Als Lehrling auf dem heimischen Markt und mit hohen Preisen auf dem Auslandsmarkt: Die internationale Expansion von Physical AI – warum wird es umso gefährlicher, je mehr man auf Effizienz setzt?

In den intensiven Austauschen mit zahlreichen Unternehmen in letzter Zeit richteten sich die Ängste und Überlegungen aller Beteiligten schließlich auf dieselbe Frage: Wo genau soll die Wertrealisierung von Physical AI stattfinden?

Wenn ich diese Erkenntnisse aus der ersten Ebene zusammenführe, komme ich zu drei Urteilen, die sich grundlegend von der Trition der Hardware-Expansion ins Ausland in den letzten Jahrzehnten unterscheiden:

Erstens: Räumliche Fehlausrichtung: Das Inland ist das Trainingsgelände, das Ausland ist erst der echte Markt für Geschäftstätigkeiten;

Zweitens: Wechsel des Ankerpunkts: Abschied von der Kostenleistung, die auf Materialkosten basiert, und Hinwendung zu intelligenten Prämien, die auf den Arbeitskräften im Ausland beruhen;

Drittens: Abgabe von Vorteilen: Von der reinen Ausfuhr von Produkten ins Ausland zu einer tiefen Bindung an den lokalen Markt sowie der Abgabe von Vorteilen und Beteiligungen überzugehen.

Dieser Artikel wird diese drei Urteile umfassend analysieren.

Trainingsgelände und Geschäftsmarkt

Sehen wir uns zunächst ein etwas widersprüchliches Phänomen in der Industrie an.

Als einer der vielbeachteten Zweige von Physical AI erlebt Embodied Intelligence im Inland eine beispiellose Kapitalhitze: Dichte Finanzierungsrunden folgen nacheinander, und dynamische Demonstrationen auf verschiedenen Messen tauchen stetig auf. Wenn wir aber den Blick auf die reale erste Ebene der Fertigungsindustrie richten, ist die Einkaufshaltung der Entscheidungsträger in den Fabriken außerordentlich ruhig.

Ein Unternehmer hat mir eine Rechnung aufgestellt: Der Stundenlohn von Arbeitnehmern an Produktionslinien in Zweitstädten beträgt etwa 18 bis 22 Yuan; bei der Beschaffung von Automatisierungsanlagen fordern Fabriken im Allgemeinen eine Amortisationszeit von 8 Monaten, und fast niemand akzeptiert eine Dauer von mehr als 24 Monaten. Nach seinen Zahlen grob berechnet: Wenn ein Roboter im Wert von 300.000 Yuan innerhalb von 24 Monaten amortisiert werden soll, muss er monatlich 12.500 Yuan an Personalkosten einsparen. Umgerechnet mit einem Stundenlohn von 20 Yuan entspricht das 625 Arbeitsstunden, also der Arbeitsleistung von dreieinhalb Arbeitnehmern in einer Schicht – ohne Berücksichtigung von Wartungskosten und Stromrechnungen.

Seine Schlussfolgerung ist direkt: Wenn Embodied Intelligence nur den Inlandsmarkt bedient, ist es in fünf Jahren kaum möglich, einen positiven Bruttogewinn zu erzielen, es sei denn, die Einnahmen stammen hauptsächlich von der Regierung.

Derselbe Roboter in Japan, Europa oder den USA ergibt eine ganz andere Rechnung. Die lokalen Personalkosten sind mehrfach so hoch wie im Inland, und die Schwierigkeit, Arbeitskräfte zu finden, ist die Normalität. Die Amortisationszeit eines Roboters, der stabil arbeiten kann, wird stark verkürzt.

Als Trainingsgelände ist das Inland fast unersetzlich. Hier gibt es dichte Fertigungsszenarien, eine vollständige Lieferkette und eine große Anzahl von Ingenieuren, die schnell iterieren können. Ein Problem an einem Arbeitsplatz, das heute entdeckt wird, kann nächste Woche bereits korrigiert und erneut getestet werden.

