtzahl seiner Filialen aus und trägt zu mehr als 60 % des Umsatzes bei – sie ist die echte Basis.
Aber jetzt sinkt die Wettbewerbsfähigkeit dieser Basis.
Der direkteste Ausdruck ist der Zimmerpreis. Laut den offiziell veröffentlichten Betriebsdaten betrug der durchschnittliche Tagespreis (ADR) der gesamten Hotelgruppe im ersten Quartal dieses Jahres 152 Yuan, was einem Rückgang von 3,4 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Der RevPAR betrug 95 Yuan, ein Rückgang von 5,7 % gegenüber dem Vorjahr.
Im Branchenvergleich wird der Unterschied zwischen den Ebenen noch deutlicher. In dem ersten Quartalsbericht von BTG Hotels dieses Jahres wird ausdrücklich angegeben, dass der durchschnittliche Zimmerpreis im Segment der wirtschaftlichen Hotels des Unternehmens 183 Yuan beträgt, was einem Anstieg von 1,8 % gegenüber dem Vorjahr entspricht.
Warum lassen sich keine höheren Preise erzielen? Ein Branchenexperte sagte Raumdetektiv, dass es möglicherweise zwei Gründe gibt.
Einerseits ist das Produkt veraltet. Die letzte große Produktaktualisierung von GreenTree Inn fand 2022 statt. Die meisten Filialen sind seit mehr als fünf Jahren in Betrieb, und die Hardware wirkt deutlich veraltet.
Die wirtschaftlichen Marken von Huazhu und BTG aktualisieren ihre Produkte im Grunde alle drei bis vier Jahre, wobei Dekoration und intelligente Ausstattung erneuert werden. Die Verbraucher sind natürlich bereit, für neuere Produkte mehr zu bezahlen.
Andererseits liegt der Unterschied im Kanalbereich. Bis zu diesem Jahr hat Green etwa 100 Millionen Mitglieder, während Huazhu bereits mehr als 300 Millionen Mitglieder und Jinjiang 200 Millionen Mitglieder hat.
Mit wenigen Mitgliedern muss man den Datenverkehr über OTA-Plattformen ergänzen. Die Provisionen der Plattformen steigen ständig und nehmen den Filialen einen großen Teil des Gewinns weg. Noch wichtiger ist, dass die Gäste, die über OTA kommen, meist nach niedrigen Preisen suchen, auf den Preis achten und nicht auf die Marke. Es ist schwierig, sie zu stabilen eigenen Kunden zu machen.
Darüber hinaus kaufen Franchisenehmer, wenn sie sich einer Marke anschließen, nicht nur ein Markenschild, sondern auch die Produktstandards, Datenverkehrsunterstützung und Betriebstools der Zentrale.
Wenn diese Werte, die die Zentrale liefert, langsam nicht mehr mit dem Wettbewerbsrhythmus des Marktes Schritt halten können, müssen die Filialen die Lücken selbst schließen. Mit der Zeit sinkt die Wirtschaftlichkeit des Franchisings.
Das ist der eigentliche Grund für den Rückgang der Bereitschaft zur Filialeröffnung: Nicht dass die Franchisenehmer der Marke nicht mehr vertrauen, sondern dass der zusätzliche Wert, den das Franchising bringt, nicht mehr so attraktiv ist.
Gerade weil die Basis unter Druck steht, ist Greens Vorstoß in den mittel- bis hochwertigen Bereich besonders auffällig. Drei Marken – GreenTree Eastern, GME und GYA – bilden eine abgestufte Reihe, und das Layout wirkt sehr vollständig.
Aber nach all den Jahren hat es keine echte Durchbruch geschafft. Laut Finanzberichten belief sich die Zahl der mittel- bis hochwertigen Filialen von Green bis zum zweiten Quartal dieses Jahres auf insgesamt etwa 596, was einem Anteil von etwa 13 % entspricht.
Marken wie All-Seasons und Atour haben dagegen durch kontinuierliche Expansion eine beträchtliche Filialgröße und Markenbekanntheit aufgebaut. Im Vergleich dazu besteht bei Greens mittel- bis hochwertigem Segment noch eine gewisse Lücke in Bezug auf Größe und Markendurchdringung.
