Steckt hinter den Manner-Mitarbeitern, die hin und wieder Fehler begehen, das Manner-Geschäftsmodell, das gezwungen ist, eine „extrem komprimierten“ Betriebsweise zu verfolgen?

Das „Zwei-Personen-Ein-Laden“-Modell von Manner konzentriert den Großteil seines Geschäfts auf die Morgenstunden.

In letzter Zeit sind bei Manner einige interessante Kontroversen aufgetreten, die es wert sind, vertieft nachzudenken.

Ein Kunde in Guiyang kaufte einen 473-ml-Großbecher Manner und stellte nach dem Trinken fest, dass darin ein 355-ml-Klebecher steckte, wobei die Bezeichnungen der beiden Becher unterschiedlich waren. Die Manner-Filiale erklärte, dass es am Morgen zu voll war und die übereinander gestapelten Becher nicht bemerkt wurden. Das Unternehmen hat sich bereits entschuldigt und ist bereit, das Geld zurückzuerstatten oder ein neues Getränk nachzuliefern.

Ein Verbraucher in Peking mit einer Milchallergie bestellte innerhalb von zwei Monaten sieben Mal in derselben Manner-Filiale und zahlte jedes Mal extra für Hafermilch, aber sieben Mal hintereinander wurde versehentlich Kuhmilch hinzugefügt.

Die häufigen Kontroversen haben auch die Probleme im Betriebsmodell von Manner offengelegt. Das Übereinanderstapeln von Bechern ist wahrscheinlich kein zufälliger Fehler, und das falsche Hinzufügen von Milch ist auch keine absichtliche „Schikane“. Diese Probleme sind wahrscheinlich die unvermeidliche Fehlerrate bei der Bedienung durch Mitarbeiter bei extremem Betrieb, der durch das Modell von Manner zur Kompression des Personaleffizienzverhältnisses verursacht wird.

Wie die meisten Cafés sind die meisten Bestellungen von Manner am Morgen konzentriert, und die Manner-Filialen werden das ganze Jahr über nur von ein oder zwei Mitarbeitern betrieben, sodass Fehler bei Details unvermeidlich sind.

Das von Manner gewählte Segment der erschwinglichen Premium-Kaffees steht zudem zwischen dem Preisdruck von Luckin und Cotti und dem „Dritten Ort“-Erlebnis von Starbucks, sodass der Spielraum für Fehler ohnehin nicht groß ist.

Die Kontroversen sind vielleicht nur das Oberflächenphänomen. Das wirklich Beachtenswerte ist, wie das Modell von Manner das gesamte Tagesgeschäft auf zwei bis drei Stunden konzentriert, wie es eine Filiale mit nur ein oder zwei Personen betreibt und wie es seine Position im „extremen“ Preissegment des heutigen chinesischen Kaffeemarktes findet, der von zwei großen Kräften dominiert wird.

Eins

Morgendliches Gedränge und die Grenzen von Filialen mit ein oder zwei Mitarbeitern – sind Kontroversen die „unvermeidliche Folge“ des Modells?

Für die Mitarbeiter von Manner ist die Zeit zwischen 7 und 9 Uhr morgens wahrscheinlich das eigentliche „Schlachtfeld“.

Um den Arbeitsdruck der Mitarbeiter in den Manner-Filialen vor Ort zu verstehen, hat das Xinshi Research Institute zu verschiedenen Zeiten am Vormittag und Nachmittag mehrere Manner-Filialen für praktische Erfahrungen besucht.

Um 9 Uhr an einem Werktag, zur Hauptverkehrszeit auf dem Weg zur Arbeit, besuchten wir eine Manner-Filiale in der Nähe eines Bürogebäudes. Wir sahen zwei Mitarbeiter, die ununterbrochen Kaffee zubereiteten. Einige Kunden warteten sitzend auf ihren Kaffee, und mehrere Lieferfahrer warteten an der Theke auf ihre Bestellungen. Obwohl nicht sehr viele Personen vor Ort waren, musste man beim Bestellen oft Schlange stehen.

Während unseres Aufenthaltes hörten wir immer wieder die Bestellerinnerungen, die von der Arbeitsplatte von Manner kamen.