Damit Roboter von der Demonstrationsfähigkeit zur Lieferfähigkeit gelangen, müssen sie in realen Szenarien wiederholt erprobt werden. Solche Chancen sind im Inland am leichtesten zu erhalten.

Bei einer Reihe früher Projekte, die ich kürzlich gesehen habe, gibt es ein Phänomen, das sehr aufschlussreich ist: Die Unternehmen, die zuerst Einnahmen erzielen, sind oft diejenigen, die Roboter beim "Lernen" unterstützen, also für Pilotprüfung, Datenerfassung, Testbewertung und Kernsensoren zuständig sind. Die Roboterhersteller selbst bleiben dagegen zurück.

Die Logik ist einfach: Roboterhersteller haben Geld und wollen ihre Produkte schnell in den Einsatz bringen, also sind sie bereit zu zahlen, damit die Roboter lernen, zu arbeiten. Ich habe diese Art von Arbeit in meinen früheren Artikeln Lehrlingsarbeitsstunden genannt: Roboter arbeiten für Hersteller und Labore, erzeugen Daten und Fähigkeiten, und diejenigen, die dafür bezahlen, sind die Parteien, die wollen, dass die Roboter lernen, ihre Aufgaben zu erledigen. Auf dem heutigen Inlandsmarkt werden am häufigsten genau diese Lehrlingsarbeitsstunden gekauft.

Daher bildet sich eine neue Arbeitsteilung heraus: Im Inland trainieren, im Ausland Einnahmen erzielen.

Der Weg der Hardware-Expansion der vorherigen Generation bestand darin, den Inlandsmarkt zu validieren und dann das Modell im Ausland zu kopieren und auszuweiten. Für Embodied Intelligence könnte das Ausland jedoch der "einzige" Markt sein, an dem man Geld verdienen kann – die Bezeichnung "zweiter Markt außerhalb Chinas" muss aktualisiert werden.

Das bedeutet: Für Roboterhersteller ist die Auslandsexpansion keine Option mehr, die erst nach dem Wachstum des Unternehmens in Betracht gezogen wird, sondern eine Voraussetzung, die schon am ersten Tag in die Gestaltung des Unternehmens integriert werden muss. Ich habe bereits Unternehmer getroffen, die fast keine Geschäfte im Inland tätigen.

Kosteneffizienz und hohe Prämie

Nachdem klar ist, dass das Ausland der echte Geschäftsmarkt ist, stellt sich unmittelbar die Kernfrage der Preisgestaltung. Zu welchem Preis sollen wir unsere Produkte verkaufen, wenn wir über die Landesgrenzen hinausgehen?

In den letzten zwanzig Jahren war das Image von in China hergestellter Hardware auf dem Auslandsmarkt hochgradig verfestigt: Es steht vor allem für "Kosteneffizienz". Um es klar auszudrücken: Mit ähnlicher Produktqualität wird der Marktanteil durch niedrigere Preise erobert.

Dieses Etikett lockert sich gerade. Ein Gründer, der seit vielen Jahren im Ausland tätig ist, hat eine Beobachtung gemacht: Im Ausland glauben nur wenige Menschen, dass chinesische Hardware von hoher Qualität ist; aber fast niemand widerspricht der Aussage, dass sie intelligenter ist.

Elektroautos, Staubsaugerroboter, Drohnen... haben Intelligenz erstmals zu einem auffälligen Etikett für chinesische Hardware gemacht, und KI wird dieses Etikett weiter verstärken.

Das Etikett hat sich bereits geändert, aber viele Gründer halten noch an den Preisgewohnheiten der vergangenen Ära fest.

Er hat ein Beispiel für Rasenmäher genannt. Dies ist eine ausgereifte Produktkategorie: Die Hauptprodukte internationaler Marken werden für etwa 900 US-Dollar verkauft. Die typische Vorgehensweise chinesischer Unternehmen der vorherigen Generation bestand darin, Produkte mit ähnlicher Qualität herzustellen und sie für 400 US-Dollar zu verkaufen.