Noch problematischer ist, dass die Positionierung dieser drei mittel- bis hochwertigen Marken von Green ziemlich unscharf ist. GreenTree Eastern ist eher auf Geschäftsreisende ausgerichtet, GME ebenfalls, und GYA ist eher leicht modisch. Aber die Verbraucher können den Unterschied zwischen den dreien kaum erkennen, es gibt keine klaren Marken im Bewusstsein der Öffentlichkeit.
In der heutigen Zeit, in der es im Segment der mittelklassigen Hotels ein massives Überangebot gibt, gerät man ohne Differenzierung leicht in einen Preiskampf und kann kaum eine Spitzenposition erreichen.
Die Tür zum mittel- bis hochwertigen Segment lässt sich nie einfach durch Austausch des Markenschildes und Erhöhung der Zimmerpreise durchschreiten. Es erfordert die Unterstützung eines gesamten Systems aus Produkten, Dienstleistungen, Mitgliedern und Markenbewusstsein – kein einziges Element darf fehlen.
Green hat jetzt Produkte und Größe, aber das Markenbewusstsein baut sich langsam auf.
Die schnelle Expansion auf nachgeordneten Märkten war die wichtigste Erfolgsgrundlage von Green. Aber der Erfolg kommt auch von der Expansion in unteren Märkten, und die Schwierigkeiten entstehen ebenfalls dadurch.
Heute befinden sich etwa 60 % der Filialen von Green in Städten der dritten und vierten Ebene sowie in Kreisgebieten, und der Anteil in Großstädten liegt unter 8 %. Die Unterschiede im Layout führen direkt zu Unterschieden im Ertrag.
Das ist ein sehr typischer Größeneffekt: So schnell man damals durch die Expansion in unteren Märkten die Größe steigern konnte, so schwer ist es jetzt, die Last des bestehenden Bestands zu bewältigen.
Diese Filialen lassen sich nicht auf einmal schließen und auch nicht auf einmal in Kernstädte verlegen. Man kann sie nur schrittweise bewältigen und stetig modernisieren. Dieser Prozess wird sicherlich nicht einfach sein.
Woher soll das Wachstum nach 4600 Hotels kommen?
Nach der Verlangsamung der Filialeröffnung – worauf soll Greens Wachstum dann beruhen?
Aus seinen Aktivitäten im letzten Jahr geht die Antwort eigentlich klar hervor: Es verfolgt nicht mehr die schnelle Expansion der Filialzahl, sondern konzentriert sich auf die Effizienz der bestehenden Filialen, die Optimierung der Markenstruktur und die Aktivierung von Bestandsvermögen.
Die freigewordenen Ressourcen werden zuerst für die Anpassung der Markenstruktur eingesetzt. Im letzten Jahr ist die Zahl der mittel- bis hochwertigen Filialen von Green von 553 auf 585 gestiegen, mit einem Nettowachstum von 32 Filialen – eine stetige Erneuerung, bei der man gleichzeitig Subtraktionen und Additionen vornimmt.
Auf der Subtraktionsseite werden alte GreenTree Inn-Filialen mit langfristig unzureichenden Erträgen und veraltete gemietete Betriebsfilialen kontinuierlich ausgesondert, um Ressourcen und Personal freizusetzen, die bisher in ineffizientem Vermögen gebunden waren.
Zweitens ist die Modernisierung des Bestands sein Hauptschlachtfeld. Die meisten der mehr als 4000 Filialen sind alte Filialen, und jede Produktaktualisierung ist ein Projekt im Umfang von tausend Filialen.
Die Lösung von Green besteht darin, die Kosten für die Modernisierung pro Zimmer auf ein für Franchisenehmer akzeptables Niveau zu senken, indem eine leichte Renovierung durchgeführt wird. Gleichzeitig werden die Marketing- und Preisgestaltungstools der Zentrale an die Filialen weitergegeben: Vorlagen für umfassende neue Medieninhalte, lokale Datenverkehrsförderung, Optimierung von OTA-Shops, dynamische KI-Preisgestaltung und so weiter.
Noch bemerkenswerter ist, dass Green seine langjährige Kompetenz bei der Erschließung von nachgeordneten Märkten auf das neue Segment der Aktivierung von kulturellem und touristischem Bestandsvermögen ausweitet.
In den letzten Jahren sind viele kulturelle und touristische Projekte an verschiedenen Orten unvollendet geblieben, und alte Ferienhotels haben schlechte Betriebsergebnisse. Green übernimmt diese harten N