Als wir das Bestellprogramm der Filiale per Scan nutzten, stellten wir fest, dass es noch 12 ausstehende Bestellungen mit insgesamt 26 Tassen Kaffee in der Zubereitung gab. Die erwartete Wartezeit betrug etwa 20 Minuten, um die Getränke abzuholen. Normalerweise sollte diese Zeit für die meisten Unternehmen bereits die Zeit für die Arbeitsanmeldung sein, manche sogar noch früher, aber die Anzahl der Bestellungen war immer noch sehr hoch.

(Manner-Filiale vor Ort während der Vormittagszeit)

Der Grund ist einfach: Neben den sofortigen Bestellungen am selben Morgen gibt es auch Vorbestellungen.

Ein Mitarbeiter von Manner in Shanghai, Paopao (Pseudonym), erzählte dem Xinshi Research Institute: „Die Vorbestellungen werden fast alle am Vorabend aufgegeben.“

Zu der Frage, ob die Arbeit bei Manner anstrengend ist, sagte Paopao aus ihrer Erfahrung: „Die Spitzenzeit ist je nach Standort der Filiale unterschiedlich.“

Nach Ansicht von Paopao ist der Grund für die Hektik der Manner-Mitarbeiter am Morgen, dass Kunden, die früh am Morgen Getränke kaufen, nicht sofort bedient werden können. Es gibt sehr viele Dinge, die das Unternehmen am Morgen erledigen muss. „Man kann nicht sofort mit der Zubereitung von Bestellungen beginnen, nur weil die Maschine eingeschaltet ist – die Maschine muss noch eingestellt werden, und nach der Einstellung muss man noch Fotos machen.“

Nachdem Paopao jeden Morgen die Kaffee-Filiale geöffnet hat, „gibt es jeden Morgen viele Dinge, die man fotografieren und hochladen muss, bevor die Frist abläuft. Deshalb ist es morgens sehr hektisch. Außerdem gibt es viele Lieferbestellungen, da diese schon vor der offiziellen Öffnung der Filiale eingehen.“

Im Managementsystem von Manner gibt es einen standardisierten Prozess und Prüfverfahren für die Mitarbeiter, die bestimmte Betriebsvorgaben und Aufzeichnungen erfordern. Diese Prozesse sind notwendig, sodass die Mitarbeiter viel früher mit den Vorbereitungen beginnen müssen – was leicht zu einem „Stau“ der Zeit führt.

Paopao gestand dem Xinshi Research Institute: „Einige Filialen sind sehr beschäftigt, so wie die meine. Ich habe von morgens bis nach 11 Uhr keine Zeit zum Ausruhen, weil ständig Lieferbestellungen eingehen. Obwohl nicht viele Gäste vor Ort essen, reißen die Lieferbestellungen nie ab, besonders bei Aktionen ist es noch hektischer.“

Am Nachmittag stellten wir bei unseren Besuchen fest, dass viele Manner-Filialen relativ leer sind, es gibt fast keine oder gar keine Kunden, die im Laden sitzen. Einige Filialen zeigen auf Lieferplattformen an, dass sie bereits um 18 Uhr schließen, und neue Bestellungen können nur noch als Vorbestellung aufgegeben werden.

(Einige Manner-Filialen vor Ort während der Nachmittagszeit)

Paopao findet dieses Phänomen normal: „Einige Filialen schließen um 17:30 oder 18 Uhr, andere erst um 22 Uhr abends.“

Ein großer Teil des Geschäfts von Manner konzentriert sich auf zwei bis drei Stunden am Morgen. Diese extreme zeitliche Konzentration bestimmt direkt die Personalausstattung.

Wie zuvor von der Nachrichtenplattform Jiemian News berichtet wurde, verteilt Manner die Mitarbeiter nach der Leistung der Filiale: Filialen mit einem Tagesumsatz von unter 5000 Yuan werden in der Regel nur mit einem festangestellten Mitarbeiter besetzt, erst bei einem Umsatz von über 6000 Yuan werden zwei Mitarbeiter eingesetzt. Bei einem durchschnittlichen Preis von etwa 15 Yuan pro Tasse bei Manner muss ein Mitarbeiter fast 333 Tassen pro Tag zubereiten und gleichzeitig für Bestellannahme, Kasse, Warenverwaltung und Reinigung zuständig sein.