Sie gingen den umgekehrten Weg: Sie integrierten auf Automobilniveau ausgereifte LiDAR-Technologie in Rasenmäher und lösten das seit vielen Jahren bestehende Problem der branchenweiten Herausforderung von unbegrenztem Betrieb, d. h. es ist nicht mehr erforderlich, Grenzlinien im Voraus unter dem Rasen zu verlegen. Danach setzten sie den Preis auf mehr als das Doppelte der Produkte internationaler Marken fest. Nach seinen Aussagen verkaufen sich die Produkte sehr gut.

Dahinter steckt ein Schwungrad: Nur mit ausreichend innovativen Produkten lassen sich hohe Preise festlegen; nur mit hohen Preisen gibt es genügend Bruttogewinn, um globale Vertriebskanäle aufzubauen; Größe und Gewinn fördern wiederum die nächste Runde der Forschung und Entwicklung.

Der Ausgangspunkt dieses Schwungrads ist genau der Schritt, an den sich Gründer am wenigsten gewöhnen: den Mut, den höchsten Preis weltweit zu verlangen.

Wir sind zu sehr daran gewöhnt, durch Fleiß Marktanteile zu gewinnen. Zuerst nutzten wir die Vorteile der Lieferkette, später die Vorteile der Ingenieure. Aber jetzt werden Ingenieure auch teurer, und Marktanteile, die nur durch niedrige Preise gewonnen werden, reichen nicht aus, um nachhaltige Innovationen zu finanzieren.

Sowohl intelligente Rasenmäher auf dem Rasen als auch Embodied Intelligence an den Produktionslinien sind im Wesentlichen Physical AI, die KI in Hardware integriert und in der realen Welt arbeitet.

Der Preis eines Roboters im Ausland sollte sich an dem lokalen Gehalt orientieren, das er einspart. Die Preisgestaltung für den Auslandsmarkt nach der Kostenlogik des Inlands bedeutet, die Zukunft der nachhaltigen Entwicklung aufzugeben.

Wie ich in meinen früheren Artikeln analysiert habe, muss die Bewertungseinheit von Embodied Intelligence von der Anzahl der ausgelieferten Geräte auf die Anzahl der im Einsatz befindlichen Arbeitsstunden umgestellt werden. Für die Preisgestaltung gilt dieselbe Logik: Bei der Preisberechnung pro Gerät ist der Ankerpunkt das Material; bei der Preisberechnung pro Arbeitsstunde ist der Ankerpunkt das Gehalt.

Meiner Meinung nach ist der Wechsel des Ankerpunkts und der Logik der Preisgestaltung eine der Innovationen, die chinesische Unternehmen am wenigsten zu wagen bereit sind.

Hohe Effizienz und Sicherheitspuffer

Nach dem Wechsel des Preisankerpunkts taucht eine weitere tiefere Herausforderung auf: Wie kann erreicht werden, dass der Auslandsmarkt den unternehmerischen Erfolg des Unternehmens langfristig akzeptiert, sodass dieser hohe Bruttogewinn nachhaltig realisiert werden kann?

Es gibt eine Geschichte, die mich sehr beeindruckt hat: Ein Beamter für Investitionsförderung in Südostasien sagte zu einem besuchenden Unternehmer: "Ihr Ingenieurteam hat für uns die längste Brücke der Region gebaut – von guter Qualität und schnell fertiggestellt. Aber von der Planung über die Bauausführung bis hin zu jedem einzelnen Nagel stammt alles von Ihnen selbst. Sogar die Essensboxen für das Mittagessen der Arbeiter wurden aus China importiert. Nach dem Bau der Brücke ist bei uns vor Ort nichts zurückgeblieben." Aus diesem Grund verschärfen viele Länder jetzt ihre Investitionsbedingungen, begrüßen diese "allumfassenden" chinesischen Projekte nicht mehr und fordern stattdessen zwingend eine Bindung an lokale Interessen.

Das Schmerzhafte an dieser Geschichte ist, dass diese Unternehmen nichts Falsches getan haben. Effizienzorientierung ist genau die Kraft, die Chinas Fertigungsindustrie zu dem heutigen Stand gebracht hat – aber im Ausland kann sie zum größten Risiko werden.

Der Grund ist nicht kompliziert. Im Jahr 2025 hat Chinas Handelsüberschuss bei Waren 1 Billion US-Dollar überschritten. Viele Länder wollen chinesische Produkte einführen, finden aber zunehmend weniger Waren, die sie nach China exportieren können.

Wenn ein ausländischer Akteur nur Produkte bringt, aber keine Arbeitsplätze und keine Industrie hinterlässt, wird er umso anfälliger in politischer Hinsicht, je erfolgreicher er in wirtschaftlicher Hinsicht ist. Gewählte Regierungen müssen ihren Wählern Rechenschaft ablegen, und die Wähler kümmern sich um Arbeitsplätze – Preise und Effizienz stehen erst danach.

Ein Gründer, der in Europa aktiv ist, hat eine andere Lösung gefunden. Er hat mit einer örtlichen, alteingesessenen Fabrik mit hundertjähriger Geschichte zusammengearbeitet, nutzt deren Zweitmarke, hilft ihr, neue Arbeiter einzustellen, und greift auf deren fertiges Dienstleistungsnetz zurück.

Seine Zusammenfassung ist prägnant: Angesichts der immer höher werdenden Lokalisierungshürden ist es immer passiv, seine Unschuld zu beweisen. Eine bessere Position ist es, wenn es lokale Partner gibt, die bereit sind, für einen einzutreten.

Ein anderer Unternehmer hat noch weiter gedacht. Er ist bereits darauf vorbereitet, dass er bei der Expansion in großem Maßstab nach Europa und den USA in Zukunft möglicherweise Joint Ventures mit lokalen Unternehmen gründen muss, die über tiefe lokale Beziehungen verfügen und die Mehrheitsbeteiligung halten. Er sagt, das ähnelt der Regelung, die ausländische Automobilhersteller früher bei ihrem Eintritt in China einhalten mussten: Sie konnten nur Joint Ventures mit lokalen Unternehmen gründen, und der Anteil ausländischer Investoren durfte 50 % nicht überschreiten. Wenn der Anteil der ausländischen Seite eines Tages langsam sinken kann, ist das für ihn ein Gewinn.

Das lässt mich erkennen, dass das Endziel der Auslandsexpansion der neuen Generation von Unternehmen darin bestehen könnte, sich von der Eroberung des Marktes zur Gestaltung der Interessenverteilung zu wandeln: Welche Gewinne den lokalen Partnern überlassen werden, welche Arbeitsplätze für lokale Mitarbeiter reserviert sind, welche Glieder der Lieferkette lokalen Lieferanten übergeben werden... Einen Teil des Gewinns in Löhne und Anteile der lokalen Bevölkerung umzuwandeln, ist ein dauerhafterer Schutz als jedes Zollverhandlungsergebnis.

Der Kern der Auslandsexpansion der vorherigen Generation war die einseitige Ausfuhr von Produkten. Die aktuelle Generation muss lernen, Beteiligungen abzugeben und eine Interessengemeinschaft mit dem lokalen Markt zu bilden.

Abschließende Bemerkungen

Zusammengefasst stellen die oben genannten drei Urteile drei aufeinander aufbauende Phasen desselben Kommerzialisierungspfades dar: Mit dem Inland als Trainingsgelände wird das ingenieurtechnische Problem gelöst, ob das Produkt "geliefert werden kann". Mit dem Ausland als Geschäftsmarkt wird das Rentabilitätsproblem gelöst, wie die Technologie "verwertet werden kann". Mit Beteiligungen und Gewinnen wird ein Sicherheitspuffer aufgebaut, um das Überlebensproblem zu lösen, ob das Geschäftsmodell "nachhaltig funktionieren kann".

Nach mehr als zehn Jahren Industrieforschung habe ich zu viele Unternehmen gesehen, deren Technologie weit voraus war, die aber schließlich an der Fehlanpassung der Geschäftsstruktur scheiterten