Die Zubereitungsgeschwindigkeit von halbautomatischen Kaffeemaschinen ist nicht sehr hoch. Wenn dazu noch doppelt so viele Bestellungen während der Spitzenzeit kommen, steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit deutlich an, sobald der Rhythmus gestört wird.

Auf Unternehmensebene ist das nicht einfach nur „Personaleinsparung“, sondern eine präzise Berechnung des Verhältnisses von Aufwand und Ertrag.

Die meisten Manner-Filialen sind kleine Fenster-Läden oder kompakte Filialen, sodass die Miete relativ kontrollierbar ist. Aber Personalkosten sind der am schwierigsten zu komprimierende und am leichtesten außer Kontrolle geratende Kostenpunkt im Kaffeeeinzelhandel.

Die dynamische Personalzuweisung nach Leistung macht die Arbeitskraft im Wesentlichen zu einer flexiblen Variablen: Filialen mit niedriger Leistung werden mit einem Mitarbeiter für den grundlegenden Betrieb aufrechterhalten, Filialen mit hoher Leistung werden mit zwei Mitarbeitern für die Spitzenzeit besetzt, um so einen dauerhaft hohen Personaleinsatz rund um die Uhr zu vermeiden.

Dass zwei bis drei Stunden am Morgen den größten Teil des Umsatzes generieren, bedeutet, dass die Personaleffizienz pro Zeiteinheit auf das Maximum gesteigert wird. Standardisierte Prozesse reduzieren die Abhängigkeit von individuellen Fähigkeiten, sodass neue Mitarbeiter schnell eingearbeitet werden können – aber gleichzeitig wird der Spielraum für die Bewältigung von „Ausnahmefällen“ verkleinert.

Dieses Modell beinhaltet auch die genaue Vorhersage von Manner über die zeitliche Verteilung der Besucherströme: Zuerst ist die Kaffeenachfrage der Berufstätigen stark auf die Pendlerzeit am Morgen konzentriert. Manner hat dieses Muster aktiv aufgegriffen und verstärkt, indem es einen Teil der Nachfrage durch Vorbestellungen im Voraus sichert, den Dienstleistungsradius durch Lieferungen erweitert und die Leerkosten außerhalb der Spitzenzeit durch minimalistische Filialen auf ein Minimum senkt.

Das Ergebnis ist, dass die Filialen nicht mehr nach einem gleichmäßigen Betrieb rund um die Uhr streben, sondern aktiv „Maximalleistung in der Spitzenzeit und Schrumpfung in der Nebenspitzenzeit“ wählen. Finanziell ist dies sehr effizient, da die variablen Kosten eng an den Umsatz gekoppelt sind – aber betrieblich wird der Spielraum für Fehler auf das Extremmaß gedrückt.

Die Mitarbeiter von Manner müssen in begrenzter Zeit sowohl die standardisierten Prüfungen erledigen als auch mit plötzlich hohen Bestellmengen umgehen. Das System priorisiert die „Geschwindigkeit und Anzahl der zubereiteten Tassen“ statt eines „fehlerfreien Dienstes“.

Die gelegentlich auftretenden Fehler sind wahrscheinlich das direkte Ergebnis der Abwägungen unter diesem Betriebsmodell von Manner.

Zwei

Manner balanciert Effizienz und Ertrag und „testet“ gleichzeitig die Fehlertoleranz der Verbraucher?

Ein solches extrem komprimiertes Managementmodell von Manner hat sowohl klare positive Vorteile als auch unvermeidliche negative Kosten, und es prägt direkt das Alltagserlebnis der Verbraucher.

Das Produkterlebnis der Verbraucher ist nicht einfach nur „gut“ oder „schlecht“, sondern ein Gesamteindruck aus Effizienz, Preis und Qualität.

Manner hat auch seine eigenen positiven Rückmeldungen in Bezug auf Geschwindigkeit und Vorhersehbarkeit: Obwohl das Warten während der morgendlichen Spitzenzeit üblich ist, ist der Rhythmus der Zubereitung relativ kompakt, sobald der Prozess gestartet ist. Halbautomatische Maschinen in Kombination mit relativ festen Rezepturen sorgen dafür, dass die grundlegende Qualitätskontrolle in den meisten Fällen stabil bleibt. Zum Beispiel werden die Bohnen sorgfältig ausgewählt und die Extraktionsstandards sind einheitlich – das ist einer der Kernvorteile, die Manner von reinen Billiganbietern unterscheiden.

Für viele Berufstätige ist es schon ein praktischer Wert, morgens schnell eine Tasse Kaffee mit passabler Qualität zu bekommen. Noch wichtiger ist, dass dieses „schnelle und stabile“ Erlebnis die Entscheidungskosten senkt: Die Verbraucher müssen nicht lange zwischen vielen Optionen vergleichen, sondern entwickeln eine Gewohnheit, einfach „zu Manner zu gehen“.

Ein weiteres Detail: Der Rabatt von 5 Yuan für Kunden, die ihre eigenen Becher mitbringen, verstärkt diese Gewohnheit und Kundenbindung noch weiter – seine Wirkung geht weit über einen einfachen Rabatt hinaus.

Als wir in mehreren Manner-Filialen vor Ort bestellt und die Getränke abgeholt haben, erinnerten uns die Mitarbeiter leise daran: „Beim nächsten Mal, wenn Sie Ihren eigenen Becher mitbringen, erhalten Sie 5 Yuan Rabatt.“ Aus den Beiträgen von Nutzern auf sozialen Plattformen geht hervor, dass dieser Rabatt nur für Bestellungen direkt in der Filiale gilt, nicht für Lieferbestellungen oder Online-Bestellungen.

(Quelle: Sozialplattformen)

Deshalb bringen viele Menschen morgens absichtlich ihre eigenen Becher mit und sagen an der Theke „Ich habe meinen eigenen Becher dabei“, um 5 Yuan zu sparen.

Mit der Zeit wird das fast zu einer Gewohnheit.

Die Marke gibt 5 Yuan Rabatt, um relativ stabile, häufige Stammkunden und vorhersehbare Morgenbestellungen zu gewinnen – und gleichzeitig die Kosten für Einwegbecher zu senken.

Das Mitbringen des eigenen Bechers bei Manner entwickelt sich allmählich von einem „Sparverhalten“ zu einem „Ausdruck der eigenen Persönlichkeit“, weil es den Verbrauchern signalisiert, dass sie sowohl pragmatisch als auch qualitätsbewusst, umweltfreundlich und klug sind. Dieser subtile Identitätswert schafft eine emotionale Bindung zwischen Manner und preissensitiven Berufstätigen, sodass es für Konkurrenten viel schwieriger ist, diese Kunden abzuwerben, als bei einem reinen Preiskampf.

Natürlich sind die negativen Effekte dieses Betriebsmodells von Manner ebenfalls deutlich sichtbar.

Die Fehlerrate steigt während der Spitzenzeit bei Manner leicht an: Zum Beispiel das Übereinanderstapeln von Bechern, das wiederholte falsche Hinzufügen von Kuhmilch statt Hafermilch oder das Ignorieren von Sonderwünschen sind wahrscheinlich das Ergebnis von Details, die unter hohem Druck vernachlässigt werden.

Der Service ist fast auf das Maximum komprimiert: Bei Filialen mit zwei oder sogar nur einem Mitarbeiter sind die Mitarbeiter zu sehr mit der Zubereitung von Kaffee beschäftigt, um komplexe Kommunikation oder Ausnahmefälle zu bearbeiten – deswegen kann der Service natürlich nicht mithalten.

Die Verbraucher profitieren von der Effizienz, müssen aber gleichzeitig die implizite Regel akzeptieren, dass „gelegentliche Fehler normal sind“.

Dass die Manner-Filialen am Nachmittag leer sind und einige schon sehr früh schließen, bedeutet, dass die Konsumszenarien sehr einseitig sind, es fehlt an Aufenthaltsmöglichkeiten und erweiterten Erlebnissen – was die Positionierung als „rein funktionaler Kaffee“ weiter verstärkt.

Der Erfolg des Modells von Manner liegt darin, dass es